Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Actuar con confianza te lleva a ganar seguridad. Mostrar confianza es importante porque, como todas las emociones, es contagiosa y se difunde entre tus colaboradores. Está demostrado que las convicciones suceden a los comportamientos. El fingir algo hasta que lo logres es una manera de hacer real lo que te propones. El actuar como si mantuvieras el control, aunque no sea cierto inicialmente, desencadena una imagen de seguridad que se extiende entre quienes te rodean y les lleva a desarrollar su verdadero potencial. Algunos directivos han nacido con la capacidad de transmitir confianza, pero no son la mayoría. Se ha de aprender a desarrollarla con formación y experiencia. También aquí son las pequeñas cosas, como el no interrumpir, el delegar asuntos sencillos, las que ayudan a generar confianza y a que ésta se transmita. La confianza incrementa las posibilidades de éxito, pero no es una solución universal. Debes contar con más cosas, como recursos, tecnología, clientes para tus productos y servicios, etc. En cualquier caso, nunca pares de buscar la manera de lograr tus objetivos y todos serán testigos de tu compromiso con tus colaboradores y con tu empresa. Muéstrate siempre abierto y realista respecto a los riesgos que asumes, pero confiado en tu capacidad. Mientras que otros se apoyan sólo en su poder para ejercer el control, tú destaca por tu confianza....

El cínico se caracteriza por desconfiar de las intenciones de los demás, por dudar de la sinceridad o la bondad de los motivos o acciones de aquellos con quienes se relaciona. Y parece que el cinismo está en alza entre directivos y colaboradores. Si no recuerdas tener que hacer frente a la actitud negativa de algunos que siempre recelan y se manifiestan excépticos contra toda lógica, es que no estás dirigiendo cómo debieras. Me sugieren algunas ideas a poner en práctica y que te podrían ayudar con ellos: No trates de convencerles de que las cosas “no están tan mal” como piensan o que están “exagerando”. Interrumpe sus discursos, reconociendo sus sentimientos y mostrando empatía (que suene auténtica). Después oriéntales a que vuelvan a las tareas encomendadas. Se honesto. No engañes a un cínico. Si descubre que no les dices la verdad, ya nunca más te creerá. Juega limpio. El cínico espera siempre injusticia. Si le demuestras su error, si le tratas bien o le salvas la cara en situaciones comprometidas, te repagará con lealtad y un buen trabajo. Haz lo que digas que vas a hacer. Si no creen al mensajero, menos creerán el mensaje. Evita el sarcasmo que desvía la atención de lo importante. Destaca el papel de cada uno, las capacidades y motivación necesarias para lograr los objetivos. No temas la discusión. Evadirse no resuelve nada. Se crecen y empeora la situación. El grupo debe saber que no es la opinión de los cínicos la que gobierna las decisiones. Plantea preguntas y ofrece sugerencias. Al forzarles a concretar abandonan su autosuficiencia y se obligan a realizar su contribución. Muéstrate abierto a sugerencias e incluso a las críticas, y a la vez deja claro que no se discute tu exigencia de que...

Por muy rápido que creas que vayas, lo más probable es que no corras lo suficiente. La velocidad es esencial para que tu organización pueda reaccionar a los cambios que se producen en los mercados y para aprovechar oportunidades antes que otros competidores. Un modo de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen mucho tiempo. El objetivo es poder reaccionar con rapidez más que asegurar que todo ha de salir perfecto. La agilidad se ha convertido en el modo de vida de las empresas eficaces. Se caracteriza por ciclos de desarrollo cortos para atender necesidades específicas, probando y ajustando repetidamente las soluciones propuestas a los clientes. Parece existir consenso hoy en que las empresas han de asumir más riesgos y no menos. Muchos directivos desearían que los procesos de transformación en los que se han embarcado hubieran sido más radicales. Los cambios incrementales ya no son garantía de viabilidad. Se precisa apostar por nuevas tecnologías y modelos de negocio, por una cultura de prueba prueba y error donde cada fracaso sea una oportunidad para mejorar, para transformar el negocio. Asumir más riesgos hoy no significa ser un suicida sino responsable....

Aunque el camino no sea fácil, los buenos jefes saben hacia qué objetivos dirigirse y qué va a significar avanzar hacia ellos, mientras que los malos nunca parecen enterarse de nada. Como jefe te deberían juzgar por el desempeño de tus colaboradores, pero también por el modo en que se sienten al realizarlo. Has de ser competente y benevolente. Quienes empujan a su gente a producir sin parar a cambio de dinero, aplastando el ánimo, son malos jefes. Se equivocan quienes basan su eficacia en la adopción de unas medidas genéricas que aplican a todos sus colaboradores por igual. Como también se engañan quienes creen ser buenos evaluadores de su propio trabajo y resultados. Se extiende la plaga de quienes se muestran satisfechos y autoexaltados. A mayor incompetencia, mayor distorsión de la evaluación de las propias capacidades y desempeño. Por eso los colegas, colaboradores, superiores y clientes son siempre una fuente de información más fiable. Dicen que el tiempo se inventó para no tener que hacer todo a la vez. Es compatible ser un directivo extremadamente eficaz con comportarse humanamente. Alcanzar los objetivos y actuar con benevolencia son características de los mejores directivos. Y no dedican muchas energías a pensar en lo grandes que son ni a celebrarlo....

Un buen directivo da la cara por su gente, aunque hacerlo pueda perjudicarle. ¿Eres de los que cuidan y protegen a los suyos, y pelean por ellos si fuera necesario? ¿O te parece excesiva la molestia de solicitar los recursos que precisan, o quizás piensas que arriesgas demasiado…? ¿Cuándo tu gente se equivoca…, te enfureces y les destrozas? ¿Cuando eres tú el que se equivoca…, les señalas a ellos y les echas la culpa?...

La tecnología lo cambia todo. La digitalización, los análisis numéricos avanzados, la inteligencia artificial, impactan de forma significativa en sectores y estrategias competitivas; hasta el punto de redefinir las prioridades de las organizaciones, que deben adaptarse o morir. Esto hace que las empresas se vean obligadas a experimentar con cambios cada vez más radicales. Las más destacadas se caracterizan por responder de manera flexible y rápida a los nuevos retos y oportunidades tan pronto se presentan. A diferencia de las tradicionales y supuestamente más seguras, que acumulan información que se transmite por la cadena de mando para ser analizada a nivel central y desde donde se toman las decisiones, las más actuales lo resuelven con inteligencia en la base de la organización. Manda la urgencia. En un entorno tan cambiante, si no quieres quedarte rezagado, la velocidad es imperativa. No basta tomar decisiones de calidad sino que además se ha de hacer a gran velocidad. Equivocarse suele ser hoy menos gravoso que el quedarse rezagado por querer ir más seguro. Es esencial estar preparado para cambiar de rumbo y reajustarlo rápidamente. Como el destino cada vez es más incierto, la estrategia ha de ser exploradora, más que dirigida a un destino concreto final. La creación de valor es una cuestión que se plantea de forma incesante y que nunca se resuelve de manera definitiva. Y desde luego la solución nunca es singular y decidida en las alturas sino diversa, contingente, y decidida e improvisada por quienes mejor conocen las necesidades de los clientes y están en condiciones de atenderlas....

No eres consciente, pero la mayoría de tus decisiones no las tomas basándote en razones lógicas, ni en la intuición, ni obedecen a los objetivos que persigues o los ideales a los que aspiras. Son tus sentimientos y emociones los que las condicionan. Sientes antes de pensar y sientes antes de actuar. Eres como una máquina movida por las emociones, y casi nunca se encuentran alineadas con lo que verdaderamente te conviene. Está comprobado que optarás por lo que te hace sentir bien o te parece más fácil, en vez de elegir lo que sabes que será mejor para ti en el largo plazo. Sólo cuando seas consciente de que el problema reside en tus sentimientos serás capaz de superarlo. Cada vez que tienes que tomar una decisión, consideras inconscientemente los pros y los contras y te inclinas por aquello que el sentimiento te pide. Es tan instantáneo que apenas lo percibes. De aquí la dificultad de cambiar. Los sentimientos te llevan a decidir antes incluso de que te des cuenta. Pero si sólo actuas así, nunca obtendrás lo que deseas. Debes aprender a separar las emociones que experimentas de las acciones que tomas. Si no lo consigues, no alcanzarás tu verdadero potencial. Si dudas, empezarás a pensar lo que tienes que hacer, analizarás ventajas e inconvenientes, considerarás cómo te sientes respecto a lo que tienes que hacer y decidirás escaparte sin hacerlo. Quizá no puedes controlar cómo te sientes, pero siempre está en tu mano elegir cómo actuar....

Las empresas suelen subestimar el tiempo que se tardan en desarrollar las capacidades necesarias para llevar a cabo la transformación digital. Pueden asumir que necesitan nuevo talento, pero desconocer de qué tipo y en qué número. Y no bastará con contratar al directivo responsable de desarrollarlo. La incorporación de ese talento ha de comenzar con la identificación de los problemas a resolver. A partir de ellos se podrán clarificar las necesidades y determinar el número de personas necesarias y las capacidades específicas que deben aportar. La inversión necesaria puede parecer importante o desproporcinada inicialmente, pero si se hace con acierto se amortizará muy rápidamente. Y ese talento deberá desenvolverse en un entorno de trabajo que culturalmente puede diferir del habitual en la empresa. Será más propio que trabajen en espacios informales en los que compartan ideas y trabajen conjuntamente, lo que necesitará además de mecanismos de integración con el resto de la organización. De no hacerlo así podrían acabar trabajando en sus cosas y no en lo que la empresa precisa....

Si quieres acertar como jefe, deberás convencer a tu gente de que tus compromisos y tus actuaciones tienen un gran impacto. Si no logras convencerlos de que estás al mando, tu trabajo se volverá imposible y tu vida será un horror. Tu papel como jefe importa mucho a quienes te siguen y en particular en los pequeños equipos y organizaciones. Sin embargo, no eres todopoderoso. Ellos saben que tus capacidades son limitadas, pero no pueden evitar el considerar tus palabras y tus acciones como los principales impulsores de su desempeño. Quienes están en posiciones de liderazgo reciben más reconocimientos y reproches de los que se merecen porque, independientemente de los hechos, se les atribuye poderes sobrehumanos. Esta disonancia se produce porque es menos agobiante y más satisfactorio emocionalmente considerarles como la principal causa de los resultados que se obtienen, que no entrar en el análisis de una complicada maraña de factores. Es más sencillo y divertido atribuirles la mayor parte de la gloria y de la culpa, aunque la realidad es que su impacto, en la mayoría de los casos, es muy relativo. Sin duda es más significativo en organizaciones jóvenes y pequeñas y en áreas como la rotación de personal o la satisfacción en el trabajo. En cualquier caso, si eres directivo, sé consciente de que tu contribución al éxito o al fracaso de las iniciativas en las que trabajas se verá magnificada y acumularás reconocimientos y críticas. Es tu destino; y ya que no puedes cambiarlo, aprende a lidiar con él....

Las empresas se enfrentan a la obligación de abordar la llamada transformación digital sin saber muy bien, ni directivos ni profesionales, lo que esa expresión significa; la incertidumbre propia de no contar con información suficiente sobre en qué ha de consistir o cómo llevarla a cabo. Esos miedos se pueden eliminar mediante el establecimiento de determinados hechos fundamentales: Se debe empezar por revisar y determinar el modo en que se crea valor, sin limitarse al análisis del propio sector y los competidores. El ampliar el ámbito de investigación puede descubrir opciones radicalmente distintas de las habituales. Igualmente se habrán de reevaluar en profundidad los activos de la empresa (marcas, clientes, productos, sistemas, recursos financieros, profesionales…) y las nuevas capacidades deseables. Todo esto conducirá a la definición de una imagen objetiva de los elementos que proporcionan mayor valor y de las limitaciones a las que se enfrentan. La incertidumbre se agranda por la ausencia de una idea clara de cómo habrá de ser el negocio de la empresa en el futuro. Se habrá de experimentar con sistemas innovadores y participativos que ayuden a dibujar de manera tangible esas aspiraciones. La capacidad de liderazgo de los directivos se ha de orientar hacia la comunicación y explicación de lo que verdaderamente ha de significar la transformación digital y sus objetivos, ya sean la redefinición de la relación con los clientes, la innovación en los productos o la mejora de la productividad, entre otros posibles....