Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Estamos en un nuevo año y la llama del optimismo empieza a prender por todas partes. Seguro que observas lo mismo que yo: Aparecen nuevas iniciativas empresariales, se firman contratos de alquiler, se emprenden reformas en locales, se comienza la selección de colaboradores… Y sin embargo, el análisis de lo que observo me lleva a exclamar: ¡Menuda inconsciencia!. ¿Por qué? Pues porque… Siguen pensando en hacer negocios alrededor de productos concretos y del mismo modo que otros competidores que cerraron no hace mucho. Ignoran que los productos ya no se venden del mismo modo que antes. Desconocen a quien pretenden vender. De hecho creen que su cliente es todo ser que respire. Se embarcan más por diversión que por compromiso, por aprovechar oportunidades y mera conveniencia más que en respuesta a una misión clara. Confían en la propia intuición y desprecian cualquier forma de estrategia y reflexión acerca de cómo proporcionar valor y entregarlo a los clientes. Sustituyen la estrategia con la realización de experimentos sucesivos a la espera de que alguno funcione. Carecen de las competencias necesarias para sacar adelante el negocio y desprecian cualquier modo de organización y planificación. Confunden actuar con avanzar. Improvisan de iniciativas que en nada contribuyen a hacer progresar el negocio hacia la necesaria viabilidad. Creen consultar a expertos cuando preguntan a amigos y parientes, confiando en opiniones insustanciales para la resolución de problemas.   Por favor, Considera las preguntas relevantes para el negocio y piensa en profundidad las repuestas. Identifica con claridad a los clientes y el modo en que se comportan hoy día para satisfacer su necesidad. Consulta a las personas adecuadas. Piensa antes de actuar y hazlo con un propósito claro. Aprende o incorpora las competencias de las que careces y que el negocio necesita....

Quienes me seguís con asiduidad sabéis que pocas veces me aparto en los comentarios en este blog de los temas de estrategia y desarrollo personal. Y hoy tampoco lo haré aunque a algunos, por un momento, les pudiera parecer lo contrario. He tenido la suerte acudir el día 12 a un pase privado de la última película de Juan Manuel Cotelo, Mary’s Land (http://www.maryslandmovie.com/). No conozco a mucha gente del cine y a Juan Manuel sólo desde hace un par de años. De sus trabajos desde la productora Infinito más uno debo decir que me parecen tan encomiables como de buena calidad. Tiene mérito producir ahora una película sobre la figura de María de Nazaret y su incesante actividad en el mundo de hoy. Y más aún hacerlo con tanta seriedad como sentido del humor. Toda la obra de Juan Manuel es una buena aplicación práctica del Modelo Delta de estrategia empresarial descrito con frecuencia en estas notas. Él no lo sabe, claro, ni falta que le hace. Sus películas se dirigen a aquellos que experimentan una determinada necesidad insatisfecha y les propone una oferta valiosa y absolutamente personal. No existe un público genérico para sus películas sino espectadores individuales que encuentran respuestas concretas a problemas singulares. Su producto va más allá de la estética. Carece de sentido discutir si te gusta la fotografía, el guión, la música o los actores, por más que su factura sea excelente. La veracidad y utilidad de su propuesta sólo se puede confirmar al salir del cine y aplicar su receta. Por tanto, ya seas ateo o religioso, agnóstico o creyente, de derechas o de izquierdas, ortodoxo o heterodoxo, cristiano o no, mientras seas persona, descubrirás algunos valores que andabas buscando y que desconocías cómo alcanzar. El éxito imprevisible...

Muchos coinciden en que la clave para remontar una crisis y crecer de nuevo está en crear valor para los clientes, es decir satisfacer mejor sus necesidades. Sin embargo no suele existir acuerdo en cómo se identifica esa necesidad, incluso hay quien opina que: Las necesidades están latentes; los clientes ni siquiera saben que las tienen. El cliente no sabe expresar en qué consiste su necesidad. Sólo sabrá identificar lo que necesita cuando se lo presentes.   Lo que un cliente busca no se asocia con una idea que describe unas ciertas ventajas o un producto con unas características concretas. La necesidad del cliente se identifica con aquello que le falta para lograr un resultado determinado. Platear la necesidad de esta manera simplifica enormemente las cosas pues el cliente sin duda sabe cómo medir su éxito, cuándo ha alcanzado el objetivo que buscaba. De ahí la repetida conveniencia de no considerar los clientes como anónimos, sino de conocerlos lo suficientemente bien como para poder conversar sobre los resultados que desea alcanzar. Y con la información que proporcionen y las competencias propias o adquiridas se puede innovar en el desarrollo de la respuesta a esa necesidad. Todas las demás tareas, de producción, de comercialización, se derivarán de manera coherente. Pero no se trata de un proyecto cerrado, sino de un proceso continuado para identificar posibles cambios en la necesidad o mejores maneras de servirla. Por tanto, presta siempre atención a los indicadores que tu cliente utiliza para saber si está logrando sus objetivos y hazle ver el modo en que le estás ayudando a alcanzarlos....

Todos hablan del cliente. Algunos con displicencia y otros con reverencia. Pero, en último extremo, ¿quién es él? Haz la prueba y pregunta. Verás como te responden con la descripción genérica de un grupo de individuos de los que te aportarán datos geográficos y demográficos. Pero si preguntas, en busca de una mejor comprensión, quienes son en verdad, por qué compran, qué problemas tienen y el modo en que una oferta determinada los resuelve…, las respuestas no son claras. Si no conoces con suficiente nivel de detalle y profundidad todo aquello que concierne al cliente, lo que le ofrezcas no pasará de ser accidental y aleatorio. Es preciso saber de sus emociones, sueños y esperanzas para poder comprender sus necesidades incluso mejor que ellos mismos. Para lograrlo hay que poner esfuerzo y aprender mediante la realización de entrevistas y una observación cuidadosa. De este modo se dispondrá de la información que permita hacer llegar un mensaje y desarrollar una experiencia de compra que sea valiosa para él y provechosa para los dos. Haz la prueba. Ponles cara a los clientes y cuelga de ella cuanta información poseas. Seguramente, al principio, no dispondrás de nada relevante. Pero eso mismo te dará la pista para progresar con las indagaciones oportunas para saber más de ellos con la honesta intención de llegar a servirles mejor. Ya trabajes en una gran empresa con millones de clientes o tengas un restaurante familiar, la singularidad de tu oferta vendrá determinada por eso que sólo tu puedes ofrecer dado que nadie más que tu conoce tan bien las necesidades de ese cliente. En adelante, cuando hables de clientes: Menciona como ejemplo el nombre de uno de ellos. Señala sus diferencias con ese otro cliente a quien también señalarás por su nombre....

Desenvolverse en el mundo de los negocios hoy es lo más parecido a la travesía por una selva cerrada. La hostilidad del medio, la incertidumbre del camino a seguir, las adversidades que te aparecen a diario, la creciente sensación de abandono… Tu supervivencia viene condicionada por tu capacidad para recibir lo inesperado y adaptarte de inmediato. Y sin embargo tu entrenamiento está más en la gestión de estructuras claras y procesos estables, más propios de los tiempos tranquilos del pasado. Es evidente que necesitas saber dónde te diriges y disponer de un plan sobre como llegar allí. Pero no te conformes ni te acomodes con el orden en la ejecución de ese plan. La realidad es que surgirán acontecimientos que pueden obligarte a modificar el destino, a redefinir tus objetivos, a responder con rapidez y aprender de continuo. De ahí que debas desarrollar en tus colaboradores la capacidad para desenvolverse en la incertidumbre y gestionar la ambigüedad. Te ayudarán a lograrlo estas orientaciones: Seguimiento continuado: Del entorno, de los clientes, de los competidores, del trabajo que cada uno realiza. Discusión habitual: De los cambios identificados, de las sospechas percibidas, de las dudas generadas. Búsqueda de creación de valor: Resolución de nuevos problemas para clientes cambiantes. Agilidad en las respuestas: Aceptando la necesidad de experimentación y la aparición de equivocaciones. Evaluación de los riesgos: Saber cuáles evitar y cuáles acometer. Registrar los avances: No fiarse de los indicadores del pasado. Precisas de otros que midan rapidez de respuesta y capacidad de aprendizaje.   Atravesar esta selva es una expedición que puede llegar a ser apasionante, en particular en estos tiempos marcados por las innovaciones tecnológicas, la interconexión mundial y la rapidez de los cambios. Pero la supervivencia depende de una preparación profesional y de la...

A la vista de los resultados, puede afirmarse que el grado de desorientación es notable. La capacidad para desarrollar un pensamiento estratégico no está suficientemente extendida, de ahí que resulte complicado concretar una visión acertada del negocio y desarrollar el camino para hacerlo realidad. Y sin embargo disponer de esa cualidad es determinante para crear una propuesta de valor significativa y singular. En demasiadas ocasiones nos encontramos con empresarios y directivos que parecen tener muy claras las respuestas: cuál ha de ser el producto, cómo fabricarlo, dónde venderlo, cómo darlo a conocer o cuánto cobrar por él. Pero no se han hecho las preguntas adecuadas o no las han considerado lo suficiente, de ahí que se sorprendan cuando las cosas no salen como esperaban. Deberías dedicar tiempo a reflexionar sobre un conjunto de preguntas que representen verdaderos retos y cuyas respuestas te orienten hacia el camino apropiado. Puedes agruparlas en estos ámbitos: La situación del negocio: ¿Cómo haces dinero? ¿Por qué te eligen a ti los clientes? ¿En verdad, por qué te pagan? ¿Dónde radica tu singularidad? El mundo en que te encuentras: ¿En qué ha cambiado y cómo te afecta? ¿Son distintos los clientes o los competidores? ¿Te apoyas en esos cambios para obtener alguna ventaja? Los clientes que tienes: ¿Los conoces? ¿Identificas cuáles son sus problemas? ¿Sabes cómo resolverlos? ¿Puedes ayudarles mejor que tus competidores? Las empresas con las que trabajas: ¿Con quién colaboras para atender mejor a tus clientes? ¿Cómo podrías ofrecerles más valor a tus clientes? ¿Quienes podrían formar parte de tu ecosistema empresarial al servicio de tus clientes? La revolución que deseas: ¿Qué puedes hacer para cambiar las reglas de juego? ¿Cómo puedes anticiparte a tus competidores? Lo que debes abandonar: ¿Cuál es tu proceso de toma de decisiones?...

Desde este blog, parece razonable que a mi me toque defender la estrategia. Pero es que la necesidad de hacerlo no ha disminuido, a la vista de las nuevas actuaciones que emprenden muchas empresas y de los asesoramientos que reciben para superar la situación actual. Desde muchos ámbitos se recoge el comentario de que ya ha pasado lo peor. Y observo en algunos lugares una renovación de la actividad empresarial, si bien resulta difícil reconocer una estrategia clara o un cambio de modelo de negocio. Pero hay que insistir que la recuperación pasa por la redefinición de la estrategia de la empresa y una transformación radical del modelo de negocio. Una característica que describe al proceso de formulación estratégica hoy día es la agilidad. Es el resultado de unos procesos de desarrollo y ejecución de la estrategia rápidos e iterativos, que se desprenden de convencionalismos del pasado y que apuestan por experimentar y aprender. Para conseguir dicha agilidad, Abandona los dogmas internos y los comportamientos tradicionales del sector. Innova en la identificación de clientes, en la propuesta de valor y en el modo de hacerla llegar. Deja de seguir e imitar a los competidores. Concentra los recursos en los proyectos más críticos y prometedores para el futuro de la empresa. Accede a nuevos mercados geográficos. Ten a todo el mundo en el lugar adecuado y haciendo lo que le corresponde. Trabaja siempre por lograr una ejecución eficaz.   No puedes decir que tienes una estrategia si no está orientada a la consecución de unos resultados concretos. Busca la ayuda de alguien con experiencia directiva y no te fíes de asesores generalistas y teóricos que desconocen tu mercado. Lo reconocerás por lo que te enseña, por su implicación en la ejecución y su compromiso por...

Ya aparecen artículos de investigación que confirman cómo las pequeñas empresas consiguen mejores resultados que las grandes dominadoras de sus sectores. Valga como ejemplo este artículo sobre el sector de la alimentación. Con respecto a la grandes empresas, las pequeñas crecen más rápidamente en cifra de ventas, en cuota de mercado y obtienen mejores resultados económicos. Las fuerzas que determinan estos resultados acaban centrándose en lo que defendemos desde estas notas: Una estrategia centrada en el conocimiento de los clientes y la reinvención de los modelos de negocio. Las ventajas derivadas de las economías de escala de las grandes empresas cada vez son menos significativas. El nuevo comportamiento de los clientes favorece a las pequeñas empresas. Buscan una mayor selección de productos, una personalización, y se alejan de ofertas genéricas. Habitualmente los productos y servicios de las pequeñas empresas tienen unos precios más altos, aunque no en todos los casos, dependiendo de las características de cada mercado y del modo de llegar al cliente. Pero siempre tendrán en común que proporcionan una propuesta de valor excelente para el precio al que venden. Otro factor determinante de su poder en el mercado es el uso que hacen de la tecnología. El bajo coste de las plataformas digitales les permite llegar de manera muy eficiente a clientes específicos. Y gracias a aquella también son capaces de subcontratar funciones administrativas y de distribución que les permiten ganar en eficiencia. Las pequeñas empresas comparten un sistema de competencias que a las grandes les resulta más dificil de imitar. Suelen centrarse en sus conocimientos y habilidades, su dominio de determinados procesos o herramientas, y una organización coherente. Esto les hace ganar en proximidad y conocimiento de los clientes, flexibilidad y capacidad de respuesta, innnovación y rentabilidad. Las grandes compañías tratarán de...

El sentido común parece que señala la conveniencia de conocer bien las reglas de juego de un determinado sector para operar en él. De ahí la importancia que se le ha dado en las últimas décadas a los análisis sectoriales. Sin embargo, como defiendo de manera insistente, ese modo de operar, esos análisis económicos sectoriales, son ya cosa del pasado. Costará abandonarlos, pues para algunos aún les proporciona seguridad, pero no son adecuados para un entorno de los negocios donde lo principal ya no es la competencia ni el seguimiento de las prácticas de los competidores. Las experiencias más recientes demuestran las ventajas de la transformación de los modelos de negocio fundamentadas en el cambio de las reglas de juego. Si fueras capaz de lograrlo y consolidaras esas nuevas prácticas, tendrías una situación ganadora. Quizás piensas que sólo las grandes empresas son capaces y responsables de la reinvención de sectores como resultado de sus innovaciones en los modelos de negocio (pongamos a Apple como un ejemplo de ello). Pudiera parecerte que la escala de tu empresa, pequeña-mediana, no puede aspirar a generar ese impacto de ámbito sectorial. Y es posible que así sea, pero tampoco te importe. El mercado relevante para ti es el de tus clientes, los actuales o los nuevos que puedas identificar. Y con ellos pedes optar por seguir las normas genéricas establecidas o tratar de reescribirlas. Tus clientes no te obligan a que les trates de un modo genérico, el acostumbrado del sector. Es más, verán con agrado cualquier mejora de tu modelo de negocio que les identifique como clientes singulares y les proporcione unas ventajas de las que otros carecen. Más aún, me atrevo a decir que ya se acabaron las reglas de juego sectoriales. Si en algunos lugares...

Es lo que te propones con tu empresa. O al menos cambiar una pequeña parte de él, aunque te gustaría fuera de una dimensión importante. Pero lograrlo tiene un coste que has de cubrir con la facturación de tu negocio y que además debe permitir pagarte a ti. Y sin embargo el mundo se resiste a ser cambiado, en particular aquellos que no acaban de entender la manera en que quieres servirles y que no parecen dispuestos a pagar por que les resuelvas el problema que tu crees haber identificado. Tienes mucho trabajo, emprendes gran número de iniciativas pero tu actividad no es sostenible. Si no entra dinero, la misión perece. Habrás escuchado que la solución pasa por redefinir el modelo de negocio, aunque quizás no sepas con exactitud a que se refieren con ello. Esencialmente se trata de establecer quién es tu cliente, qué es lo que necesita y cómo entregárselo a un coste razonable. Pero su formulación en algo más compleja pues has de concretar la estrategia con un mayor detalle, de modo que se haga operativa. Para orientarte en ese proceso de concreción han aparecido en los últimos años diversas herramientas que buscan incorporar los elementos necesarios para la definición del modelo de negocio. Yo utilizo mi propia plantilla BM [T] de 10 elementos (Business Model Template) que es la más idónea para hacer explícita la estrategia del Modelo Delta. A continuación te relaciono sus diez elementos. Algunos de ellos han sido tratados con más detalle en notas anteriores: Cliente. Lo has de identificar de manera concreta, individual incluso, para entender bien su problema. Propuesta de valor. Será lo que le entregues a tu clientes y que satisfará de manera singular y satisfactoria su necesidad Mecanismo de Vinculación. Es obligado que...