Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En toda organización, las personas prestan especial atención a quienes son capaces de influir en sus resultados. Para poder predecir e incluso condicionar lo que les pueda llegar a ocurrir, se hacen con toda la información posible de quienes les mandan. Si estás en una posición directiva, has de saber que quienes te rodean se fijan en todo lo que haces. Si te levantas de la mesa, observan adónde vas; siempre hay alguien que sabe si estás en el baño. Si ven salir a tu jefe de tu despacho analizan la cara que pones para tratar de adivinar lo que ha podido ocurrir. Lo mismo que cuando pareces mostrarte más amable con unos que con otros. Aprenden a leer en tus gestos cuándo estás disgustado o impaciente. Comentan tus comportamientos y tratan de dar sentido a todas tus acciones. Hay demasiados directivos que se acostumbran a este escrutinio continuado y se expresan y actúan olvidándose de ello. Su posición de poder les lleva a volverse egocéntricos y a ignorar lo que sus colaboradores dicen, hacen o necesitan. Y siendo esto malo, aún se agrava por la evaluación que éstos hacen de las palabras y comportamientos de sus jefes. No caigas en ese error tan común. Cuida tu tono de voz, la forma en que sonríes o miras a la gente, el modo en que los saludas, recuerda sus caras, nombres y fechas señaladas. Estas pequeñas cosas definen tu capacidad de relacionarte con los demás. Tus acciones, incluso las más inocentes y triviales, son analizadas en detalle y determinan el esfuerzo que tus colaboradores dedicarán a su trabajo y a ti mismo....

Una manera segura de frenar un proceso de transformación institucional es detener todo proceso de aprendizaje. Las empresas de más éxito premian la experimentación ya que el aprender de los errores ayuda a acertar en la siguiente ocasión, lo que a su vez potencia la creatividad. Los colaboradores desarrollan un mejor trabajo cuando asumen riesgos sabiendo que no se les criticará por ello si fracasan. Pero este aprendizaje no surge espontáneamente. Se ha de invertir en sistemas que pongan de manifiesto la forma en que se lleva a cabo, que pueda seguirse y determinar quienes están participando y qué resultados se obtienen. Las organizaciones que promueven este aprendizaje facilitan el lanzamiento de prototipos y proyectos experimentales, trabajan con nuevas ideas y el efecto sobre los dientes, y comparten la información para mejorar las propuestas. ¿Qué iniciativas de innovación y aprendizaje puedes identificar en tu organización y en cuántas participas?...

Las empresas pueden comprometer esfuerzos y recursos considerables para poner en marcha nuevas iniciativas. Pero mantener esos impulsos para realizar cambios significativos en contra de la inercia institucional es un reto de primer orden. Ningún proceso de transformación es inmune a la fatiga, aunque pueden darse algunos pasos para prevenirla. Algunos equipos pueden verse abrumados por la dimensión y complejidad de los cambios. Pero quienes los dirigen con eficacia pueden diseñar pequeños proyectos con hitos frecuentes que generen una cadena de logros continuada. Pueden centrarse también en mantener unos objetivos sencillos y de limitado alcance o engrasar los procesos organizando las tareas de manera secuencial y progresiva. También deberán preocuparse de contener la rotación en los puestos de más responsabilidad para evitar que su ejemplo lleve al desánimo y escepticismo a los más jóvenes. Los directivos intermedios juegan un papel determinante en los programas de gestión del cambio pues actúan como sus mayores defensores y aseguran la continuidad. El asignarles responsabilidades reales liderando equipos con cometidos importantes y premiarles generosamente sus esfuerzos contribuye a que la transformación institucional se complete....

Tener objetivos de largo plazo, y trabajarlos a conciencia todos los días es el sello que caracteriza a los directivos con coraje. Los grandes objetivos señalan la dirección a seguir y estimulan a las personas, pero si sólo te quedaras en eso estarías perdido. El camino del éxito se construye mediante pequeñas victorias. Incluso los logros más grandes y gloriosos se fundamentan en esos otros éxitos más modestos que te hacen avanzar. Tu papel como directivo te debe llevar a estructurar lo que haces con tus colaboradores como una serie de pasos asequibles, que lleven a tomar mejores decisiones, que sostengan la motivación, y que ayuden a mantener la tranquilidad. Cuando elaboras un reto excesivamente ambicioso, complejo o difícil, tu gente se asusta y se bloquea. Tus colaboradores piensan y actúan con más eficacia cuando se enfrentan y conquistan retos más modestos y asequibles. Un buen directivo sabe que cuando se centra en las pequeñas cosas, las grandes acaban saliendo solas. Mira de dividir los problemas en varios retos más sencillos y habla y actúa como si cada pequeña tarea fuera algo que tus colaboradores pueden realizar sin excesiva dificultad. Si lo haces así, transmitirás calma y confianza e incitarás a una actuación más eficaz....

Ya han pasado los tiempos en los que lo prioritario era mantenerse aislado, encerrarse, custodiar las cosas como propiedad exclusiva. En el mundo actual toda organización debe crear o formar parte de un ecosistema empresarial de proveedores y empresas asociadas. Actuar así facilita un acceso rápido a los mercados y también al talento, competencias y tecnologías. En el ámbito digital, la agilidad de las empresas permite desarrollar las capacidades necesarias utilizando los recusos libremente disponibles y personalizándolos para atender las necesidades propias. Si se trabaja con inteligencia con proveedores y asociados para acceder a esas nuevas capacidades, la obligada transformación digital puede acerse de manera muy rápida. Para desenvolverse bien en este mundo caracterizado por el establecimiento de estos ecosistemas, es fundamental conocer bien las capacidades y ventajas con las que cuentas y aquellas que necesitas. De hecho, tu capacidad de liderazgo vendrá determinada por la habilidad para identificar potenciales empresas e instituciones con las que asociarte....

Todo directivo tiene que encontrar el equilibrio entre gestionar en exceso o no gestionar apenas. Quienes son excesivamente asertivos pueden dañar sus relaciones con superiores, colegas y colaboradores. Pero quienes no lo son lo suficiente, no empujarán lo necesario a los miembros de su equipo para lograr los objetivos más exigentes. Los que adoptan una actitud intermedia demuestran ser más eficaces y con mejores perspectivas de éxito futuro. Un directivo eficaz sabe que muchas veces es mejor dejar a la gente a su aire, que estar muy encima de ellos o no influye en su desempeño, o lo destruye por completo. Mientras que los directivos extremadamente controladores piensan que sus indicaciones e implacable seguimiento aseguran los resultados. Esos directivos pesados también deterioran el desempeño con sus incesantes e inútiles preguntas que no hacen más que interrumpir el trabajo de la gente. Los colaboradores que se sienten continuamente observados son menos creativos y evitan meter la pata delante de sus jefes, moviéndose sólo dentro de líneas establecidas y seguras. En ciertas ocasiones, la mejor dirección es la que no se ejerce, o la menos intervencionista. Eso no significa que un buen directivo sea el que ignora por completo a sus colaboradores o quien les agobia con su susceptibilidad. Hay veces en que es preciso formar a las personas, mostrar disciplina, comunicar la dirección a seguir, e intervenir de mil maneras. Tu trabajo directivo consiste, la mayor parte del tiempo en no hacer daño, pendiente sólo de intervenir cuando algo se desvíe para corregirlo. Los buenos directivos ocupan su jornada buscando ese punto de equilibrio entre el interferir poco o en exceso, supervisando pero sin agobiar, incordiando cuando sea necesario para sacar lo mejor de su gente pero ganando su respeto y no su desprecio....

No has nacido conociendo lo que es verdadero. Lo has descubierto por ti mismo o lo has aprendido de otros en los que confías. Ese aprendizaje es el resultado de un circulo virtuoso que empieza por la toma de decisiones, continúa con la observación de los resultados y acaba en una mejor comprensión de la realidad, de lo que es cierto y lo que es falso. Mostrarse transparente y actuar con amplitud de miras hace más eficiente ese proceso porque clarifica lo que haces y porqué lo haces, tanto para ti como para los que te rodean, lo que evita malos entendidos. Esa actitud llevará a que otros se muestren dispuestos a manifestarte sus opiniones. Ciertamente te expones más y puedes ser vulnerable a las críticas, pero a cambio podrás aprender mucho más de todos ellos. Debes estar dispuesto a hacer las cosas de ese modo propio y singular que consideras es el correcto, y reflexionar después abiertamente sobre los resultados obtenidos. Actuar con transparencia en un mundo más preocupado por las apariencias y el fingimiento, resulta al principio embarazoso, pero cuanto más se practica más natural se siente. Se trata de un verdadero hábito que se ha de desarrollar y que lleva tiempo. Cultivarlo en las organizaciones es un trabajo exigente y costoso, es polémico y reclama constancia, no es sencillo de crear y un desafío mantenerlo. Pero notarás sus efectos beneficiosos en la manera en que tomas decisiones y en las relaciones que estableces....

Los mejores directivos piensan y actúan como si corrieran una maratón, y no haciendo sprint. Su determinación refleja su perseverancia y pasión por las metas a largo plazo. El coraje implica trabajar con energía los retos, sosteniendo el interés y el esfuerzo a pesar de los estancamientos, adversidades o fracasos. Su ventaja nace de la capacidad de resistencia. Los grandes directivos inculcan ese coraje en sus colaboradores. Son obstinados y pacientes, apremiantes para ir siempre adelante. Crean a su alrededor un sentido de urgencia sin hacer de la vida una continua amenaza a la supervivencia. Les empuja la insistente convicción de que todo lo que ellos y sus colaboradores hacen puede mejorarse si se esfuerzan un poco más, si aplican algo más de creatividad. Tienen ese irritante convencimiento de que no hay nada que esté lo suficientemente bien, de que nunca se deja de aprender y de que jamás te puedes dormir en los laureles....

Importa mucho el ser un buen o mal directivo. Cómo sea el directivo importa a cuantos dependen de él, a todos los que ha de guiar y evaluar, a quienes han de lidiar cada día con sus virtudes, fobias y rarezas. Son la causa de la mayor parte del estrés laboral de sus colaboradores y su manera de influir en ellos marca la diferencia en el desempeño de los equipos y las organizaciones. Los equipos con buen liderazgo (intelectualmente estimulante, carismático, que fija unas expectativas claras) trabajan mejor, producen de manera más rápida, son más eficiente, diseñan mejores ofertas y las colocan más rápidamente en el mercado. Esos directivos tienen un impacto mucho más positivo en el desempeño y el compromiso de sus colaboradores. Y los altos directivos son aún más determinantes, pues han de establecer el tono con el que el resto han de comportarse, lo que reverbera en toda la organización, conformando su cultura y el grado de desempeño. Los directivos conforman el modo en que sus colaboradores emplean su tiempo, si lo disfrutan o se desesperan, si se mantienen saludables o enferman, si sus resultados son buenos o deficientes. Lamentablemente, abundan los directivos mediocres e incluso pésimos. Asumamos que no tienen la culpa, que no son conscientes de su impacto ni nadie les enseñó cómo debían comportarse. Habrá que empezar a formarlos…...

Entre las personas, y dentro de las organizaciones, está muy extendida la práctica de ignorar las malas noticias y toda información negativa, sin calibrar suficientemente los costes o las consecuencias de este comportamiento. Transmitir este tipo de mensajes nunca resulta agradable y es una competencia importante que hay que saber desarrollar. Para protegerse del estrés que ocasiona los hay que tratan de comunicarlas de manera confusa, de modo que el receptor evite, distorsione o ignore esas malas noticias. Otras veces el mensajero es el propio directivo, quien decide ignorarlas permitiendo que la organización persista en una actuación equivocada, agravando la situación. Finalmente, la propia cultura organizativa puede haber establecido que es mejor suavizar o incluso ocultar información negativa a los superiores pues resultaría perjudicial para los propios intereses de los comunicantes. Para corregir estas desviaciones es aconsejable: Contar con colaboradores preparados para manejar situaciones de estrés y entrenados en el modo de transmitir malas noticias. Establecer responsables de comunicar el estado de los proyectos para su información sea creíble y aceptada. Designar decisores con capacidad para identificar y asumir riesgos, y tomar medidas correctoras. Estimular la transmisión honesta de la información, evitando penalizar los errores....