Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

De las lecturas de estos días he tomado algunas notas de ideas que ya han salido aquí pero que parece buen momento para recordar. No trates de imitar exactamente lo que hacen otros porque te parecen importantes, ni sigas apostando por lo que funcionó en épocas pasadas. Acabarás abocando grandes cantidades de dinero en iniciativas que no funcionarán. Una innovación lo es sólo en la medida que responde a una necesidad de los clientes o les proporciona algo que ellos piden. Tu trabajo no es encontrar compradores para tus productos sino productos para tus compradores. Tu proceso de innovación consiste en evaluar lo que estás haciendo por tus clientes y descubrir lo que no haces y lo que podrías llegar a hacer. En ocasiones esas innovaciones son muy sencillas y otras veces requieren desarrollos más técnicos y complejos. En cualquier caso todo empieza con el cliente. La opinión de los clientes es lo más útil que ellos te pueden proporcionar. Te darán la clave de lo que es más valioso, te dirán lo que funciona y lo que no, te contarán cómo se sienten en la interacción con tu empresa. Habla con ellos directamente. No cometas el error de centrarte sólo en el precio para llegar a tus potenciales clientes. Es una barrera significativa, pero no la única ni la más importante. Has de ser consistente y persistente en el logro del propósito institucional. Orientará la estrategia de la empresa. El resto son actuaciones tácticas que habrán de cambiar continuamente para adaptarse al mundo que te rodea. Si se te ocurre decir, en el contexto actual, que vas a poner en marcha un nuevo negocio, muchos te dirán que estás loco. Te aconsejarán que te mantengas en lo seguro, un trabajo discreto en una...

Algunos de vosotros me habéis pedido que amplíe el asunto tratado en la nota de hace pocos días: No discutas con tu jefe. Parece que las situaciones pueden ser más complicadas que una simple discrepancia… Si tienes un jefe que se caracteriza por sus ataques de ira, sus gritos o porque humilla a sus colaboradores en público, en efecto, tienes un serio problema. Yo diría que cada vez es menos frecuente pero sin duda te puede ocurrir a ti. Y la solución no pasa por buscar a un mediador como aconsejaban ayer de nuevo en este artículo del WSJ. Ya lo he mencionado en alguna ocasión: no trates de cambiar a tu jefe. No es tu responsabilidad y no tendrás éxito. Si te encontraras en una situación con tu jefe como las que he mencionado antes, estas son algunas cosas que deberías hacer: Mantener la calma. Te ayudará a tomar mejores decisiones. No te dejes llevar por el enfado del momento. En ese momento es su problema no el tuyo. No respondas, mantente frío y abandona el lugar si crees que no podrás controlarte. No buscar aliados. Será difícil que puedan hacer algo. Tu jefe tendrá más credibilidad y podrá defender sus argumentos. Estás solo en este asunto. Cargarte de razón. Asegúrate que conoces bien las exigencias de tu puesto de trabajo y las cumples. Haz más y mejor tu trabajo. Mira de entregarlo con anticipación y calidad. Te toca trabajar más horas. Comunicar mejor. Cuando te dirijas a tu jefe hazlo de manera breve y directa. Di primero lo más importante. No acudas con problemas sino con soluciones, y deja de lado tus sentimientos. Decidir sobre tu futuro. Mira si te compensa el desarrollo futuro que podrías tener con el desgaste que te...

¡Yo soy un hombre que casi nunca miente…! Así se solía definir con gracia un viejo amigo de larga experiencia vital. Lo divertido de la expresión es obvio. No ayuda nada a generar confianza el definirse de ese modo. Reconocer que la mayoría de las veces dices la verdad, paradójicamente, te deja fuera de la categoría de las personas honestas. No suele haber acuerdo sobre en qué medida es preciso decir la verdad en el mundo de los negocios. Para empezar los hay que no creen que exista la verdad. Consideran que es algo relativo, resultado de experiencias personales y singulares y por tanto no compensa discutir sobre ello y prefieren actuar como si ni existiera. Los hay que opinan que en muchas ocasiones no es conveniente decirla por el bien de los otros, para evitar ofenderles. Lo cierto es que en esas ocasiones lo que se trata de preservar es la propia imagen, no aparecer groseros o descorteses. Y el resultado es que uno se queda con la sensación de haber sido deshonesto. Para otros, el fin justifica los medios, por lo que no importa mentir si a cambio pueden conseguir más fácilmente lo que se proponen. Es cierto que decir la verdad no siempre es bien comprendido; en ocasiones se percibe como una crítica y quien la escucha puede no estar preparado para recibirla. La cuestión de fondo es qué actitud adoptas en un mundo fundamentalmente social y en el que necesitas construir unas relaciones de confianza y una imagen de honestidad. ¿A quién le vas a ocultar la verdad? ¿A tus clientes? ¿A tus colegas y colaboradores? ¿A tus jefes?  Sin duda habrás de cuidar la manera de comunicarte para asegurarte de que llega el mensaje que deseas y de forma...

No es nada fácil saber lo que se quiere. Y sin embargo es la pieza fundamental para construir tu iniciativa empresarial. Ayer me describía un empresario la meta última que justificaba la puesta en marcha de su empresa hacía unos pocos años. Lo expresaba de una manera tan clara y fuerte como pocas veces lo habré escuchado. Es frecuente menospreciar esta parte del proceso de formulación de la estrategia empresarial. Es fácil pensar que la descripción de la Visión de la empresa, su Misión, Aspiración y Valores, es algo secundario, destinado sólo a cubrir una finalidad de comunicación social, de creación de una imagen, pero en el fondo de poca utilidad. Sin embargo, su papel es determinante. Es lo que separa las empresa excelentes de las prescindibles. Es capaz de determinar todo el desarrollo de la estrategia y la toma de decisiones. El punto de referencia al que has de acudir ante cualquier duda acerca del camino a seguir. Tenerlo claro simplifica enormemente la toma de decisiones directivas. ¿Eres capaz de describir tu propósito? ¿Tienes claro cual es la necesidad que deseas satisfacer y el problema al que quieres dar respuesta? Nunca definas en propósito en términos del producto que fabricas, del servicio que desarrollas o del dinero que quieres ganar. Dice verdaderamente muy poco de la empresa, tiene escasa utilidad y está llamado a durar poco en el...

Hace un par de días leía este artículo del WSJ que defendía que discutir con el jefe era una manera de tener una carrera profesional de éxito. El hecho de que una determinada opinión en temas de dirección empresarial aparezca en el WSJ no es garantía de acierto. Y la interpretación de este artículo, más compleja de lo que su título puede resumir, me da pie para hacer algunas observaciones a partir de mi experiencia y que podemos debatir en los comentarios. En mi opinión, la idea con la que habría que quedarse es la contraria, discutir con el jefe no te ayudará nada en tu carrera. Podrías pensar que eso es algo obvio y sin embargo, la escasa preparación de profesionales y directivos, junto a una nueva cultura que podría denominarse como de “coleguismo” puede llevar a jóvenes profesionales sobradamente preparados a cometer graves errores. Una situación fácil de observar hoy día: El bloqueo de buena parte de empresarios y directivos actuales en cuanto al modo de relanzar sus negocios, y el elevado impacto simultáneo de las nuevas tecnologías en ellos. Los colaboradores más jóvenes pueden demostrar un buen dominio de las nuevas tecnologías junto a una creatividad desbordante. En realidad, nada distinto de lo observado en generaciones anteriores. Lo normal, por tanto, es que discrepes de las opiniones e ideas de tu jefe. Lo que no será tan normal es que establezca los sistemas y canales de comunicación adecuados para resolver esas discrepancias de manera inteligente y beneficiosa para la empresa. Quizás en el futuro si, pero en el corto plazo, será excepcional que encuentres directivos abiertos a poner en discusión sincera sus propias ideas. ¿Qué debes hacer entonces? Estar bien preparado, disponer de argumentos sólidos para defender tus propuestas en el caso...

Con frecuencia hablo en estas notas de la necesaria vinculación con los clientes dado que esto constituye la base de la estrategia en los tiempos actuales. Lo mismo cabe decir de la relación con los empleados y colaboradores aunque parece que la situación de crisis justifica decisiones y acciones que deterioran esa necesaria vinculación. Como ocurre con los clientes, en la relación con los colaboradores se identifican también dos dimensiones, la cognitiva y la emocional. La primera hace referencia a la naturaleza del trabajo, a sus requisitos y expectativas. La segunda responde al modo en que interaccionan con los compañeros y directivos, con la orientación que reciben, con su conexión con los demás. Como puede esperarse, la vinculación de los colaboradores (para las organizaciones actuales, me gusta más este término que el de empleados) tiene un efecto determinante en el esfuerzo que realizan y en su desempeño, tanto individual como en el de la empresa. Su impacto se extiende a la satisfacción de los clientes y a la identificación con la organización. La vinculación exige que se den determinadas condiciones de carácter psicológico. Los colaboradores han de sentirse útiles y valiosos, con un entorno de trabajo predecible y estable, y disponer de los recursos necesarios para poder desarrollar su trabajo. Y la ausencia de vinculación no sólo deteriora la productividad y los resultados, sino que se asocia a problemas de salud, tanto de carácter físico como psicológico. En el proceso para obtener dicha vinculación juega un papel definitivo el modo en que la organización cumple las expectativas y mantiene sus compromisos. Resulta crítico, por tanto, que se dé una comunicación constante y fluida sobre esos elementos de la relación que contribuyen a la motivación y a la identificación con la empresa. Como con los...

Es fácil reconocer en artículos y blogs de temática empresarial la promoción de una actitud de pensamiento positivo en quienes tienen responsabilidad de liderazgo por los pretendidos efectos beneficiosos sobre la motivación y asunción de retos que genera entre colaboradores. Se le ha dado en llamar el liderazgo del “Prozac” dado que genera un optimismo que recuerda al inducido por dicho fármaco y que tiene un carácter adictivo. Es indiscutible la conveniencia de disponer de la capacidad de persuasión para comunicar de manera eficaz los objetivos institucionales y generar unidad en la organización. Mucho más cuando transformar la organización y generar innovación son tareas colectivas que requieren la participación de todos. Sin embargo cada vez son más los estudios que llaman la atención sobre los efectos negativos derivados de un optimismo irracional que lleva a tomar decisiones y emprender iniciativas que son apuestas arriesgadas por no ir precedidas de una reflexión critica apropiada. Se puede llegar a dar por cierto lo que no es más que algo imaginado, y se ignoran por discordantes los signos que alertan de peligros no bien considerados. Detrás de grandes fracasos empresariales de los últimos tiempos, de nuestro país y de fuera, es posible reconocer esta actitud poco responsable. Incluso es posible que detrás de determinada pasividad para emprender acciones de renovación empresarial necesarias para salir de la crisis actual, se esconda la convicción de que pronto nos lo vendrán a arreglar unos terceros. No se trata aquí de defender una actitud pesimista, sino de reconocer la necesidad de mantener abiertos los canales de comunicación con empleados, proveedores y clientes. Se ha de escuchar con atención sus opiniones en vez de descartarlas a la ligera por parecer que discrepan con lo que es lo políticamente mejor aceptado por la...

Seguro que tienes ejemplos de marcas con las que has desarrollado un vinculo emocional que te lleva a recomendarlas vivamente a tus amigos. Igual eres uno de esos casos extremos que muestras con orgullo el tatuaje del logo de tu marca preferida (!). Toda interacción con los clientes incluye un elemento emocional aparte del transaccional, el lógico o funcional del que hablaba ayer. Es la parte emocional la que permite desarrollar la relación con el cliente y la que crea los vínculos a largo plazo. La acción de comprar es ciertamente una experiencia con una importante carga emocional; para algunos productos particularmente elevada, como cuando se trata de la compra de una casa, o de… (poner aquí lo último que compraste que te emocionó). En ocasiones, los propios vendedores se encargan de crear el entorno apropiado para suscitar esas emociones que facilitarán el cierre de la venta. ¿Pero es posible formalizar o institucionalizar ese elemento o hay que dejarlo a la libre iniciativa de cada empleado y relación comercial? Sin duda puede hacerse. Es posible enseñar a las personas en contacto directo con los clientes a cultivar ese elemento emocional, a obtener información acerca de intereses personales y profesionales, nombre y número de sus familiares más próximos, aficiones, etc. Y es posible ayudarles a incorporar esa información a una base de datos para poder disponer de ella en futuras relaciones con esos clientes. Sé que sonará artificial para algunos, quizás nos resulta culturalmente lejano, pero es un requisito obligado. Lo hacemos en nuestras relaciones personales y con colaboradores (manifiestamente mejorable) y no hay ninguna razón para no hacerlo en las relaciones comerciales. Seguro que has escuchado a empresarios que describen su éxito como más ligado a la gestión de las relaciones personales que a la...

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Quizás te pase a ti como a la mayoría. En las relaciones con los clientes te centras en los aspectos racionales: cumplimiento de plazos de entrega, rapidez en atender sus llamadas, eliminación de filtros para que sus peticiones lleguen a quien corresponda… Todo eso está bien, pero es sólo una parte de lo que el cliente percibe cuando se relaciona con tu empresa. El resto son elementos emocionales. Por ejemplo, ¿cuál sería tu valoración de un profesional del diagnóstico médico que pasara, casi sin solución de continuidad, de consultar su móvil a mirar la pantalla del ecógrafo y de ahí al ordenador donde escribe su informe?. Y todo eso sin haber realizado contacto visual con el paciente (No me he inventado el ejemplo…). Durante muchos años ha dominado un enfoque de la actividad comercial centrada en los elementos racionales. Pero en la relación con los clientes, los procesos de incorporación, retención y fidelización no se abordan correctamente si no incluyen tanto aspectos racionales como emocionales. Algunos podrían llegar a pensar que para conseguir la lealtad de los clientes te puedes permitir darles algo menos de lo técnico y racional a cambio de más de lo emocional. Tampoco es así. Puede parecer algo sutil pero es importante y no se entiende porque se mantienen paradigmas obsoletos de la estrategia empresarial. Hablo de clientes que quieres que sean fieles a tu oferta, no de clientes genéricos o desconocidos. Y considero ahora los elementos racionales de la misma. Esos elementos no deben ser objeto de comparación con ofertas de terceros. No puedes pensar en quitar algo de esa oferta comparable a cambio de una palmada en la espalda o de pagar tu las cervezas. Tu oferta, para un cliente leal a ti, debe contener todos los elementos...