Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Gary Hamel, recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella. No debieran sorprender estas cifras porque en realidad conseguir dicha identificación no parece estar entre las prioridades de los directivos. En un mundo en el que los clientes buscan cada día un valor excepcional en las propuestas que las empresas le presentan, es determinante para atraerlos y vincularlos contar con la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles. Para lograrlo los empleados deberán estar identificados en cuerpo y alma con la misión de la empresa y el trabajo que realizan. El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo: Obediencia. Es el nivel más bajo. Se caracteriza porque la gente no va más allá de presentarse al trabajo para cumplir las normas establecidas. Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados. Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos. Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto. Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas. Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar...

La situación de bloqueo que muchas empresas padecen afecta también a la capacidad de generar innovaciones. No es que sus profesionales carezcan de las competencias para desarrollarlas, es que encuentran múltiples excusas para no embarcarse en nuevas iniciativas. Esta desidia puede corregirse con pequeñas cosas que no son complicadas. Aquí tienes una lista de excusas y como combatirlas: No va a funcionar. Sigue intentándolo; la perseverancia acaba dando sus frutos. Piensa en las consecuencias negativas de no seguir intentándolo. No lo entenderán. Explícate bien y describe los resultados esperados cuando esté en marcha. Nadie aceptará mi idea. Si crees en ella encontrarás la manera de hacer que parezca útil, factible y atractiva para aquellos otros que te han de apoyar en su realización. Costará demasiado cambiar los sistemas actuales. Pon de manifiesto los beneficios que reportará y la magnitud del impacto si no se hace. Me pilla cansada. Recuerda y recupera la ilusión de los inicios de ese proyecto. No es lo nuestro. Mira de acceder a alguien con influencia en la organización y que pueda escucharte. Ya se intentó. Confróntalo. Hazles ver que las condiciones no son las mismas, trata de conseguir una prueba piloto. Demasiado adelantada. Si estás convencida de su valor en el momento actual, mira de hablar con los más que puedas e identifica las circunstancias en las que se demostrará su utilidad. Nadie me escuchará. Repasa las personas que podrían estar afectadas e interesadas en ese asunto. Elige a las que pueden estar más abiertas a escucharte   Y al final, si tras superar cada una de esas excusas nadie te sigue, piensa si estás en el lugar...

En los tiempos actuales muchos se animan a emprender nuevas iniciativas empresariales o transformar de manera radical sus negocios actuales. Y qué bien que eso sea así por el bien de todos. Es por tanto un buen momento para recordar algunos fallos, habituales en esas situaciones y que no conviene cometer: Pensar demasiado en el plan de empresa. En primer lugar habría que decir que los planes de empresa ya no deben ser como solían, pero eso nos desviaría ahora.  Lo relevante es no obsesionarse por la literalidad del plan hasta el punto de olvidar el negocio. La planificación no es lo principal, sino su adaptación y ejecución. Fiarlo todo a la imagen. El diseño de la identidad corporativa es una cosa pero no puede confundirse con la verdadera sustancia del negocio. Quedarse sólo en lo superficial no conduce a nada. Lo determinante es la capacidad de entregar una propuesta de valor, y ésta no puede demorarse. Abarcar demasiado. Es normal que bullan las ideas y se presenten oportunidades muy atractivas. Fácilmente generan excitación pero descentran y distraen de la ejecución. Es preciso ser menos ambicioso y enfocarse en lo que se puede dominar. Y eso significa empezar pequeño. Subestimar lo que se tarda. Nada va tan rápido como te piensas. El tiempo necesario para cualquier cosa siempre acaba siendo mayor. Prevé las consecuencias y qué harás si no se cumplen los objetivos en el plazo previsto. Sólo aceptar lo perfecto. Piensas conocer las necesidades de los clientes y crees ser capaz de lograr el producto perfecto para satisfacerlas. Lo cierto es que no puedes estar seguro de saber lo que quieren, ni está a tu alcance esa perfección que buscas, ni se ajustará a lo que te demanden, y te retrasará fatalmente si...

Leyendo aquí y allá me tropiezo con muchos artículos sobre liderazgo que describen comportamientos triviales de los supuestos líderes y que contribuyen a devaluar su figura. Parecerían personajes teatrales que interpretan un papel poco creíble y, por tanto, con escasa capacidad de motivación y arrastre. Creo que ya he debido comentarlo en ocasiones anteriores; en todo caso vale la pena recordarlo. Nos jugamos mucho en la identificación y desarrollo de verdaderos líderes, y más en los tiempos actuales. Confundirlos puede resultarnos desastroso, tanto en el ámbito empresarial como social. Demasiadas veces se habla de ellos para atraer la atención y ensalzarlos. Y sin embargo el liderazgo verdadero no llama la atención sobre el que lo ejerce sino sobre los demás. No es un título de privilegio sino una carga de mucha responsabilidad, un servicio a una causa superior. Las visiones reducidas, mezquinas, centradas en lo menudo no son propias de un líder. Al contrario, es la cualidad que permite descubrir las capacidades de los demás y hacer que den lo mejor de sí mismos. El líder se ocupa de aquellos a los que sirve, de ayudarles a convertirse en mejores personas. Por tanto el verdadero liderazgo no se preocupa tanto por…: …buscar reconocimiento como por darlo. …levantar barreras como por derribarlas. …crear burocracias como por desmontarlas. …establecer fronteras como en construir puentes. …evitar riesgos como en pensar a lo grande. …los resultados inmediatos como del impacto de los mismos. …controlar como por renunciar a hacerlo. Debemos dedicar tiempo a nuestro propio desarrollo e inspirar a otros a que sigan este...

A la generación de los menores de 30 años que tratan de entrar en el mercado laboral se les identifica como la generación del milenio o la generación Y. El tópico les describe como narcisistas, exigentes, caprichosos, poco comprometidos con sus empresas y nada receptivos a las críticas. En este artículo se presenta un trabajo de investigación que desmonta algunos de esos tópicos. Dado que todos tenemos que trabajar con ellos es bueno tratar de comprenderlos mejor. Tópico 1: A la generación del milenio no les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Es un error. De los que tienen trabajo, parece que están más dispuestos a aceptar la autoridad que los miembros de generaciones anteriores. Se atribuye a que aprendieron desde pequeños que si haces lo que te dicen tienes más posibilidades de éxito. Para ayudarles en su trayectoria profesional se les ha transmitir con claridad la cultura de la organización y qué se espera de ellos. Así tendrán más probabilidades de prosperar en su puesto de trabajo. Esto incluye nociones tan básicas como que se les diga a qué hora deben de llegar a la oficina, y exactamente cuándo deben entregar un proyecto. Tópico 2: Esta generación no entiende de lealtad a la empresa. Pues no parecen ser muy diferentes en el nivel de compromiso si se les compara con los de la generación del boom de la natalidad o los de la generación X; en todos ellos el compromiso es moderado. Quizá tienen esa imagen por ser gente más joven y en puestos más bajos, lo que en todas las generaciones se acompaña de mayor rotación de puestos de trabajo que en la gente mayor. Tópico 3: La gente de la generación del milenio no tiene interés en su...

Me parece que es la mejor traducción de la palabra Jugaad del Hindi. Hace referencia a como, con ingenio, puedes resolver problemas aún en un contexto de recursos limitados. Es un coloquialismo en la India para indicar que has de inventar aquello que necesitas utilizando sólo lo que tienes. Es evidente que aquí también tenemos que buscarnos la vida. En las últimas semanas me ha llegado la noticia de amigos que han puesto en marcha restaurantes o se lo están pensando (!!!). Seguro que pueden hacerlo bien, pero, en serio, no puede ser que en este país no sepamos atender otra necesidad que la muy noble de “dar de comer a la gente”. Hay que atreverse con problemas complejos y, con nuestra capacidad de improvisación y habilidad para buscarnos la vida, ser capaces de encontrar soluciones sencillas y asequibles por precio a todo el mundo. En este artículo detallan algunos ejemplos de lo que han logrado en la India, como hacer una incubadora con repuestos de automóviles a un 5% del precio de los modelos occidentales. El objetivo principal era resolver la necesidad del cliente, con un producto enormemente valioso, dentro de las limitaciones que imponía su realidad local. Si sólo se hubieran preocupado de reducir costes no lo hubieran logrado. En los momentos actuales precisamos de esta actitud; olvidarnos de rigideces y complejidades y acudir a la necesidad básica del cliente partiendo desde cero. Estas son las sugerencias para lograrlo: Radicados en el cliente. Para conocer sus necesidades y diseñar productos viables que creen para ellos un valor extraordinario. Aceptando las limitaciones. De este modo se agudiza el ingenio. Apoyándote en otros. Se ha de aprovechar y reconocer el conocimiento ya disponible y desarrollado por otros. No tiene sentido que lo rehagas tu. (Por...

Todos dicen que la buscan pero pocos la conocen o saben cómo alcanzarla. No hay directivo que se precie que no hable de innovación pero la creatividad precedente sigue siendo algo difícil de agarrar. Esto se debe en buen parte a que se persigue de manera inadecuada. Se piensa más en procesos estructurados y formales, sesiones formativas y reuniones de trabajo, mientras que los estudios existentes confirman que estos sistemas resultan poco eficaces. Es la interacción entre las personas en condiciones y entornos informales lo que estimula la capacidad de grupos de personas para pensar de manera creativa y novedosa. Aquí enlazamos de nuevo con el papel de la cultura de esas organizaciones innovadoras de la que hemos hablado en otras ocasiones. Cuando nos cuentan la manera de trabajar de las empresas más creativas nos hablan de reuniones en los pasillos o en la cafetería, o hasta altas hora de la noche, o de sesiones maratonianas de fines de semana sin descansar. Dejando de lado la anécdota, que en algunos casos roza la leyenda, la realidad es que esas empresas abordan los problemas de manera distinta. Los implicados en ellos los comparten a través de sus redes informales por toda la organización. Esa base de confianza y esa mayor comunicación multiplica la potencialidad de los recursos disponibles para encontrar soluciones. De nuevo, gente capacitada conectada a través de redes profesionales: el tema de más actualidad. Como puedes imaginar, estos resultados no se alcanzan como consecuencia de las órdenes de los directivos que desean tener una organización innovadora por decreto, sino de la interacción espontánea y habitual entre las personas. Pero los directivos pueden cooperar con algunas señales significativas. Las empresas que más destacan por su innovación la han incorporado de alguna manera al propósito...

La situación actual de las empresas lleva a que la mayoría de ellas no puedan contratar el talento de profesionales a tiempo completo. Pero pueden acceder a proveedores de servicios capaces de proporcionar empleados valiosos cuando se necesiten. Muchos de los que seguís estas notas sois proveedores de estos servicios, sin bien en un ámbito de servicios limitado. Es un buen momento para redefinir vuestra oferta de servicios y la manera de proporcionarlos. Por un lado, las empresas, que pasan por momentos de incertidumbre y falta de liquidez, necesitan más que nunca de una mayor flexibilidad para salir adelante. Por otro, un gran numero de profesionales bien preparados, obligados por las circunstancias se ven en la necesidad de redefinir su actividad profesional. Se dan las circunstancias para organizar y hacer accesibles equipos de profesionales sin necesidad de contratarlos a tiempo completo. Las pequeñas empresas podrían beneficiarse de sus servicios con un compromiso limitado y adecuado a sus necesidades. ¿Qué tipo de talento necesitas?: Contable, auditor, financiero, consultor de estrategia, agente comercial, ingeniero, informático, creativo, analista de riesgos, relaciones públicas… Sólo tienes que pedirlo. Las ventajas van mucho más allá de lo evidente: Las personas que destacan en este contexto de flexibilidad se caracterizan por espíritu emprendedor, su autonomía; se preocupan por su propia marca personal, y asumen la responsabilidad de la obtención de los resultados esperados. Son muy profesionales. Saben de la importancia de la comunicación, de cumplir los plazos de tiempo y los compromisos. Son diligentes y no pierden el tiempo. Permite construir equipos muy versátiles, de perfiles muy variados y altamente comprometidos para poder hacer frente, con las capacidades precisas, a problemas complejos. Facilita el ajustarse a las variaciones de la demanda. Los profesionales comprenden la situación y están dispuestos a entrar...

Estas notas tratan de contribuir a dar algo de luz a distintos aspectos que pueden influir en el desarrollo de las organizaciones y de las personas que las forman para que puedan llevar a cabo eficazmente su misión. Hace unos días hablábamos de los nuevos líderes que ya están a nuestro alrededor y pasan desapercibidos. Hoy podemos avanzar un poco más en esta línea llamando la atención sobre aquellos profesionales que podríamos considerar como unos diamantes en bruto pero que no somos capaces de identificar. ¿Quienes podrían ser…?: Aquellos con quienes nos cruzamos cada día casi sin darnos cuenta… Los nuevos candidatos que están siendo entrevistados… Profesionales que han sido despedidos porque tocaba reducir costes… Aquellos que se encuentran en un puesto al que no encuentran sentido… Ese discapacitado que crees que no puede ayudar mucho… La persona que, tras pagar por el error cometido, busca una segunda oportunidad…   En el fondo, lo importante es que mires a los demás con nuevos ojos y asumas lo mejor de ellos. No se trata de descubrir si son buenos, sino lo buenos que pueden llegar a ser si les dedicas el tiempo necesario para desarrollarlos adecuadamente. En efecto, depende de ti que lleguen a ser unos profesionales extraordinarios. Es cierto que el entorno influye. Si estás en el lugar equivocado quizás no sea sencilllo destacar. Pero si alguien se ocupa de uno e invierte tiempo con él puede crear las condiciones para que sea más productivo, provechoso y feliz. Piensa por un momento en tu propia trayectoria profesional. ¿A cuantos puedes recordar que hayan contribuido de manera determinante en tu desarrollo? Si no te vienen a la cabeza unos cuantos nombres… ¡malas noticias! El verdadero diamante en bruto puedes ser tu, en la medida que sepas...

Retomo un tema que sé que os apasiona a algunos de vosotros tanto como a mi. Es frecuente observar a clientes que se quejan amargamente cuando ven que los empleados les tratan siguiendo de manera estricta las políticas y procedimientos establecidos por la empresa. Me he sorprendido al aprender que en la formación de los perros lazarillos se descartan a los que obedecen todas y cada una de las órdenes que se les dan. En cambio, los valiosos para ayudar a los invidentes son aquellos que demuestran una desobediencia inteligente: Sólo obedecen aquellas órdenes que tienen sentido. ¡Menuda lección! Es obvio. Un buen perro debe mantener a salvo a su propietario. Esto significa que cuando recibe órdenes que ponen en riesgo la seguridad de su dueño, como cruzar cuando no debe, se negará a obedecer. En cambio, en muchas empresas se tiene a gala el control regular del cumplimiento de las políticas de la organización. Quien no se ajusta es “reorientado” y los obedientes, promovidos. Y la manera de logarlo es anular todo conato de reflexión, toda iniciativa espontánea de hacer las cosas de modo diferente, incluso cuando las políticas establecidas se demuestran estúpidas. Si la obediencia es una virtud en cualquier organización, también lo es el crear las condiciones para saltarse las normas sin temor, si las circunstancias así lo requieren. Y para lograrlo: Define bien el propósito y los valores. Que quede clara la razón de ser de la empresa y asegúrate que todos la conocen. Y establece los valores en relación a los comportamientos. Delega autoridad a gente con talento. Tu gente debe haberse ganado el derecho a tomar decisiones, o si no ¿porqué los tienes? Y la primera decisión que sabrán tomar es si pueden actuar según su criterio o...