Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

  Sigo hoy con el análisis del modo que la Coherencia de la estrategia de la empresa contribuye a crear valor. Lo hace por cuatro vías: eficacia, eficiencia, inversiones especificas y alineación.   1. Eficacia Un efecto consistente de la estrategia dirigida por las competencias es el énfasis renovado y continuamente mejorado en las competencias mas relevantes. Estas se mejoran mediante la redefinición y desarrollo de los métodos y procesos. Dado que las competencias se refuerzan unas a otras, proporcionan una ventaja respecto a los competidores que las gestionan de manera separada e independiente. Permiten ganar en excelencia operativa y aumentan la capacidad de tomar decisiones acertadas. Las efectos se manifiestan en un personal más capaz y que cumple con los procesos establecidos; los clientes se vinculan por el extraordinario valor que reciben; la cuota de mercado crece y la rentabilidad mejora. Todo esto hace que la empresa sea percibida como un líder en su sector y un referente de excelencia que atrae a más y mejores clientes, a nuevos empleados, a mejores directivos, y a otros inversores que apuesten a largo plazo. Todo este aporte de recursos conducirá a una mejora de las competencias todavía mayor, lo que crea un circulo virtuoso difícil de replicar por los competidores. 2. Eficiencia Conforme se aplican las competencias de manera más extensa sobre un conjunto mayor de productos y servicios, mayor valor se obtiene de ellos. Áreas del negocio que por su pequeña dimensión no podrían permitirse el acceder a determinadas capacidades de manera aislada pueden ahora beneficiarse del sistema integrado de competencias. La eliminación de duplicidades y la habilidad para desplegar las competencias a un coste más bajo puede permitir márgenes mayores o facilitar la inversión adicional en las competencias mas significativas. 3. Inversión selectiva...

  Continúo con el desarrollo del concepto de Coherencia en relación a la estrategia de la empresa iniciado ayer. Vamos hoy con los otros elementos que contribuyen a alcanzarla.   Un sistema de competencias. El sistema de competencias de la empresa hace referencia a la combinación de recursos y actividades que se refuerzan mutuamente. Habitualmente pueden identificarse entre tres y seis competencias, distintas y complementarias. El hecho de que operen de manera conjunta es lo que permite a la empresa desarrollar esa identidad o manera propia de hacer y desenvolverse en el mercado. En este contexto de la estrategia, una competencia es la capacidad de la empresa para proporcionar de manera segura y consistente un resultado distintivo, significativo y relevante para tus clientes. Cada capacidad o competencia se logra mediante la correcta combinación de conocimientos, procesos, herramientas,  habilidades y rutinas organizativas, que se integran y cooperan para obtener los resultados deseados. Son muchos los que identifican las competencias como el disponer de unas habilidades específicas en algunas áreas funcionales de la empresa. Es más apropiado considerarlas como integradas en un sistema en el que se refuerzan mutuamente y que determina la estrategia y la creación de valor. En los últimos tiempos se ha abusado del concepto de las competencias cardinales o nucleares, que transmiten erróneamente la idea de que una única competencia singular y muy poderosa es capaz de proporcionar una ventaja competitiva sostenible. El verdadero valor de las competencias emerge cuando trabajan de manera conjunta e integradas en un sistema.   Productos y servicios coherentes La coherente empresa se manifiesta finalmente en un conjunto de productos y servicios bien soportados por un sistema de competencias singular y alineados con la manera de hacer propia de la empresa. Los productos que no reúnan estas...

Es fácil reconocer hoy a muchas organizaciones que se han quedado ancladas en sus antiguas identidades y culturas, cuya su naturaleza las hace lentas para adaptarse al cambio. No son capaces de seguir con suficiente rapidez la evolución que experimentan las tecnologías y sus clientes. ¿Tiene remedio? Quienes se preocupan de encontrar solución a este problema empiezan a prestar una atención especial a un nuevo concepto estratégico que es el de la coherencia. Dados los autores que se empiezan a ocupar de él (Leinwand y Mainardi, Rumelt), me parece que compensa dedicarle alguna atención. En el contexto de la estrategia empresarial, a la coherencia se le da un significado muy específico: Hace referencia a la determinación y enfoque de la organización en tres elementos críticos: su manera de hacer o de presentarse al mercado, su sistema integrado de competencias distintivas, y su portafolio de productos y servicios.   Para lograr una organización excelente y relevante en el mercado por los resultados que alcanza, no basta con mostrar la coherencia en uno o dos de estos elementos. Es preciso que operen los tres elementos de manera sincronizada para que la empresa pueda lograr y mantener una posición destacada. Hoy voy a considerar el primero de estos elementos.   La manera de hacer Es posible reconocer en las empresas una seña de identidad, el modo particular de crear y capturar valor en el mercado, algo propio de su manera de ser y que le diferencia del resto de las empresas. Este buen hacer es particularmente concreto como para centrar a la organización en la toma de decisiones adecuadas para implantar su estrategia, y a la vez es lo suficientemente amplio para proporcionarle flexibilidad y capacidad de crecimiento. Unas veces se caracteriza por la capacidad de innovación,...

Hoy se valora especialmente la capacidad de ser transparente, de manifestar sin recelo las propias opiniones, de ser franco, de decir lo que se piensa aun a riesgo de resultar grosero o impertinente (estilo Dr. Gregory House) Por otro lado, la excesiva presión por aprovechar el tiempo de que disponemos, las pluritareas en las que nos hemos de desenvolver a diario, la impaciencia, el creer que ya sabemos lo que van a decir, hacen que no escuchemos lo que nos tienen que decir. Hoy quiero destacar la conveniencia de quedarse callado. Sin duda hay que hacerlo en aquellos momentos en los que estás enfadado. Si te dejas llevar por las emociones acabarás diciendo más de lo que quieres y debes. Pero hay otras muchas razones: Para averiguar lo que tus clientes necesitan. Para conocer los problemas de tus colaboradores. Para entender la explicación que no comprendes. Para evitar extender rumores. Para no generar confusión si no tienes tiempo de explicarte. Para eludir hablar mal de alguien. Para impedir que se generen temores e incertidumbre.   En todo caso no es un asunto sencillo. Suele decirse que la mayor parte de los errores y malentendidos provienen de la falta de comunicación. Pero también estar callado puede dar pie a una mejor comunicación. No basta con la predisposición de escuchar. Se trata de que estés callado más tiempo de lo que a ti te resultará confortable o razonable. Si te mantienes en silencio lo suficiente, tu interlocutor, incluso si es de los reservados, te hará la pregunta o te dará la pista que necesitas, para poder atenderle de manera...

Repaso hoy otro nuevo criterio para la segmentación de los clientes. 3. El ciclo de vida del cliente. Mediante este criterio se agrupan a los clientes según los distintos estadios por los que progresa dentro de su ciclo de vida como tales. Esto te permitirá identificar demandas cambiantes conforme evolucionan en sus necesidades. De manera acorde, las propuestas de valor evolucionarán en el tiempo y adquirirán implicaciones de largo plazo. Un caso apropiado para este tipo de segmentación es el del sector financiero, en el que las necesidades de los clientes evolucionan conforme aumenta su edad y se acumulan activos. Pero de manera similar se podría utilizar igualmente en otros sectores como el inmobiliario, el de alimentación, o el sanitario-asistencial. Si bien no pueden darse reglas generales yo suelo clasificarlos en los siguientes tipos: Cliente básico Cliente en progresión Cliente establecido Cliente fidelizado   Es importante que sigas la evolución de las necesidades de los clientes a lo largo de su vida para poder servirle de manera eficaz y asegurarte de que se desarrolla, desde el comienzo, una relación que culminará en los estadios más avanzados, en una estrecha vinculación con ellos. Este concepto puede también aplicarse a aquellas situaciones en las que sea crítica la propiedad del producto y la realización de compras de repetición a lo largo de la vida. El tratamiento adecuado de los clientes en su primer contacto o en su primera compra es crucial. Si sabes tratarles en cada estado de su evolución como cliente, te beneficiarás de las compras futuras. Este es el caso en la adquisición de un coche o en la atención médica.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva...

Estas son algunas notas que he tomado a partir de la relectura del libro The Effective Executive de Peter Drucker. Tienen que ver con tus propias capacidades y eficacia, y te las transcribo por si te pueden ayudar: Haz que destaquen tus capacidades en tu puesto de trabajo y que sean lo más productivas posible. Reconoce tus limitaciones pero céntrate en las muchas cosas que eres capaz de hacer y que merecen tus esfuerzos. Cuando escuches que “alguien impide hacer algo” sospecha que se trata de una excusa. Todos estamos condicionados por limitaciones diversas, pero aún así hay un amplísimo campo en el que actuar. Seguro que si analizas tu tiempo y los recursos de que dispones llegas a la conclusión de que podrías hacer mucho más. Sacar partido a tus aptitudes hace referencia también a tus hábitos de trabajo y a tus posibilidades de destacar. Trata de ser tu mismo y no alguien diferente. Analiza tu propio desempeño e identifica aquellas cosas que se te dan mejor y te resultan más fáciles que a otra gente. Cuando se habla de aptitudes y limitaciones uno las suele poner en relación con tener ciertos talentos o con dominar de una determinada disciplina. Pero también ha de considerarse el propio carácter, que tiene una influencia significativa en el nivel de desempeño. Aprovechar las capacidades de uno tiene tanto que ver con la actitud como con la práctica, ya que pueden mejorarse si se ejercitan. En relación al trabajo con los colaboradores y demás profesionales, lo significativo es fijarse en las oportunidades y no dejarse atrapar por los problemas. Los resultados se obtienen mediante el aprovechamiento de las competencias. Y el estándar de referencia en un equipo lo establece quien lo lidera. Por tanto, sólo de tus...

Un nuevo criterio para la segmentación de los clientes… 2. Diferentes grados de valor añadido. Como resultado de la segmentación por este criterio no es posible definir aquí un número de grupos determinado. Dependerá en todo caso del sector específico de que se trate y de los interesen de los clientes que encontremos en él. La razón para apartarse de la presentación de una oferta genérica es el reconocimiento de que tu empresa dispone de unos conocimientos y competencias que pueden ser útiles y capaces de ser trasmitidos a los clientes. Algunos clientes valoran, sin duda, esos conocimientos, pero aún más el precio que están dispuestos a pagar por ellos. Para hacerse con los productos o servicios de las empresas ofertantes suelen convocar concursos o subastas. En un extremo están los que no consideran críticas para su negocio esas capacidades que puedes ofrecerles sino un coste exigido, por ejemplo, por la Administración u organismos reguladores. En el otro extremo está los que empiezan a demandar soluciones personalizadas pero sin abandonar la presión en los precios. La atención a todos ellos es coherente con la opción estratégica del Mejor Producto del Modelo Delta. Otros clientes optan por la negociación para seleccionar a su proveedor. Esto abre la oportunidad de trasladarles competencias y conocimientos propios en una oferta de valor acomodada a sus necesidades. En la medida en que puedas profundizar en el conocimiento de sus necesidades y avanzar hacia una integración con el cliente, podrán formularse propuestas de valor caracterizadas por las reducciones de los costes, la mejora de la productividad y una mayor rentabilidad. Conforme se evoluciona de unos grupos a otros vas incrementando el valor añadido y la transferencia de conocimiento, haciendo más rica y compleja la relación y generando un mayor margen...

Un día más para reflexionar sobre la gestión de las competencias de las personas en la empresa. Hoy la última nota de esta serie. Promocionar al más capacitado Otra norma incuestionable es promocionar a la persona más cualificada para el puesto que debe cubrirse según la evaluación del desempeño realizada. Hacer lo así ayudará a conseguir una organización más eficaz y generará motivación y compromiso. Y al mismo tiempo, hay que despedir a aquellos que sistemáticamente se muestren incapaces de realizar sus cometidos, especialmente si ocupan cargos de responsabilidad. No hacerlo desmotiva al resto y resulta injusto para la organización, para sus colaboradores a quienes se les priva de la oportunidad de desarrollarse,  y sobre todo para el propio implicado. Toda decisión sobre la idoneidad de una persona tiene algo de apuesta, pero si la sustentas en lo que la persona puede llevar a cabo, se vuelve más racional. Como directivo eres responsable del trabajo y del desarrollo personal de tus colaboradores. Sacar partido a sus aptitudes va más allá de la búsqueda de la eficacia. Es un imperativo moral, una obligación propia del cargo. Centrarse en sus deficiencias es una estupidez y una irresponsabilidad. Es obligación de la empresa ayudar a sus profesionales a lograr el máximo desarrollo de sus aptitudes, independientemente de sus limitaciones.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (4) De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones...

Lo prometido es deuda… Las dimensiones genéricas de la segmentación. Lamentablemente no es posible establecer una teoría definitiva sobre cómo segmentar a los clientes de una manera estructurada y que proporcione unos resultados óptimos. Tampoco parece que fuera deseable. Hay que recordar que cada cliente es singular y que su definición dependerá de las específicas circunstancias de sus necesidades individuales. Esto no quiere decir que no pueda encontrarse alguna solución. Se pueden utilizar cinco criterios para llevar a cabo el proceso de segmentación de los clientes con la esperanza de que algunos de ellos permitan identificar sus necesidades de modo adecuado, a la vez que incluyan a la mayoría si no la totalidad de las situaciones del negocio. Los criterios son los siguientes: La actitud del cliente y su deseo de hacer negocio contigo. Diferentes grados de valor añadido. El ciclo de vida del cliente. Los distintos comportamientos de compra. Su alineación con un canal de distribución.   Hoy repasaré el primero de ellos. 1. La actitud y voluntad de hacer negocio. Este es el criterio de segmentación más sencillo que puede existir. Simplifica la diversidad del mercado agrupándolo en sólo tres grupos distintos de clientes: los que sólo desean realizar una transacción, los que esperan recibir apoyo y asesoramiento, y los que buscan establecer una relación duradera.   Hay que aceptar el hecho de que algunos clientes, de manera legítima, sólo busquen cerrar la compra de un producto estándar al precio más bajo. La razón subyacente, en la mayoría de las ocasiones, es que se consideran autosuficientes en su capacidad de decisión. Los otros dos grupos de clientes ofrecen la oportunidad de singularizar la entrega de una propuesta con distintos grados de valor. Los del grupo que esperan recibir asesoramiento suelen buscar ayuda...

El buen directivo sabe que para desplegar las aptitudes se han de superar las limitaciones. Dos empleados mediocres no hacen uno bueno. Cuando evalúas personas no puedes quedarte con la apreciación de que alguien es “un buen hombre”. Necesitas que sea “bueno” en alguna tarea concreta. Buscas aptitudes y que destaquen en sus cometidos. Por tanto antes de elegir a alguien, identifica su competencia en un área concreta, verifica que sea relevante para la organización y que además asegúrate que pueda aporta una contribución significativa. Cuidado con los profesionales imprescindibles. Suelen camuflar… Un incompetente que alguien se ocupa de proteger. Alguien valioso que apoya a un jefe malo. Alguien con habilidad para retrasar u ocultar la manifestación de un problema grave.   Es preciso sacarlos cuanto antes de ese puesto; antes de que se vuelvan irrecuperables.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones (1) Eficaces tomadores de decisiones...