Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

He encontrado este artículo que identifica algunos signos que te señalan de manera inequívoca la necesidad de reconvertir tu negocio. Me ha parecido un complemento adecuado a los comentarios de los dos últimos días. Por eso te los señalo a continuación, por si te convencen y te ayudan a emprender las acciones necesarias antes de que sea demasiado tarde: Reducción de ingresos y beneficios. Quizás los atribuyes a la crisis económica y te consuelas con que le pasa a todo el mundo, pero lo más probable, como repito con frecuencia, es que el modelo de negocio ya no sea adecuado. Tus empleados se marchan. En particular lo más valiosos y por diversas razones. En todo caso la responsabilidad puede ser tuya por no haber sido capaz de proporcionarles lo que les retendría en tu empresa. Fuerte competencia. Eso traduce que tus clientes se marchan con otros. Ya sabes de la importancia que desde estas páginas se da al desarrollo de una vinculación estrecha con tus clientes que haga irrelevante la presión de la competencia. Errores en tus previsiones de ventas. Como no aciertas, los beneficios se transforman en pérdidas. Pero ten en cuenta que es sólo un indicador, la causa no está aquí. Deuda excesiva e imposible de atender. Has entrado en un círculo vicioso que además te representará dificultades futuras para obtener financiación. Seguramente necesitarás de la ayuda de especialistas para salir de esa situación. Ausencia de nuevos proyectos. Tu oferta ha quedado obsoleta o no cumple ya las expectativas de tus clientes. Y careces de nuevos productos o servicios para sustituirla, bien porque no has prestado atención o porque has seguido un camino equivocado. Estrategia desenfocada. O puede que incluso carezcas de ella. La empresa se ve arrastrada hacia el caos sin...

La reducción de las ventas, la falta de anticipación a la crisis, la dificultad para desarrollar iniciativas que te ayuden a salir adelante, la situación de bloqueo ante la falta de ideas… No todo esto debes atribuirlo a los cambios del entorno, o al comportamiento inepto de reguladores y gobernantes o al abuso y la falta de ética en el sector financiero. Habrás de reconocer que tu también tomas decisiones de continuo. Es tu trabajo y eso determina cómo es tu empresa y hacia dónde se desarrolla. Pero los conocimientos que adquiriste se deprecian. El mundo cambia de modo tan acelerado que tu capacidad de seguirlo es claramente insuficiente. Tus capacidades se van amortizando aunque no registres adecuadamente esos asientos en tu contabilidad. Además debes considerar la inercia de tu organización o empresa, que se caracteriza por esa estructura monolítica e inmutable que le has proporcionado: Las mismas personas con los mismos conocimientos y desarrollando las mismas tareas y con la misma manera de pensar, tratando de permanecer anónimos y pasar desapercibidos. Y así desde hace años. El resultado es una incapacidad para afrontar con agilidad los retos actuales. La realidad se impone. Necesitas incorporar el conocimiento y las capacidades de otros al proceso de decisión estratégica que ya no puede depender únicamente de tus decisiones. Habrás de estructurar tu empresa en unidades más pequeñas, con autonomía, formadas por personas capaces de adaptarse, de cambiar y de evolucionar, de tener iniciativa y asumir...

Establecer un estándar patentado.Estamos ante la posición de vinculación máxima con el cliente descrita por el Modelo Delta para el Sistema Cautivo o en Red. En ella habrás de ser capaz de diseñar e implantar un sistema en el que operen todos los participantes de la red empresarial y registrar bajo patente su propiedad. Tu posición en la construcción del sistema ha de ser crítica y determinante, de modo que todos acepten participar en él y adherirse al estándar que establezcas. El entorno creado aparece así totalmente cerrado a la entrada de posibles competidores y el cliente está “cautivo” en su interior. Ojo al significado de la palabra “cautivo” en castellano. Algunos podrían interpretar que el cliente está prisionero en el sistema, lo cual es un error. Si la posición ha sido construida de manera correcta, la realidad es que el cliente se encuentra cautivado, encantado de estar en el centro de un ecosistema construido primordialmente para satisfacer sus necesidades de manera completa y extraordinaria, lo que además le representa enormes beneficios económicos.No es una posición sencilla del alcanzar. En muchos casos las empresas promotoras han sido capaces de  establecer el estándar y conseguir la adhesión de los participantes en el ecosistema, pero no han logrado registrar su propiedad y por tanto no pueden apropiarse de beneficios significativos. [Anterior]   Posiciones...

Bloqueo del acceso al canal de distribución. Esta primera posición en la creación de un Sistema en Red te lleva a establecer un acuerdo con el canal de distribución de tus productos de manera que impida que tus competidores puedan llegar a tus clientes por la misma vía. No siempre es sencillo conseguir ese nivel de compromiso del canal, particularmente cuando es una figura independiente. Las ventajas para él han de ser evidentes y de larga duración. En el caso de no poder alcanzar ese acuerdo, que en efecto está abierta las más de las veces sólo a grandes empresas con un alto poder de negociación, se te planteara la opción de desarrollar tu propio canal o incluso llegar de manera directa a tus clientes.   [Anterior]   Posiciones Estratégicas   [Siguiente]...

Integración con el cliente. Esta es la segunda posición que ayuda a consolidar la opción estratégica de la Solución Total para el Cliente. En ella tratas de hacer ver a tus clientes que puedes ayudarles de maneras muy diversas, al poner a su servicio tus distintas capacidades y experiencias. Tu empresa la presentas no como una mera máquina capaz de desarrollar, fabricar y distribuir productos, sino como el conjunto de competencias y conocimientos acumulados y que puedes transferir de manera eficaz a tu cliente para que él pueda alcanzar los objetivos de su negocio.Para lograr esta posición necesitas haber realizado una segmentación cuidadosa de tus clientes y disponer de un conocimiento detallado de ellos para comprender de manera precisa sus necesidades. La oportunidad será tanto más evidente cuanto mayor sea la incapacidad del cliente para satisfacer sus necesidades con sus propias competencias y tu puedas acreditar las cualificaciones que te permitirían hacerlo.Lo anterior te puede conducir, en un extremo, a asumir la subcontratación total de actividades actualmente desarrolladas por el cliente. Pero pueden darse formas más sutiles de integración mediante el establecimiento de una red de conexiones con la organización del cliente, incrementando de este modo la utilización de tus productos y mejorando la posibilidad de hacer negocios conjuntamente. Cuanto más numerosas sean las vías de integración con tu cliente, mayores serán las oportunidades de dar una respuesta eficaz a su demanda de transferencia de  conocimientos y la consolidación de tu posición ante él.   [Anterior]   Posiciones Estratégicas [Siguiente]...

La segunda posición dentro de la opción estratégica del Mejor Producto en el Modelo Delta es la de Diferenciación. Diferenciación Las empresas en esta posición intentan incorporar a su producto algunas características o funcionalidades que le hagan significativamente diferente del resto de la oferta de los competidores, con la esperanza de que los clientes las valoren lo suficiente como para pagar un sobreprecio por ellas.Como en el caso del Liderazgo en costes, la Diferenciación es una posición con enormes limitaciones para las empresas. El problema suele residir en que tan pronto como esos productos innovadores llegan al mercado, los competidores los identifican y se apresuran a copiarlos. De ahí que, cualesquiera que sean las ventajas aportadas por el producto, su diferenciación durará poco, lo que obligará a revisar dichas características y actualizarlas de continuo.Puesto que lo que atrae al cliente son únicamente las características propias del producto, cuando aparece una empresa competidora con un producto nuevo o mejor, aquel acabará cambiando de proveedor.A pesar de estas limitaciones inherentes en esta posición estratégica, es con mucho la más ampliamente adoptada y constituye la posición de partida de aquellas empresas que no consideran de manera deliberada otras opciones. Las empresas que optan por la posiciones estratégicas del Mejor Producto, organizan sus operaciones y los incentivos de sus directivos sobre la base de los resultados obtenidos con los productos (ahorro en costes, actualización de las versiones). Esto   genera fuertes barreras internas para que la empresa evolucione hacia una mayor vinculación con sus clientes. ¿Eres capaz de tener siempre en el mercado el productos con las características técnicas más avanzadas…? Entonces tampoco parece que sea ésta una posición apropiada.   [Anterior]   Posiciones Estratégicas  ...

Sólo los incompetentes se empeñan en gestionar productos genéricos.El negocio de la empresa aparecerá como genérico sólo cuando no somos capaces de mostrar diferenciación alguna respecto a lo que nuestros competidores ofrecen. Esto suele ocurrir si sólo nos preocupamos de mirar lo que hacen ellos, por lo que acabamos imitándoles. Esta es la posición dominante de la mayorías de las empresas del mundo y en todos los mercados. Comportarse así sólo tiene efectos negativos: Elimina toda posibilidad de ejercer algún tipo de liderazgo en nuestro sector, impide obtener unos resultados financieros atractivos, incapacita para servir a nuestros clientes de manera singular, y aleja de nosotros a los buenos profesionales.   Lo curioso es que el problema no está en el producto. Incluso el trabajar con una materia prima genérica no debería significar que el negocio sea genérico. Lo evita la consideración de los clientes, pues cada uno de ellos es singular y distinto. Los hacemos genéricos cuando evitamos conocer en profundidad las necesidades de esos clientes y nos contentamos con ofrecerles el mismo producto que les presentan los demás.   [Anterior]    Principios de la estrategia...

La estrategia no consiste en pelear sino en cultivar la amistad. Paradigmas de tiempos anteriores asociaban la noción de estrategia a un combate entre empresas rivales y que el objetivo final de la misma era la derrota del competidor. En la actualidad, el concepto de la estrategia es mucho más abierto y constructivo. Ya no debemos considerar que estamos en una continua confrontación con distintos grupos partícipes que nos demandan la atención de sus propios intereses, sino que deberíamos adoptar una actitud de cooperación, comprensión y amistad con cada uno de ellos. Podría sonar algo extraño por inhabitual, pero resulta evidente el efecto beneficioso que la nueva actitud tendrá para todos. Este comportamiento redundará en una acción directiva más eficaz y de mejor calidad. Que la honestidad y la transparencia orienten las relaciones con los clientes constituye la manera más inteligente de hacer negocios con ellos a largo plazo.   [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

No compites con nadie. El éxito está en la vinculación con tu cliente. La estrategia no puede consistir en describir la manera en la que podrás batir a  tus competidores. Más propiamente, tu éxito se medirá por la medida en que hayas alcanzado un alto grado de vinculación con tus clientes.   Si el foco de la atención directiva se centra sobre el cliente, la naturaleza esencial de la estrategia será el establecer una estrecha vinculación con el mismo. Dicha vinculación puede alcanzarse cuando nuestras relaciones con él son honestas y transparentes, y cuando a resultas de ellas, ambos obtenemos beneficios consistentes y de larga duración. No se trata tan sólo de mantener una relación habitual y cercana, pero superficial, sino de generar confianza y afecto.   [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

En el Modelo Delta, la opción estratégica más amplia que lleva a traspasar los límites del propio sector para crear un ecosistema económico aún más amplio que el de la empresa extendida, se denomina como la del System Lock-In. Yo traducía inicialmente esta opción como Sistema en Red o Sistema Cautivo, y en la actualidad como Ecosistema Empresarial, según se haga más énfasis en la red de empresas desarrollada o en describir la situación de máxima vinculación con el cliente. En ella, la empresa consigue una posición dominante en el mercado, de carácter monopolístico, dado que los clientes no podrán acceder a uno  propuesta mejor. Esta opción estratégica del Ecosistema Empresarial es la que muestra un abanico de opciones más amplio: ­Incluye en el concepto de empresa ampliada, formada por la propia empresa, los clientes, y los proveedores, a los complementadores como elemento más destacable. Un complementador es una empresa proveedora de productos y servicios que mejoran el portafolio de productos y servicios de la empresa a la que complementan. ­La llave para alcanzar esta posición estratégica es identificar, atraer y hacer crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo presente el más amplio nivel corporativo, y no sólo a partir de la consideración de un determinado producto o negocio, y debe continuar con la identificación e incorporación de aquellos socios externos clave que podrían llegar a convertirse en complementadores. ­El cliente continúa siendo el centro de atención de las actividades de la empresa, pero en este caso la relación se amplía al máximo nivel. ­Se presta atención al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no sólo la de un producto, y se busca que las iniciativas de innovación beneficien a todo el Sistema. ­La riqueza y profundidad con que los complementadores dan...