Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...

Una razón del fracaso de directivos en posiciones de liderazgo ejecutivo es la tendencia a lo que se denomina micromanagement. Consiste en el ejercicio de un control excesivo e inapropiado que acaba por bloquear e inhibir a las personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. La raíz de esta disfunción directiva suele ser el perfeccionismo. La búsqueda de la perfección lleva a sobreimponerse a los colaboradores impidiendo su autonomía, la asunción de responsabilidades y la generación de confianza. Si bien hay aspectos del perfeccionismo que podrían conducir a un mejor desempeño, como el establecer el orden y unos estándares elevados, paradójicamente deteriora otros aspectos. El perfeccionista no acepta los cambios, por interpretarlos como reconocimiento de un fracaso personal que trata de disimular cayendo en la desidia y en no acabar nunca las tareas. Este rasgo de su personalidad suele estar muy arraigado por haberlo ejercitado desde tanto tiempo que se ha vuelto su manera natural de ser. De hecho, al perfeccionista le suele ir bien en las organizaciones hasta que se le promueve a puestos de responsabilidad que impliquen confiar en los demás y delegar responsabilidades. A continuación se muestran algunos problemas derivados de este comportamiento. El perfeccionista… Es incapaz de conectar con la gente y establecer relaciones, lo que deteriora sus resultados pues los colaboradores no se sienten motivados a rendir lo debido. Pierde visión estratégica y empuja a trabajar duro en los asuntos equivocados. El desempeño sufre por no destinar los recursos a las iniciativas pertinentes. Se centra en el trabajo y no en los resultados. Le importa aparentar un trabajo intenso en vez de mostrar eficacia. Hace el trabajo de otros, lo que lleva a la inacción de los buenos colaboradores y a la pérdida de la capacidad de...

Con frecuencia comento cómo el mundo en el que nos movemos es cada día más complejo. En la empresa y los negocios la complejidad viene determinada por la cantidad de información necesaria para describirlos y comprenderlos. Desde la posición directiva se suele trabajar con la idea de resolver la complejidad mediante la simplificación. Se busca reducir lo complejo para poder controlarlo, y los resultados nos demuestran la dificultad del empeño. Nos toca aceptar que la complejidad constituye el nuevo orden de nuestros tiempos y que los directivos más que comprenderla debemos aspirar a gestionarla. Comprender la complejidad es, de momento, una tarea imposible. No disponemos de herramientas útiles para penetrar en el sentido de fenómenos no lineales que a su vez interactúan entre sí y generan situaciones del todo imprevisibles e inexplicables. Quizás pienses que dirigir bien significa manejar con habilidad datos reales (investigación de mercados, cifras de ventas, …) y tomar decisiones racionales. “Hacer los números” como suelen decir en las escuelas de negocios. Sin embargo, hoy día los números sólo te conducen al error: están atrasados, son insuficientes o miran lo que no deben. Dirigir siempre se ha caracterizado por asumir la responsabilidad sobre cosas que no conoces suficientemente. Diriges a personas más expertas que tu, en entornos inciertos, y buscas evaluar oportunidades imprevisibles. Tu liderazgo se afirma en la capacidad de responsabilizarte de aquello que escapa de tu control. En consecuencia, aspira no tanto a acertar siempre como a equivocarte cada vez menos. Trata de simplificar pero no te fíes del resultado pues no será correcto. Nunca tendrás una buena estrategia. Siempre estarás a un punto de alcanzarla…...

Es probable que hayas seguido más o menos de cerca el maratón de Nueva York del pasado 3 de Noviembre. Y hay muchos que piensan que hay que estar loco para hacerlo, el mismo comentario que suscitan los emprendedores. Ambos tienen en la mente un objetivo final y lejano al que dedican el 100% de sus esfuerzos, y son capaces de llegar hasta el límite para alcanzarlo. Nuestro desempeño como empresarios y directivos exige también un entrenamiento similar al del corredor de largas distancias. Quienes se entrenan para este tipo de pruebas, se centran principalmente en dominar el ritmo y la resistencia. El logro de los objetivos del negocio exige, como en en esos corredores, entrenar para la “segunda parte de la carrera”. Requiere la preparación mental necesaria para perseverar más allá del entusiasmo inicial y saber asimilar los altibajos del negocio. Exige determinación y compromiso a largo plazo. Demanda un desempeño adecuado hoy, y mañana, y el día siguiente, y no desfallecer. Se atraviesan períodos en los que se avanza más deprisa y otros más lentos y dificultosos. Con frecuencia acompañados de dolor físico y mental. Y se escuchan voces interiores y exteriores que reclaman que abandones por las inseguridades, la falta de recursos, el agotamiento. El secreto para llegar a la meta está en la capacidad de resistencia para dar todos los pasos necesarios, unos 30.000 en la carrera, uno detrás de otro. En tu caso, te esforzarás en darlos si cuentas con lo siguiente: Verdadera pasión por lo que haces. Sin que se agote tras los primeros meses y que te ayude a sobrellevar los períodos más difíciles. Conviene que la alimentes sin cesar. Visión clara de lo que te propones. Has de centrarte en los objetivos y buscar la manera...

Decidir cuál es la estrategia adecuada o la más acertada asignación de recursos no es nada sencillo en estos tiempos de continuos y significativos cambios tecnológicos. La toma de decisiones se ha vuelto tan crítica como difícil. Los directivos corremos el riesgo de ser lentos en la respuesta o no proporcionar la verdaderamente adecuada. Algunos incluso optan por no decidir, evitando así asumir responsabilidades y atribuyen todos los efectos negativos a la crisis, la competencia y demás factores del entorno. Pero aceptando que no puedas saber todo, eso no te impide tomar buenas decisiones estratégicas. Para hacerlo: Presta más atención al futuro que a lo que tienes entre manos. Pese a ser importantes los productos y servicios actuales, pueden distraerte de lo que será determinante mañana. Esto exige despegarse de lo cotidiano y imaginar el futuro desde cero. A muchos les cuesta, pero es la manera de alcanzar nuevas posiciones estratégicas singulares. Aprende de otros sectores. Descubre iniciativas innovadoras en negocios distintos del tuyo. Apóyate en tu red de contactos para identificar lo que otros están desarrollando en sectores ajenos y busca la manera de replicar sus éxitos en el tuyo, acomodando lo que sea necesario. No tengas miedo a decidir. Aunque la información de que dispongas sea incompleta o las consecuencias aparezcan inciertas, toma una decisión. Estate tranquilo, has reunido tanta información como has podido o era razonable y la has analizado adecuadamente.   Lo que más temen tus colaboradores no es que te equivoques sino que no tomes decisiones. Les angustia y desconcierta más que nada. Y tras tomar la decisión actúa con firmeza y determinación para llevarla a cabo. Y tampoco temas revisarla y corregirla si las circunstancias cambian y los resultados no son los esperados....

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Repaso hoy una cualidad del propia de la figura del líder que se interpreta habitualmente de forma restrictiva. Es común asociar el ser íntegro con el mostrar un comportamiento honorable o virtuoso.  Esta sería una cualidad propia de la integridad moral y parecería que sólo se ejercita en contadas ocasiones. Sin embargo es razonable ampliar esta condición al ámbito profesional, y en concreto a la obligación del directivo de tomar decisiones y de hacerlo de manera clara, disciplinada y coherente. Esta cualidad es particularmente necesaria en tiempos donde el ejercicio de la responsabilidad de liderazgo exige la toma de decisiones difíciles, con opciones no sencillas de evaluar y potencialmente insatisfactorias para las partes afectadas. Creo que todos observamos hoy en empresas e instituciones comportamientos directivos poco íntegros en este aspecto. Los directivos o líderes implicados, incluso los muy experimentados, prefieren no asumir decisiones complejas pues temen el potencial impacto negativo que tendrían sobre su reputación. Es una falta de integridad profesional no tomar decisiones y atribuir a la situación de crisis los resultados negativos derivados de la propia inacción. Precisamos de directivos íntegros capaces…: de identificar adecuadamente las prioridades de su organización, de perseguirlas y defenderlas incluso cuando los resultados se muestren inciertos, de respaldar a aquellos que se animan a desafiar los retos con decisiones arriesgadas, de evitar la tentación de no hacer nada cuando las opciones sean incómodas.   El ejemplo de un directivo profesionalmente íntegro tiene un impacto enorme en la cultura de su organización. Consigue que mantenga la atención en lo importante, en el cumplimiento de la misión, en el servicio a los clientes, en la viabilidad a largo plazo y evita distracciones con asuntos menos relevantes y de corto plazo. Es necesario cultivar y ejercitar esta cualidad. Lo exige...

Hace tiempo que me resisto a escribir sobre el “coaching”. Mucho de lo que veo y leo en relación a esta actividad está equivocado.  Afortunadamente, parece que se encuentra ya en la estantería de las modas pasadas y de las prácticas abandonadas. Sin embargo, no debes confundirlo con la necesidad de disponer de un buen entrenador personal. Si algo debiéramos envidiar de los deportistas profesionales, no es ni el dinero, ni la fama, ni su forma física, sino la disciplina de escuchar y obedecer a su entrenador. Todos necesitamos de esta figura. Y seguramente te aprovechará tener más de un entrenador, pues serán de utilidad en más de un ámbito de tu vida personal y profesional. Quizás te parece que hablo de un “coach”. No exactamente. Desde luego no si por esa figura se entiende alguien que sólo se dedica  hacerte preguntas retóricas pero ni te corrige ni te hace indicaciones precisas y directas. Las retransmisiones deportivas no dedican mucho tiempo a lo que hace o dice el entrenador correspondiente. De ahí que te aconseje acudir a un evento deportivo y te sitúes cerca del área técnica. Si tienes responsabilidades directivas o deseas desarrollarlas, será un buen lugar de aprendizaje. Observarás: Que los entrenadores tienen estilos diferentes. Síguelos con atención y trata de imitar el estilo que más se ajuste a ti y a tu equipo. Que la información sobre el desempeño de sus jugadores es continuada y oportuna. Y muchas más veces es de carácter positivo y motivador que negativa o penalizadora. Que han realizado un trabajo previo muy intenso. No improvisan, conocen bien a los oponentes, han practicado innumerables veces cada jugada. Que aprovechan descansos y tiempos muertos para corregir y ajustar lo necesario. Algo de sentido común: Las reglas de juego...

Un aspecto siempre debatido es la responsabilidad en la formulación de la estrategia. Su relevancia intrínseca ha hecho que la Alta Dirección de la empresa asumiera habitualmente el protagonismo de su definición. Hoy día se aboga por una elaboración más participativa de la estrategia empresarial aunque los argumentos para hacerlo no suelen quedar bien establecidos. Esto hace que dicha idea sea evaluada por algunos como una moda y descartada por esnobismo. Lo cierto es que los puestos de liderazgo organizativo pueden sufrir ciertas limitaciones que afectarían a la calidad de su juicios estratégicos, por ejemplo: Posible aislamiento de la realidad. Desconocimiento de los efectos de sus decisiones. Escasa diversidad de pareceres. Sesgos por experiencias anteriores. Todo ello puede conducir a la selección de opciones erróneas o imposibles de ejecutar que afectarán negativamente al desempeño de la organización. Tiene todo el sentido, por tanto, en un contexto de abundante información fácilmente accesible y compartida, que diversos directivos en distintos niveles de la organización se impliquen en el debate de la formulación de la estrategia institucional. Hacerlo así permitirá la elaboración de una propuesta estratégica coherente, acorde con los principios y prioridades de la organización, asumible por todos los participantes y ejecutable con el compromiso de todos. Cada vez son más las empresas que incorporan este proceso abierto y participativo por las ventajas que proporciona: Una estrategia enriquecida por la diversidad de puntos de vista y conocimiento directo de los problemas reales a abordar. Unos planes de acción más apropiados y viables. Una mayor identificación y compromiso de los responsables de la ejecución de las iniciativas. Al actuar así se alejan de situaciones anteriores en las que nadie parecía saber cual era la estrategia de la empresa y sientan las bases para alcanzar una mayor eficacia...