Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

No está de más repasar los comentarios que en este artículo del NYT hace David Allen y que trata de ayudarnos a recuperar la productividad. Parte de la consideración de la siguiente paradoja: pese a los avances de las tecnologías muchos profesionales podríamos sentirnos cada vez menos productivos, con más dificultades para llevar a cabo un trabajo bien hecho. Necesitamos seguir un conjunto de buenas prácticas que nos permita controlar, clarificar y organizar todas las demandas que nos acosan a diario. De ellas obtendremos el tiempo necesario para pensar, reflexionar y tomar decisiones. La mejora de la productividad en las organizaciones no siempre se traslada a mejoras de productividad individual. Necesitamos integrar el caos en el que hemos de movernos y centrarnos en los aspectos más importantes: objetivos, valores y resultados. Hemos de encontrar un tiempo para reflexionar, para reorientar los recursos que nos permitan alcanzar resultados y aprender a decir que no a lo menos importante. Para lograrlo nos ayudarán estas cosas: Pon por escrito todo lo que requiere tu atención, tanto en lo profesional como en lo personal. Puede parecer dificultoso pero te ayudará a estar centrado y a controlar mejor. Decide lo que cada tarea representa para ti, los resultados que buscas y las acciones necesarias. Trata de aplicar la “regla de los dos minutos”: toda acción que pueda acabarse en dos minutos debe llevarse a cabo de inmediato. Organiza en un lugar apropiado tu lista de tareas: correos que has de enviar, llamadas a realizar, reuniones que has de cerrar, y actividades por completar. Periódicamente revisa, analiza y actualiza el inventario de tus compromisos e intereses. Reserva dos horas a la semana para ordenar, poner al día y reflexionar sobre tu trabajo, metas personales, compromisos y actividades. Despliega de manera...

Seguimos con el tema de los últimos días. Como directivo, debes preocuparte en primer lugar de aquellas pérdidas de tiempo que pueden atribuirse a tu propia responsabilidad. Si realizas una mala gestión en este ámbito pierdes tiempo tu y lo haces perder a los demás. Vamos con el diagnóstico: ¿Porqué te “pilla el toro”? Es comprensible que te ocurra una vez. Pero si la situación se repite periódicamente algo estás haciendo mal. Lo más probable es que se deba a una falta de previsión por tu parte. Está indicando que el sistema que tienes establecido no funciona. Es tu responsabilidad establecer los procedimientos o rutinas que eviten esas repetidas pérdidas de tiempo. No hacerlo es síntoma de dejadez y pereza. Las emociones de “los encierros” no pueden tener lugar en tu organización. Quizás sobra gente… Cuando hay más personal del necesario para desarrollar una tarea se pierde eficacia. La gente dedica más tiempo a relacionarse que a trabajar. Los nuevos tipos de organización son incompatibles con estructuras excesivas. Tienen la gente mínima imprescindible y cuando se necesitan competencias no disponibles se buscan colaboraciones específicas y temporales. ¿Te reúnes o trabajas? Un excesivo número de reuniones es síntoma de una mala organización. En una organización perfecta (utópica) no se precisan reuniones. Todos están informados de lo que deben hacer y cuentan con los recursos para hacerlo. Las reuniones deben ser la excepción y no la regla o de lo contrario nadie tendrá tiempo para hacer nada. ¿Hay un problema de comunicación…? Si la información que circula es insuficiente o equivocada la pérdida de tiempo es enorme y afecta a toda la organización.   Observa que la solución a estos problemas cae en tu ámbito de responsabilidad y te toca poner remedio de inmediato. Algunas cosas...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

No sé si te ocurre como a mi. Hay épocas en las que parece que el tiempo no cunde y andas más desbordado de compromisos y tareas por hacer. Es fácil caer entonces en el desorden y olvidar algunos de los elementos básicos de la gestión de la agenda y del uso eficaz del tiempo. Por si estuvieras en una situación parecida repasemos algunos puntos: Establece prioridades. Ayuda a centrarse en lo más importante que hay que llevar a cabo. Más que en elaborar listas inacabables de cosas por hacer, señala las tareas de más impacto. Mira de elegir cada día sólo tres de ellas y completarlas. Deshazte de lo secundario. Piensa en la regla del 80/20. Identifica ese 20% de cosas que te generan el 80% de los resultados. Las que sólo te proporcionan un beneficio pequeño o marginal no tienes más remedio que eliminarlas. Concéntrate. Has de poder trabajar sin distracciones y de modo consistente en esas tareas importantes. Trata de bloquear períodos de tiempo de 90 minutos para avanzar en ellas. Otros utilizan períodos de 20-25 minutos y descansan cinco. Después deciden si continuar con esa tarea o seguir con otra. Haz pruebas y elige la que más te ayude. Analiza lo que haces. Es la única manera de saber si vas avanzando. Te ayuda a decidir lo que debes abandonar de modo que vayas ganado tiempo disponible. Organízate. Es la mejor manera de evitar perder tiempo por causa de tu desorden. Repensar periódicamente tu modo de organizarte y tirar lo que no usas, te libera de incomodidades y te hace la vida más fácil.   Me pongo de nuevo a ello. Y en los próximos días miraré de repasar las recomendaciones de Peter Drucker sobre este asunto. ¿Te sobra tiempo…?...

La implantación de la estrategia es probablemente el reto principal de la actividad directiva. En pocas organizaciones se lleva a cabo de manera correcta y es más consecuencia de un arte o intuición que de una ciencia. En pocos casos pueden señalarse empresas que tengan un proceso de ejecución de la estrategia que esté bien definido, documentado, comunicado y puesto al día. Definir una estrategia es sencillo: se reúne información relevante, se organiza una reunión de trabajo con directivos, se ordenan las ideas, se establecen objetivos y algunos planes de actuación. Pero el final de este proceso coincide de nuevo con el trabajo diario y los asuntos urgentes; y lo importante entonces se olvida.Que la estrategia sea buena es más complicado, requiere el dominio de conceptos y metodologías apropiadas e incorpora mecanismos para asegurar su ejecución. Algunas sugerencias para poder conseguirlo: Centrarse en unos pocos objetivos estratégicos. Identificar los indicadores adecuados que miden el avance hacia la consecución del objetivo. Establecer prioridades en las iniciativas a desarrollar para lograr los objetivos. Poner en marcha programas que generen resultados. Comprobar los avances en relación a las metas establecidas.   Nada nuevo bajo el sol. Lo determinante, una vez más, no es saber lo que hay que hacer, sino llevarlo a cabo.  Aquí necesitamos la capacidad de los directivos para realizar con eficacia lo que se espera de ellos, es decir, que hagan lo correcto. Y cada día lo...

Reanudamos la batalla de ayer para ganar la innovación. Repasemos las actividades a desarrollar por el “artillero” para poder acertar en la diana deseada. Disparar balas. Evaluar: ¿Acertaron algún blanco las balas? Considerar: ¿Alguna de las balas que acertaron merece ir seguida de una gran bala de cañón? Reconvertir: Concentrar recursos y disparar la bala de cañón una vez hecha la calibración de la puntería. Nunca disparar balas de cañón sin haber calibrado antes. Abandonar aquellas balas que no dan muestras de éxito.   Una bala de cañón disparada antes de disponer de la evidencia empírica de que acertará en el objetivo es disparar una bala de cañón no calibrada. Si disparas una bala de cañón sin apuntar y aciertas en un blanco te generará problemas incluso mayores que si la bala de cañón hubiera errado. Es el mismo peligro que corres cuando obtienes buenos resultados con unos malos procesos operativos. Un buen proceso no garantiza unos buenos resultados y de un mal proceso no se siguen necesariamente malos resultados; pero un buen resultado tras un proceso equivocado es equivalente a disparar una bala de cañón sin calibrar la puntería y que acierta por casualidad. Consecuencia: refuerza los procesos erróneos y puede conducir a disparar aún más balas de cañón sin calibrar. Incluso las mejores empresas a veces cometen errores; también el gran error de disparar una bala de cañón sin calibrar. Pero al menos sacan conclusiones de ellos. Reconocen que ha sido un aprendizaje caro, pero al menos ya saben qué es lo que no deben volver a repetir. Necesitas de la validación empírica para confirmar la utilidad de tu creatividad. Para lograr esa validación no siempre has de ser tú el que dispare todas las balas; puedes aprender de la experiencia de...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

Podemos seguir con el tema de ayer en la búsqueda de los modos de establecer y comunicar la identidad propia de la empresa. Un instrumento para lograrlo es mediante la narración de historias que ayudan a dar a conocer esa identidad y a crear esa alineación y compromiso con la empresa. Una buena historia entretiene e inspira, te ayuda a conectar. Es una herramienta muy utilizada por los líderes más destacados. Tiene un poder motivador innegable por la emoción que puede llegar a transmitir, mucho más eficaz que pasar toda una montaña de información. Toda historia, ya sea edificante o trágica, sirve para captar el interés de la audiencia, aunque su verdadero poder en la empresa radica en su capacidad para mostrar los valores y principios de la misma en acción. Por ejemplo, una cosa es decir que se es capaz de generar confianza, y otra distinta el explicar cómo los empleados aceptaron no cobrar durante un tiempo para salvar una situación apurada, porque sabían que la solución acabaría por llegar. Toda empresa debería encontrar y repetir unas cuantas historias básicas que ayuden a transmitir su identidad entre las que podrían estar: La historia de una pasión. La relativa a la fundación de la empresa, sobre quién la inició y por qué, o cómo la empresa vive su propia misión, o qué mueve a los empleados a dar lo mejor de ellos mismos. La historia de un fin superior. Es la historia que relata por qué haces unas cosas y dejas de hacer otras. Lo que orienta la misión del negocio, la descripción de a quién deseas servir y por qué. La historia de una aspiración. Esta es la historia que ilustra la manera en la que deseas  que te vean y te reconozcan los demás. Describe el objetivo que aún no tienes pero que, con lo...

El método más utilizado por las empresas para generar ideas son las sesiones en grupo de lluvia de ideas. Dado que su desarrollo tradicional suele ser disfuncional se han buscado enfoques más prácticos y más productivos. Un nuevo método más eficaz, conocido como “brainsteering”, requiere una mejor preparación que las sesiones de lluvia de ideas tradicionales, pero sus resultados merecen el esfuerzo. Estas son algunas de sus características: 1. Conoce los criterios de la organización para la toma de decisiones Las ideas generadas en estas sesiones suelen acabar en nada porque caen fuera del ámbito de lo que la organización está dispuesta a aceptar. Abrir la mente puede ser inútil si las circunstancias externas o las políticas de la empresa no favorecen dicha apertura. Si quieres despertar el pensamiento creativo en tus equipos habrás de comenzar por establecer el criterio para la toma decisiones respecto a las ideas resultantes. 2. Haz las preguntas correctas No se trata tanto de la cantidad  como de la calidad de las ideas. Para conseguirla es muy útil partir de unas preguntas. La sesión se desarrolla en torno a una serie de “preguntas correctas” que el equipo tratará de responder en pequeños grupos. El truco es identificar preguntas con estas dos características: En primer lugar, las preguntas deben forzar a los participantes a adoptar una perspectiva nueva y desconocida. Buscas alejarte de los patrones e ideas que funcionaron en el pasado. El cambio de perspectiva de los participantes revolucionará su manera de pensar. En segundo lugar, la pregunta debe limitar el espacio a explorar por el equipo, sin que llegue a establecer restricciones que condicionen las respuestas. Por ejemplo: ¿cuál es la mayor complicación que nuestros clientes soportan y podríamos evitarles?, ¿quién utiliza nuestro producto de manera que no esperábamos? Lo ideal es...