Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Hoy continúo esta serie con la manera en que debe afrontar el directivo la evaluación de sus colaboradores. Elige a las personas más por lo que saben hacer que por los requerimientos del puesto de trabajo. Esto significa que has de pensar en ellas mucho antes de tener que decidir quien ha de ocupar un puesto determinado, independientemente de cuál sea. De ahí la necesidad de realizar procesos de evaluación para calificar a los profesionales. Su objetivo es valorar a la persona antes de tener que decidir si es adecuada para ocupar una posición superior. El error está en utilizar unas evaluaciones que sólo se centran en señalar las limitaciones, defectos y debilidades. Su principal consecuencia es que minan la relación del que la realiza con sus colaboradores. Por eso muchos directivos consideran que es una herramienta desacertada, en un contexto equivocado y con un fin erróneo. Optan por obviarlas y se dejan guiar por su instinto. Otra deficiencia conceptual de estas evaluaciones es que se preocupan demasiado del “potencial”. Los directivos con experiencia saben que no se puede evaluar el potencial futuro sobre algo que vaya más allá de lo que la persona esté haciendo en la actualidad. Lo que importa evaluar es el desempeño. De ahí la conveniencia de definir los puestos de modo que sean ambiciosos y pensados en la contribución que toda persona debe proporcionar a los resultados de la empresa. Sólo puedes medir el desempeño con referencia a unas expectativas específicas de resultados. Aún así, seguirás necesitando un sistema de evaluación. Puedes empezar con una declaración de las contribuciones esperadas de una persona en sus posiciones anteriores y actuales, y la valoración del desempeño observado en relación a dichas expectativas. El detalle de la evaluación debe hacerse considerando sus...

Sigo con el asunto de ayer… Para que las organizaciones puedan ser eficaces, las decisiones que se tomen sobre las personas que trabajen han de ser equitativas y justas. Por tanto, lo habitual será que el equipo de colaboradores de un buen directivo no se componga de gente cercana y afín, sino que sean elegidos por aquello que saben hacer. Porque se trata de alcanzar resultados y no de conseguir adhesiones. Seguir estas reglas te ayudará a no cometer el error de diseñar los puestos de trabajo para encajar a personas: Cuidado con definir “puestos imposibles”. Es aquel en que no encontrarás ser humano capaz de encajar. No son tan raros de encontrar, pues sobre el papel parecen posiciones completamente lógicas; pero lo cierto es que todos fracasan en ellos. Quizá se definió en su momento pensando en una persona excepcional y se diseñó a la medida de su personalidad. Este “puesto imposible” se reconoce al observar que una persona tras otra acaba fracasando en él, aunque en responsabilidades anteriores habían demostrado un buen desempeño. Habrá que redefinirlo pues no se trata de buscar genios para realizar cosas imposibles. De hecho como directivo destacarás en la medida que consigas que gente común alcance desempeños extraordinarios. Hacer que cada puesto de trabajo sea ambicioso y exigente. Ha de estar en consonancia con las aptitudes de quien lo ocupe y suponer un reto que permita alcanzar unos logros destacados. Sólo así permitirá a las personas superarse y estar preparados para atender nuevas demandas en entornos cambiantes. Esta norma aplica en particular para los primeros empleos donde interesa  averiguar lo que un profesional puede dar de sí. Permite también averiguar lo antes posible si la nueva incorporación se encuentra en el lugar y tipo de trabajo adecuados. No olvides...

Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga. Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a  hacer productivas esas aptitudes. De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas. No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes. Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos. Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede...

Participar en una reunión, elaborar un informe o realizar una presentación son actividades habituales de todo directivo y ocupan una parte muy importante de su tiempo. Los directivos preocupados por ser eficaces en su trabajo: Tienen claro cuál es la finalidad y lo que esperan obtener de toda reunión, informe o presentación. Insisten en que los objetivos se concreten y se pongan por escrito antes de convocar una reunión, solicitar un informe u organizar una presentación. Se aseguran que toda reunión esté al servicio de la contribución que se espera de ella. Evitan que las reuniones degeneren en una mera discusión de ideas de los participantes mediante el recuerdo del objetivo inicial y el establecimiento de una conclusión final.   El centrarse en la contribución a realizar ayuda a: Ser organizado. Evita la confusión y el caos y permite identificar las acciones relevantes. Crear equipo. Elimina los personalismos dentro de la organización y su dependencia de ellos. A abrir la mente. Previene la tentación de pensar sólo hacia dentro de la organización y permite abrirse al exterior y a la consecución de resultados.   Esta es la pregunta del día…, y un objetivo para...

Lo propio del profesional es su conocimiento, su capacidad para generar y desarrollar ideas y conceptos en su ámbito de especialización. Y su eficacia vendrá determinada por la medida en que sea capaz de proporcionar una contribución significativa a aquellos que puedan necesitarla y hacer uso de ella. Para lograrlo, el profesional debe conocer bien y comprender al beneficiario de sus conocimientos, y es responsabilidad suya tomar la iniciativa para averiguarlo. Si quieres ser buen profesional no te limites a hacer lo que te digan sino esfuérzate por preguntar a tus colegas y colaboradores, a tus clientes…: qué es lo que esperan de ti, en qué medida puede tu contribución ser más útil para ellos, cuándo y en qué manera necesitan esa contribución tuya.   Mi impresión es que son pocos los profesionales que dan este paso adicional. No discutiré su alta cualificación y la profundidad de sus conocimientos. Pero la actitud de hacer simplemente lo que se les pide o aquello por lo que son contratados no me parece suficiente. El profesional responsable de la contabilidad de la empresa que sólo se ocupe de entrar los asientos y rellenar los impresos para la Administración, no es verdaderamente eficaz si no lleva su contribución más allá. No puede limitarse a entregar estados contables sólo cuando se los reclamen para llevar al banco… De hacerlo así su aportación será siempre vista como marginal y se quedará aislado. Es la actitud proactiva la que define al profesional eficaz y destacado. No son los resultados directos de tu trabajo los que han de preocuparte sino su repercusión en los resultados de tu cliente, colega, o...

Seguimos con el tema de los últimos días. Como directivo, debes preocuparte en primer lugar de aquellas pérdidas de tiempo que pueden atribuirse a tu propia responsabilidad. Si realizas una mala gestión en este ámbito pierdes tiempo tu y lo haces perder a los demás. Vamos con el diagnóstico: ¿Porqué te “pilla el toro”? Es comprensible que te ocurra una vez. Pero si la situación se repite periódicamente algo estás haciendo mal. Lo más probable es que se deba a una falta de previsión por tu parte. Está indicando que el sistema que tienes establecido no funciona. Es tu responsabilidad establecer los procedimientos o rutinas que eviten esas repetidas pérdidas de tiempo. No hacerlo es síntoma de dejadez y pereza. Las emociones de “los encierros” no pueden tener lugar en tu organización. Quizás sobra gente… Cuando hay más personal del necesario para desarrollar una tarea se pierde eficacia. La gente dedica más tiempo a relacionarse que a trabajar. Los nuevos tipos de organización son incompatibles con estructuras excesivas. Tienen la gente mínima imprescindible y cuando se necesitan competencias no disponibles se buscan colaboraciones específicas y temporales. ¿Te reúnes o trabajas? Un excesivo número de reuniones es síntoma de una mala organización. En una organización perfecta (utópica) no se precisan reuniones. Todos están informados de lo que deben hacer y cuentan con los recursos para hacerlo. Las reuniones deben ser la excepción y no la regla o de lo contrario nadie tendrá tiempo para hacer nada. ¿Hay un problema de comunicación…? Si la información que circula es insuficiente o equivocada la pérdida de tiempo es enorme y afecta a toda la organización.   Observa que la solución a estos problemas cae en tu ámbito de responsabilidad y te toca poner remedio de inmediato. Algunas cosas...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

No sé si te ocurre como a mi. Hay épocas en las que parece que el tiempo no cunde y andas más desbordado de compromisos y tareas por hacer. Es fácil caer entonces en el desorden y olvidar algunos de los elementos básicos de la gestión de la agenda y del uso eficaz del tiempo. Por si estuvieras en una situación parecida repasemos algunos puntos: Establece prioridades. Ayuda a centrarse en lo más importante que hay que llevar a cabo. Más que en elaborar listas inacabables de cosas por hacer, señala las tareas de más impacto. Mira de elegir cada día sólo tres de ellas y completarlas. Deshazte de lo secundario. Piensa en la regla del 80/20. Identifica ese 20% de cosas que te generan el 80% de los resultados. Las que sólo te proporcionan un beneficio pequeño o marginal no tienes más remedio que eliminarlas. Concéntrate. Has de poder trabajar sin distracciones y de modo consistente en esas tareas importantes. Trata de bloquear períodos de tiempo de 90 minutos para avanzar en ellas. Otros utilizan períodos de 20-25 minutos y descansan cinco. Después deciden si continuar con esa tarea o seguir con otra. Haz pruebas y elige la que más te ayude. Analiza lo que haces. Es la única manera de saber si vas avanzando. Te ayuda a decidir lo que debes abandonar de modo que vayas ganado tiempo disponible. Organízate. Es la mejor manera de evitar perder tiempo por causa de tu desorden. Repensar periódicamente tu modo de organizarte y tirar lo que no usas, te libera de incomodidades y te hace la vida más fácil.   Me pongo de nuevo a ello. Y en los próximos días miraré de repasar las recomendaciones de Peter Drucker sobre este asunto. ¿Te sobra tiempo…?...

Parece que el sueño de todo directivo es sentarse en el Comité de Dirección pues ahí es dónde radica todo el poder. Y sin embargo, mi experiencia me lleva a afirmar que esos altos comités no son precisamente muy eficaces. Parece que tienen la maldición del Principio de Peter. Hoy día la eficacia nace de la red de relaciones informales dentro de las organizaciones y la determinación consciente de aprovecharlas. La capacidad de organizar grupos de trabajo dirigidos a la resolución de problemas específicos. Los componentes de los altos equipos directivos deben ser conscientes de ellos o están abocados al fracaso. Su contribución será significativa en la medida que puedan aportar la experiencia y la capacidad de asumir responsabilidades que reside en grupos informales distribuidos por la organización. Ellos son los que tienen la información de lo que verdaderamente ocurre, los que pueden identificar los problemas y encontrar la solución. Lamentablemente muchas empresas parecen tenerlo difícil para cambiar su forma tradicional de operar. Es responsabilidad de los directivos el organizar entornos de trabajo y relación adecuados que permitan la consolidación de esos grupos de máxima eficacia. Una manera de hacerlo (según este artículo) es el establecimiento de tres tipos de grupos: Grupos de discusión. En ellos se intercambia información pero no se toman decisiones estratégicas ni hay necesidad de un liderazgo especial sobreimpuesto. Unidades responsables. Tienen asignadas unas tareas concretas, un líder identificable y responsabilidades asumidas por cada uno de los componentes del grupo. Se caracterizan por su capacidad operativa, rapidez y eficiencia. Auténticos equipos. Especialmente necesarios para actuaciones singulares, innovadoras y en las que se esperan unos desempeños extraordinarios. Los forman unas pocas personas bien preparadas, con competencias complementarias y enfocadas a la consecución de un objetivo común. Cualquiera de ellas puede ejercer...

Cuando se pregunta a empleados o profesionales en la mayoría de la organizaciones, éstos manifiestan su escaso compromiso con ellas. La responsabilidad de esta situación recae, en mi opinión, en los directivos, en su falta de liderazgo. Bastaría con que se mostraran verdaderamente interesados por sus colaboradores, por su desarrollo y bienestar. Eso es el principal determinante de su vinculación. Lo que motiva a la gente es sentirse apreciados de verdad. Es estimulante y genera la tranquilidad necesaria para que puedan dar lo mejor de sí mismos. Cuando no es así, las preocupaciones limitan las posibilidades de ofrecer el mejor desempeño. Siendo esto así, cabe preguntarse cuál es la razón por la que resulta tan difícil expresar y comunicar abiertamente la apreciación por el trabajo bien hecho. Seguramente es el resultado de un “estreñimiento emocional”, patología que debe estar muy extendida. Nos cuesta mucho manifestar las emociones positivas y no solamente en el ámbito laboral. No estamos acostumbrados ni nos ejercitamos en hacerlo. En cambio, resulta más fácil, por mecanismos reactivos o defensivos, expresar nuestro disgusto y enfado. En la relación con los demás esto tiene un impacto muy perjudicial. Nuestros colaboradores se sienten injustamente valorados y su rendimiento desciende notablemente. Para arreglarlo cabría modificar algunos hábitos: Empieza por mejorar tu propia apreciación. Estate orgulloso de tus logros. Mantén el compromiso de superarte cada día, aunque sea con pequeños avances y felicítate por ello. Ten como prioridad identificar lo que los demás hacen bien. Considera las cualidades, aportaciones, y comportamientos positivos de tus colaboradores. Cuanto más lo ejercites más fácil te será descubrirlo. Manifiesta tu reconocimiento. Cuanto más concreto seas sobre aquello que más le interesa a tu colaborador y sobre el valor aportado por su acción, mayor será el efecto positivo. Un reconocimiento...