Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ya aparecen artículos de investigación que confirman cómo las pequeñas empresas consiguen mejores resultados que las grandes dominadoras de sus sectores. Valga como ejemplo este artículo sobre el sector de la alimentación. Con respecto a la grandes empresas, las pequeñas crecen más rápidamente en cifra de ventas, en cuota de mercado y obtienen mejores resultados económicos. Las fuerzas que determinan estos resultados acaban centrándose en lo que defendemos desde estas notas: Una estrategia centrada en el conocimiento de los clientes y la reinvención de los modelos de negocio. Las ventajas derivadas de las economías de escala de las grandes empresas cada vez son menos significativas. El nuevo comportamiento de los clientes favorece a las pequeñas empresas. Buscan una mayor selección de productos, una personalización, y se alejan de ofertas genéricas. Habitualmente los productos y servicios de las pequeñas empresas tienen unos precios más altos, aunque no en todos los casos, dependiendo de las características de cada mercado y del modo de llegar al cliente. Pero siempre tendrán en común que proporcionan una propuesta de valor excelente para el precio al que venden. Otro factor determinante de su poder en el mercado es el uso que hacen de la tecnología. El bajo coste de las plataformas digitales les permite llegar de manera muy eficiente a clientes específicos. Y gracias a aquella también son capaces de subcontratar funciones administrativas y de distribución que les permiten ganar en eficiencia. Las pequeñas empresas comparten un sistema de competencias que a las grandes les resulta más dificil de imitar. Suelen centrarse en sus conocimientos y habilidades, su dominio de determinados procesos o herramientas, y una organización coherente. Esto les hace ganar en proximidad y conocimiento de los clientes, flexibilidad y capacidad de respuesta, innnovación y rentabilidad. Las grandes compañías tratarán de...

Esta semana, en el trabajo con un cliente, se pusieron de manifiesto de manera muy destacada las dos actitudes que puedes encontrarte en una organización. Por un lado las personas dispuestas a avanzar, a desarrollar iniciativas, a mejorar. Por otro, personas individuales que parecen saber más, y que a todo responden con el no es posible, no funcionará, es muy arriesgado, quizá dentro de unos años… No es suficiente predicar el cambio y la innovación. Se precisa de la colaboración como catalizador para alcanzar los resultados que deseas. Nada conseguirás tu solo. Deberás contar con personas diversas y sus recursos, con equipos que operen de la manera más eficaz y eficiente posible, capaces de generar la innovación necesaria. Para obtener esa colaboración eficaz deberías actuar en estos ámbitos: Comunicación: Has de tomarte muy en serio la comunicación con tus empleados para que se conviertan en colaboradores, como yo prefiero llamarlos. Les ayudará a comprender los papeles a desempeñar dentro de tu negocio y la contribución relevante que pueden llegar a desarrollar en él. Será la base para un trabajo en equipo eficaz y de calidad. Vinculación: Es el paso siguiente a la comunicación. Cada persona asume su responsabilidad en la relación con colegas, clientes y proveedores y la lleva a cabo de forma consistente. Has de facilitar el desarrollo de esa cultura y recompensar los logros obtenidos por esa manera de trabajar. Capacidad de ejecución: Proporciona el reconocimiento debido a quienes más valor aportan. Premia a los grupos que destacan por su capacidad de innovación, por su trabajo en colaboración, a quienes ayudan a los clientes al alcanzar lo que se proponen. Promueve la mejora continuada.   Si se te acumulan en la empresa los que se oponen a cualquier cambio, recuerda que la...

Los procesos de cambio pueden conducir a la fatiga de los participantes. Es un fenómeno común. La elevada presión por los resultados o la intensidad del esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones pueden ocasionar un desgaste excesivo. Aparecen entonces las consecuencias indeseada: Decaen las energías y disminuye el desempeño. Cuando los cambios se suceden de manera rápida y en distintas direcciones es comprensible que los participantes experimenten inquietud y desánimo y reaccionen con pasividad y resignación o bien con hostilidad y resistencia. La incapacidad para completar el cambio planeado puede además derivar en estrés y ansiedad. Hay que estar preparado para identificar aquellos signos y evitar los riesgos acompañantes para la salud. Necesitas promover que los afectados puedan expresarse con confianza y reconocer su situación.  Hacerlo así les ayudará a ganar en claridad y tranquilidad. Podrán identificar entonces que sus sentimientos son el resultado de una respuesta personal interna más que el efecto de una causa exterior. Además, podrás proporcionarles el apoyo necesario que les ayude a recuperarse con prontitud. Para restablecer a los afectados por ese desgaste es necesario volver a los principios: Recordar la necesidad del proceso de cambio. Reafirmar su conveniencia. Asegurarse de que la actitud propia no ocasiona el desánimo de otros. Modificar aquellos comportamientos que contribuyan al cansancio de los demás. Renovar el compromiso de todos.   Debes aprovechar estas situaciones para detectar aquello que no funciona con propiedad. Y también debes estar alerta por si fueran la expresión de una resistencia al cambio que requeriría una intervención más profunda....

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

En una época  marcada por la necesidad de la renovación de los negocios y que reclama un espíritu emprendedor, es obligado cuidar la manera en que te presentas y el relato que haces sobre aquello a lo que te dedicas. Estos aspectos no están bien trabajados en nuestro entorno, a pesar de la influencia de los métodos de la emprendeduría norteamericana. El objetivo principal de tu presentación no debe ser tanto cerrar una venta o que adopten tu propuesta sin reservas, sino suscitar el interés necesario para que tenga lugar una nueva conversación más profunda y pausada. Es verdad que hoy se dispone de más medios para comunicar los mensajes, pero en mi experiencia los contenidos no se trabajan adecuadamente para asegurar el máximo impacto. Además los retos son mucho mayores pues los nuevos medios exigen formatos de presentación muy limitados en extensión y duración. Por tanto, revisar el modo en que te presentas a los demás es una tarea de perfeccionamiento continuado que busca asegurar la máxima actualidad y atracción para quien la recibe. Hoy referiré algunas observaciones complementarias a artículos anteriores en los que traté de este asunto (ver al final): La pregunta. Se trata de esa pregunta inicial que atrae y fija la atención del que la escucha. Si puedes formularla en unos términos que recogen hechos impactantes y de todos conocidos, te ayudará a que se predispongan a escuchar tu mensaje.   La historia. El atractivo y la atención a tu discurso aumentan si están organizados en forma de una historia. Si puedes reproducir esa fórmula literaria y hacerla semejante a un cuento corto, la eficacia de tu mensaje está asegurada. Mi sugerencia es que incluyas estos elementos:              – Los protagonistas. Los has de...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...

Seguro que es como te sientes. No eres un caso aislado. Innumerables reuniones, llamadas cruzadas, dificultades para quedar, desplazamientos imprevistos, agendas imposibles de cuadrar, jornadas inacabables… Con frecuencia me encuentro con gente que parece tan atareada que es difícil quedar con ellos. Y a la vez observo otros menos comprometidos que no ponen tantas energías, ni su contribución resulta ser de gran utilidad. La presión por la eficacia y la gestión del tiempo pueden llevarte a tener todas las horas del día completamente ocupadas. Igual incluso acabas con la satisfacción del deber cumplido. Y sin embargo tu disponibilidad para innovar se habrá resentido de manera grave. La complejidad de los negocios, la demanda de eficiencia, los apresuramientos, nos han quitado el tiempo para investigar, para deliberar, para pensar. Ya no podemos detenernos lo suficiente para reflexionar sobre necesidades, problemas y alternativas. Estamos demasiado ocupados o preocupados como para poder encontrar el tiempo necesario para innovar. Te ocupa tanto el corto plazo, la reducción de costes, la resolución de problemas operativos, la gestión de los clientes, la reacción de los competidores que las actividades de innovación no encuentran un lugar en tu agenda. Como no te generarán ingresos hoy, siempre optas por iniciativas que se antojan más urgentes. Pasas el día apagando fuegos que con un poco de reflexión podrías haberlos anticipado y te los hubieras ahorrado. Lamentablemente los sistemas de evaluación e incentivos de las organizaciones, con indicadores más orientados hacia el corto plazo o hacia lo que ocurrió en el pasado, no están diseñados para premiar a quien evita los problemas por haberlos previsto. Y los considerados expertos funcionan disparando soluciones antes incluso de haber tenido tiempo para comprender los problemas en profundidad. Innovar requiere investigación para  identificar necesidades o problemas, analizar posibles...

Llevo tiempo insistiendo en que el papel de los competidores es secundario en la elaboración de la estrategia en los tiempos actuales. Su relevancia en paradigmas estratégicos anteriores era determinante, mientras que en la actualidad podrías incluso llegar a prescindir de ellos. Como tu, se enfrentan a unos nuevos retos, en condiciones tan singulares y desconocidas que sus éxitos anteriores no representan ninguna garantía para ti. Antes al contrario, sus inercias les colocan en una posición de desventaja. No significa esto que debas menospreciar a las empresas competidoras o sus actividades. Antes al contrario, soy de la opinión que debes admirar el trabajo que muchas de ellas han realizado y del impacto positivo que pueden haber tenido en el sector en el que operan. Sin embargo, para la definición de la propia estrategia no puedes ni debes mirar hacia ellas. Con carácter general, para la mayoría de las posiciones estratégicas en los mercados actuales, nada te aporta su comportamiento ni la evaluación de sus resultados. Difícilmente podrás imitarlas, si lo intentaras llegarás tarde, y sus éxitos del pasado nada garantizan su acierto o resultados futuros. Tu aspiras a definir tu propio mercado, constituido por clientes a los que conoces bien y con los quieres establecer una vinculación estrecha, con la idea de llegar a construir un sistema de virtual monopolio con ellos. En todo caso, sí que debes reconocer y analizar aquellas prácticas excelentes e innovadoras que tus competidores hayan puesto en marcha. Pero con un objetivo muy claro: si son coherentes con tu estrategia y relevantes para mejorar el beneficio de tus propios clientes, deberás lograr mejorarlas y expandirlas con mayor rapidez que ellos. Pero incluso en la situación anterior, has de ser consciente que esta actuación tiene para ti un papel secundario....

Escribo de nuevo sobre la Misión de la empresa, motivado por este artículo de Berger. Me proporciona una ocasión más de agitar las conciencias de empresarios que permanecen indecisos todavía ante el modo de abordar su salida de la crisis. Es posible encontrar en algunas empresas una declaración explícita de su misión. Más en las grandes que en las Pymes. En ocasiones sólo recogen pronunciamientos banales, lugares comunes, o afirmaciones discutibles que no ayudan a discernir si la empresa está a la altura de su propósito esencial o preponderante. Todo proceso de cambio o de reinvención pasa por visitar de nuevo la misión y determinar la situación real de la empresa respecto al cumplimiento de sus objetivos últimos. Para averiguarlo es útil plantear algunas preguntas cuya contestación requerirá un serio ejercicio de reflexión. Yo me inclino por estas cuatro:  ¿Porqué estamos aquí? Con el tiempo las empresas pierden de vista aquello que en sus comienzos les llevó a establecerse. Volver a los orígenes, recordar el propósito y los valores que movieron a definirlo, tiene un fuerte efecto motivador.  ¿Qué es aquello que más necesitan los demás y que sólo nosotros somos capaces de proporcionar? Esta pregunta exige con seguridad un esfuerzo grande de imaginación y trabajo. No se trata sólo de apuntar un determinado producto o servicio sino de diseñar una experiencia completa y satisfactoria capaz de generar una confianza a largo plazo.  ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Ser consecuente con la misión obliga a decisiones difíciles. A veces se presenta el dilema de ser fiel a los principios o servir a la cuenta de resultados. Muchos todavía no lo entienden, pero los clientes y los propios empleados son hoy muy exigentes y con una gran capacidad para evaluar los comportamientos. Ambos apuestan por...

Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...