Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Palabra que escucharás cada día aunque sean pocos los que puedan explicar en qué consiste. La reconocerás en una organización por el modo en que trabajan en ella las personas. Todos, de manera autónoma, tienen una manera perfectamente reconocible de actuar que les permite hacer lo que se espera de ellos para lograr sus objetivos. Esa acción casi instintiva es el resultado de mucho tiempo de trabajar juntos y descubrir lo que precisan hacer para resolver los problemas. Se conforma así una combinación singular de procesos y prioridades que identifica la cultura de la organización. Desarrollar una cultura no es algo que se improvisa, que se aprueba y se da a conocer, y que a continuación puedas esperar que funcione de modo automático. Los verdaderos valores de la cultura de tu organización no son los que unos redactaron, sino los que aplicas cada día en la toma de decisiones. Aunque existe buena voluntad para actuar de forma consistente, las presiones del día a día hacen que sea difícil regirse por los principios que aquellos establecieron. Y salvo que alguien se ocupe de su seguimiento y tutela, lo más habitual es que no tengan nada que ver entre sí. Por tanto, la cultura no se enseña sino que se aprende. No se impone sino que se asume. Has de proponer las condiciones para que se desarrolle y vigilar constantemente para corregir desviaciones. Y no mediante castigos sino con el refuerzo positivo, la felicitación, por los comportamientos...

Si en una nota anterior reclamaba la necesidad de saltarse las reglas, hoy trataré de proporcionar algunas orientaciones acerca de qué nuevas reglas establecer y nuevos modos para actualizar las viejas reglas. En evidente que cuesta abandonar aquello que ha sido de utilidad durante tanto tiempo, pero seguir apegado a ellas puede resultar desastroso. Estas son algunas de las reglas a cambiar: En vez de defender el dejar las cosas como están… … anticípate y sé el protagonista del cambio y su dirección. En vez de pensar que sólo tu puedes tomar decisiones… … facilita que sean otros, los que están más cerca de los problemas los que decidan y asuman la responsabilidad. En vez de decir a tus colaboradores lo que deben hacer, cuando y cómo hacerlo,… … proporciónales el apoyo y los recursos que necesitan, y déjales hacer su trabajo En vez de promover la uniformidad y evitar los conflictos a toda costa… … crea las condiciones para que puedan ponerse de manifiesto distintos puntos de vista que orienten hacia mejores soluciones y resultados. Seguro que puedes proponer otras muchas más....

Que las reglas son necesarias no tiene discusión posible. Las reglas, cualquiera que sea su ámbito de aplicación, están para ayudar y proteger a las personas. Y precisamente por eso nada hay más frustrante que ver cómo algunos burócratas sólo buscan obedecer reglas sin considerar los perjuicios que, en determinadas circunstancias, pueden provocar sobre esas mismas personas a las deberían defender. No confiamos en las reglas sino en las personas. Una nota distintiva de la capacidad de liderazgo es la de saber cuándo saltarse las reglas. Quienes simplemente cumplen las normas no nos merecen un especial reconocimiento. Sin embargo, confiamos en aquellas personas que sabemos que disponen del criterio y el conocimiento que les llevará a saltarse las reglas cuando sea beneficioso para la organización. Las operaciones habituales y regladas no son las más indicadas para desenvolverse hoy con seguridad. Los manuales diseñados en años pasados no están preparados para responder a los retos de los tiempos actuales. Necesitamos, por tanto, directivos capaces de comunicar a sus colaboradores las reglas establecidas y enseñarles a ser competentes en su manejo. Y permitirles que adquieran experiencia y asuman las responsabilidades. Se construye así una organización sólida de personas confiables y líderes, capaces de saltarse las reglas no en su propio beneficio sino por el bien de la organización. Carece de sentido fiar el futuro a unos sistemas de control orientados al cumplimiento de unas normas obsoletas. Es preciso confiar en la gente competente, darles iniciativa y pedirles responsabilidades después. Premiar sus aciertos y aceptar sus equivocaciones con normalidad. Nadie puede ofrecer mejor garantía de futuro que ellos. ¿Te saltas las reglas o te puede el miedo…?...

En estos días me han llegado tres consultas de clientes que se mostraban preocupados por el abandono en sus organizaciones de profesionales destacados. En ambos casos se reproducen condiciones que han sido tratadas en las notas de las últimas semanas y que conviene revisitar. Para entender lo que les ocurre conviene detenerse en el análisis de dos ámbitos. En primer lugar hay que examinar la estrategia de la empresa y su modelo de negocio. Dicho de otro modo, hay que revisar al propósito institucional y sus propuestas de valor. En la medida en que no hayan sido actualizadas se estarán frustrando las expectativas de los profesionales más destacados. En segundo lugar hay que determinar la potencia del liderazgo institucional. Si los colaboradores no encuentran un entorno de desarrollo, si no se les delegan responsabilidades, difícilmente podrán sentirse identificados con una organización que no es capaz de entregarles una propuesta de valor para ellos que deberían ser los primeros en recibirla. Las consecuencias de no dar una respuesta adecuada en ambas dimensiones son perfectamente predecibles. Los mejores profesionales marcharán incluso en circunstancias del entorno que pudieran interpretarse como adversas o de alto riesgo. Y sólo permanecerán los colaboradores menos comprometidos y exigentes, reacios a asumir cualquier responsabilidad y cuyo interés se centrará en cumplir mínimamente sus obligaciones y pasar desapercibidos. Seguramente las dificultades de los últimos años han desviado la atención de los problemas más profundos o estructurales de la organización. Pero hay que ser conscientes de que abordar su resolución es prioritario y determinante para superar cualquier escollo y asegurar la viabilidad de la empresa....

Comentaba en la nota El propósito de la estrategia el valor que esperan recibir los empleados o colaboradores y que va más allá de las condiciones económicas y las perspectivas de desarrollo profesional. La confianza de pertenecer a un grupo en el que se comparte el compromiso de una ayuda mutua frente a las dificultades e incertidumbres del trabajo es el principal valor que la empresa les puede ofrecer. Y esto requiere unas determinadas condiciones en la organización y en sus directivos. No basta con promover una cultura de colaboración. Es preciso mostrar con ejemplos concretos que quienes ejercen la responsabilidad de liderazgo son dignos de la confianza de sus colaboradores. No es únicamente en las épocas difíciles o de crisis cuando el comportamiento directivo es observado de manera más cuidadosa. Cada decisión ejecutiva en relación con los colaboradores contribuirá a construir o deteriorar la confianza. Y para ellos es muy sencillo de observar: ¿Qué se pone por delante…? La comodidad del directivo y la consecución de sus resultados a expensas del sacrificio de sus colabores. O el sacrificio de algunas comodidades del directivo a cambio de asegurar la estabilidad y el crecimiento de sus colaboradores. La primera opción destruye la confianza y perjudica a la organización. La segunda consolida el compromiso y asegura el esfuerzo de todos para sacar adelante la empresa por muy complicadas que se vuelvan las circunstancias. Lamentablemente, en los últimos tiempos han abundado los comportamientos directivos egoístas que se han traducido en la quiebra de sus empresa. Por eso es bueno destacar ejemplos como los relatados por Simon Sinek, de empresas que ofrecen contratos indefinidos y nunca despiden a sus colaboradores por problemas de desempeño, sino que les proporcionan en cada caso la orientación necesaria. Si quieres ser líder no tienes otra...

Afortunadamente la mayoría de nosotros no se ha encontrado nunca en un incendio y sin embargo tenemos una idea clara de lo que significa luchar contra ellos. El trabajo en la empresa se suele equiparar con apagar fuegos, por la urgencia y diversidad de los problemas que reclaman una acción inmediata. La metáfora es útil para entender mejor la responsabilidad del directivo y su papel de liderazgo. Los colaboradores implicados en la resolución de los problemas, como los bomberos que luchan directamente contra el fuego, tienen un campo de visión limitado. Esto pone en peligro su propio desempeño y puede llegar a afectar negativamente al resultado de la organización. Es responsabilidad del directivo, por tanto, llevar a cabo tareas que amplíen ese campo de visión, como las siguientes: Asegurar el conocimiento del propósito institucional y la manera en que cada colaborador puede contribuir personalmente a alcanzarlo. Generar las expectativas adecuadas poniendo de manifiesto cuáles son los comportamientos y capacidades necesarias para lograr los objetivos, a la vez que se es fiel a los valores institucionales. Facilitar la comprensión de los objetivos estratégicos y el modo en que éstos contribuyen a la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Establecer la conexión entre la estrategia de la empresa y el trabajo de cada colaborador, describiendo cómo su propio desarrollo y sus objetivos personales se alinean con aquella. Promover la asunción de responsabilidades, las propias y las de sus colaboradores, en la consecución de los objetivos estratégicos. Apoyar con los recursos necesarios los esfuerzos que se han de realizar para ejecutar las iniciativas establecidas. Considerar el valor de los éxitos y los fracasos, y reconocer en ellos los méritos y sacrificios de los individuos.   Aumentar y clarificar el campo de visión es particularmente necesario en momentos...

Hablar de la corrupción es la mejor manera de combatirla. No me refiero aquí a la que afecta a la Administración Pública y sus funcionarios. Si quienes tienen la obligación de eliminarla no se ponen a ello, poco podemos hacer los demás. Me interesa abordar hoy la de la empresa privada. En ella encontramos con demasiada frecuencia a quienes abusan de su posición para ganar ventajas personales en perjuicio del resto. Esta forma de corrupción la tienes más cerca y puedes actuar contra ella para evitar que se perpetúe. Me llegó esta noticia hace unos días. Un directivo corrupto, con perspectivas de crecer en sus responsabilidades, acaba de contratar a otro colega corrupto despedido por serlo en otra empresa competidora. Los conozco a los dos. He sufrido a uno y denunciado al otro. Lo más triste es que muchos en la empresa contratante conocen la situación pero se resignan a ella por miedo a perder el puesto de trabajo. La verdadera recuperación empresarial pasa por enfrentarse con fortaleza a las prácticas corruptas que parecen connaturales en algunos sistemas. Contemporizar con ellas estimula el cinismo egoísta y conduce al hundimiento moral de las organizaciones. No debe ser tarea de uno sólo. Hay que encontrar los foros en los que hablar abiertamente de las prácticas corruptas del sector en el que te mueves y la empresa en la que trabajas. Y las propuestas a promover deberían incluir: Reconocer el impacto desfavorable en la viabilidad de la empresa. Incorporar la integridad como valor fundamental de la cultura institucional. Asignar a figuras concretas la responsabilidad de vigilar y resolver actuaciones indebidas. Determinar las políticas a desarrollar para saber como comportarse y evitar la corrupción. Asegurar mediante la formación que todos conocen y defienden dichas políticas. Establecer los mecanismos...

Treinta y cinco años de profesión me han dado para ser testigo de cuantiosas injusticias. Seguro que a ti te habrá ocurrido algo similar. En una economía cada vez más social, caracterizada por el papel determinante de las relaciones que se establecen, la pregunta de “en quién confiar…” parece pertinente. Desde la psicología nos tratan de aleccionar para reconocer en nuestros interlocutores esos signos inconscientes que confirmarían que no son personas de fiar. Nos sugieren también el dejarnos llevar por nuestra intuición en este punto. Mi impresión es que tanto estas actitudes como la pregunta original son equivocadas. Creo que no sirve de nada etiquetar a las personas y menos si pretendes prejuzgar sus intenciones. Nadie es corrupto en todo tiempo y circunstancia, ni con todas las personas con las que se relaciona. El comportamiento injusto sólo se produce cuando alguien valora más una ganancia a corto que unas consecuencias negativas a largo plazo de su acción y que estima poco probables. Es imposible predecir cuándo se darán esas circunstancias y quien elegirá la opción equivocada. Ser desconfiado carece de sentido. El “piensa mal y acertarás…” es uno de tantos refranes populares equivocados. Lo relevante no es tanto identificar a posibles desleales sino ganarse la confianza de todos los demás. Y esto es algo operativo y a tu alcance. Demuestra con tu comportamiento que pueden confiar en ti. Es el único camino seguro para que se comporten de manera recíproca. Si te ganas su confianza reducirás la posibilidades de ser tratado injustamente. Algunas actitudes y comportamientos te ayudarán a lograrlo, como: La sinceridad: Cuando presentas lo que te propones de manera clara y reconoces tus limitaciones y lo que te preocupa. La coherencia: Tus palabras y tus actuaciones son congruentes con tu verdadera manera...

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Quizás te sientes satisfecho pues sabes que dominas aquello que ahora haces. Sin embargo, ser competente en una determinada tarea o actividad ya no es suficiente. Sólo porque te vaya bien y obtengas resultados no significa que estés jugando el juego que debes. En el mundo actual producir bien, rápido y barato no es suficiente, ni siquiera útil o interesante. De eso hay sobrada abundancia y son muchos los que lo ofrecen. El valor que seas capaz de generar hoy vendrá determinado por la cantidad de relaciones que hayas desarrollado, por la confianza que seas capaz de generar y por tu capacidad de innovación: Tus contactos te reconocerán el liderazgo para seguir tus orientaciones, aunque parezcan atípicas o arriesgadas. La confianza que te hayas ganado es lo que hará que te escuchen con atención frente a los demás a los que ignorarán. De tu capacidad de innovación esperan productos sorprendentes en vez los aburridos y predecibles de tus antiguos competidores.   Sé osado. Desafía el status quo y abandona lo que ya sabes de sobra. No aguardes a que alguien se fije en ti o te dé su aprobación. No esperes a un momento oportuno, a la ocasión perfecta, que quizás no se presente. Toma la iniciativa. Sé el primero en intentarlo. Inventa las reglas. Tienes los conocimientos y las oportunidades a tu alcance. Gánate la reputación de generar propuestas singulares, atractivas, insospechadas que es lo que algunos esperan recibir de ti. Y a los otros ignóralos. No eres para ellos....