Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Uno de los términos que más se están escuchando últimamente en entornos empresariales es el de “pivotar”. Se emplea principalmente para describir la cualidad de las empresas de nueva creación para cambiar de rumbo rápidamente pero manteniendo lo que han aprendido. Se atribuye su uso en este contexto a Eric Ries en su artículo Lessons Learned. No me convence la traducción al castellano de “pivot” y menos cuando la cualidad descrita implica que las empresas se acaban alejando de sus ideas originales aunque sigan siendo fieles a los principios que han determinado su evolución. Defiendo aquí el uso de ductilidad para describir ese proceso de acomodación del modelo de negocio de las empresas para responder al aprendizaje adquirido acerca de los clientes y la mejor manera de servirlos. Es esta capacidad de adaptación la que evita que la empresa desaparezca. La ductilidad permite responder a las necesidades de acomodación exigidas desde distintos elementos del modelo de negocio: Propuesta de valor. Puede modificarse, a partir de la concepción inicial y de manera gradual, con la intención de resolver una necesidad adicional de un mismo segmento de clientes. En ocasiones exige abandonar algunas características del producto inicialmente elaborado. Otras veces lleva a desplazar la oferta hacia los servicios quedando el producto físico en segundo término. Segmento de clientes. Permite utilizar un producto, del que ya se dispone, para resolver un problema similar de un nuevo segmento de clientes. O incluso escapar de un determinado mercado para alejarse de un competidor indeseable. Tecnología. Se redefine la plataforma tecnológica utilizada para dar con una solución más rápida, más fácil de comercializar o más idónea para atender las necesidades de los clientes. Modelo de ingresos. Admite el cambio en la política de precios, pasando de un alto precio para una solución...

Lo hemos comentado en muchas ocasiones. De hecho en esa afirmación se funda todo el proceso de formulación de la estrategia en los tiempos actuales. Sabemos que pueden buscar el precio más bajo, o unas características específicas del un producto, el deseo de establecer una relación a largo plazo con el vendedor, o incluso el compromiso serio de la prestación de un servicio fiable y en diversos ámbitos. Todo eso condiciona la técnica de venta. A continuación se repasan algunas observaciones que ayudan a orientar el proceso de cierre de la venta a partir de las motivaciones de los potenciales clientes. El cliente no sabe exactamente lo que busca. Está pidiendo que le asesores. Estos compradores potenciales necesitan ser orientados, en particular si no están muy versados en nuevos productos y tecnologías. En lugar de centrarte en productos concretos, mira de establecer mecanismos de relación para poder ofrecerle un servicio de asesoramiento continuado. El comprador se centra en los detalles técnicos. Está señalando que lo que importan son las características técnicas del producto. Puedes perderle si  optas por tratar de investigar sus necesidades. Lo que quiere son hechos concretos ya que son clientes informados tanto acerca de lo que precisan como las distintas ofertas existentes en el mercado. No es probable que esté interesado en mantener una relación estable sino en determinar los resultados que puede esperar del producto para poder comparar. El cliente busca establecer una relación con la empresa. Algunos clientes esperan algo más que cerrar la transacción de una venta. Entonces, lo más importante es sentar las bases para una relación a largo plazo con él. Esto tiene el atractivo de las ventas repetidas en el futuro, y te requerirá el dominio de competencias para la relación interpersonal y dedicarle tiempo...

La estrategia se construirá a partir de la segmentación de los clientes y la consideración de las competencias de la empresa para  elaborar una propuesta de valor para ellos. El Modelo Delta aborda la demanda mediante la consideración de cada uno de los clientes. La primera tarea consiste en llegar a identificar y segmentar a los clientes de modo que no sean tratados de modo genérico: De este modo podremos ser capaces de desarrollar una propuesta valiosa, singular y duradera, que permitirá crear una alta vinculación con cada uno de ellos. La oferta estará condicionada por las capacidades disponibles en la empresa. El Modelo Delta ayuda a evaluar las capacidades actuales y las deseadas para llegar desarrollar un conjunto diverso de posiciones estratégicas. [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

En una serie de notas se describirán en los próximos días un conjunto de principios genéricos acerca de la concepción actual de la estrategia.  Se han elaborado a partir de las propuestas de Arnoldo Hax, autor del Modelo Delta. Se recogen aquí por su enorme utilidad y por completar la comprensión de las propuestas de dicho modelo. Es muy aconsejable tenerlos siempre presentes. El cliente es el centro de toda estrategia. Ésta es la radical contribución al pensamiento estratégico del Modelo Delta: Situar al cliente como el determinante fundamental que orienta todas las tareas de gestión de la empresa. Reconocerlo así acaba por influir en todas y cada una de ellas. Es preciso comprender verdaderamente de manera individual a los clientes. El reto empresarial consiste en llegar a proporcionar a cada uno de ellos una propuesta de valor apropiada, creativa, singular y económicamente muy atractiva. Principios de la estrategia  ...

Me ha parecido muy interesante este artículo del New York Times sobre la situación actual a la que se enfrentan las líneas aéreas en relación al embarque de sus pasajeros en los vuelos. El problema es el retraso en la operación de embarque, que ahora dura de media 15 minutos más que en los años 70. Como usuario frecuente de línea aérea es un asunto que vengo observado con perplejidad. Cada vez se tarda más en embarcar, las esperas se hacen largas y los vuelos salen con retraso. El descontento es mayúsculo entre los últimos pasajeros que se ven obligados a entregar sus maletas para que se guarden en la bodega por falta de espacio en los compartimentos superiores.El artículo describe distintas propuestas elaboradas por matemáticos e ingenieros, que se enfrentan a las condiciones exigidas por las iniciativas comerciales que tratan de ofrecer mejor trato a los pasajeros preferentes. Este es un asunto muy sugerente. La experiencia personal de esas situaciones me ha servido para pensar mucho sobre este asunto. Mi impresión es que se aborda (nunca mejor dicho) el problema desde una perspectiva errónea. El propio artículo menciona la solución más sencilla: la que emplean las líneas de bajo coste, como Southwest  en EEUU o Ryanair en Europa. Acceso aleatorio y con sólo dos líneas de acceso, una pasajeros que han pagado por un trato preferente y otra para el resto. Según observo, es en esas aerolíneas donde el embarque es más rápido, la tripulación de cabina está más comprometida y la puntualidad es mayor. Pero en el resto, como puede comprobarse, los resultados no son buenos. ¿Y cómo hacerlo mejor si no eres una aerolínea de bajo coste? Las soluciones que parecen buscar se basan únicamente en los aspectos operativos y, como...

Estamos tan obsesionados con  el proceso de desarrollo de los productos y su comercialización que olvidamos prestar atención al principal activo de la empresa, sus clientes. Quizás suena hueca la expresión “principal activo”. Se ha utilizado tanto para cualificar al personal, al producto, la localización de la empresa, el dinero…, que parece que todos sean igualmente importantes o bien que ninguno de ellos destaque. Lo cierto es que la misión de la empresa está en servir necesidades de unos terceros, denominados clientes, y que disponer de unos clientes fieles, que paguen por los productos y servicios ofertados, es la garantía de la viabilidad futura de la empresa. Todo lo demás también es importante, pero los clientes son determinantes. Acto seguido hay que reconocer el mérito de quienes mantienen fieles a esos clientes mediante una estrecha vinculación y la elaboración una propuesta de valor extraordinaria. Asumámoslo, la mayoría de las empresas no tienen ni tendrán jamás el producto más barato ni el producto técnicamente mejor. La vinculación con sus clientes sí está en sus manos y es de su exclusiva responsabilidad. Conseguirlo requiere mucho trabajo: Conocerles, contactar con ellos con frecuencia, escucharles y reaccionar a sus peticiones, demostrar que te ocupas de ellos y que te adaptas a sus necesidades, agradecerles que te compren… Todo eso permite obtener la confianza del cliente, su satisfacción y su lealtad. Y como efecto secundario, la recomendación a potenciales clientes. Los clientes desean más que nunca el máximo valor por el dinero que pagan. Pero esto es en lo único en que coinciden todos los clientes. A partir de ahí encontramos comportamientos en las decisiones de compra muy distintos y es vital para la empresa poder discriminarlos adecuadamente. El trabajo a realizar es la identificación de las necesidades propias...

Hubo una época en la que se pensaba que en efecto existían. De hecho, todos eran así. No se conocía nada específico de ellos porque en realidad no hacía falta. Eran aquéllos que comprarían unos productos con características y funciones surgidas de una visión del fabricante ajena a las demandas del mercado o las necesidades de los clientes. La propuesta de valor para ese cliente genérico era el propio producto, y sus atributos se diseñaban de manera independiente del cliente. Todos los productos del mercado o de su categoría estaban llamados a emular el diseño dominante porque reunía las dimensiones que los consumidores esperan al comprarlo. Por definición el diseño dominante tenía un carácter de oferta genérica y estandarizada y nunca personalizada. Como puede deducirse, al utilizar los verbos en pasado, esta concepción del cliente no parece muy actual. Las tecnologías de la información y la comunicación han contribuido de forma decisiva a que el cliente adopte un papel protagonista y singular, demandante de una propuesta de valor personalizada. Todavía hay empresas que se empeñan sus estrategias en clientes genéricos, y en efecto aún hay mercado para esos productos, pero cada vez son menos significativos. Puedes seguirme en...

Esta tarea tiene lugar en el interior de la empresa en respuesta a los conocimientos adquiridos en la tarea de descubrir a los clientes. Resulta obvio decir que la interrelación y sincronización entre quienes realizan ambas actividades ha de ser máxima. En épocas anteriores, las empresas establecidas podrían considerar que el trabajo de los dos grupos consistía en proporcionar características y funciones adicionales a los productos o servicios que se ofrecían a los clientes existentes a un precio que maximizara la cuota de mercado y/o la rentabilidad. Hoy tanto las empresas consolidadas como las de nuevo establecimiento deben tratar de adivinar de manera continuada quiénes son los clientes y en qué mercados se encuentran. Y sólo después serán capaces de conformar una propuesta de valor acorde a las necesidades expresadas o anticipadas en ellos. Puedes seguirme en...

El nombre de esta tarea es muy descriptivo. Se trata de conocer a los clientes de tus productos o servicios y averiguar si el problema que les crees resolver es importante para ellos. Para saberlo hay que salir fuera de la empresa, ir al mercado a descubrir en los clientes más valiosos sus problemas o necesidades y conocer si tu propuesta los resuelve favorablemente. La información que proporcionarán te ayudará a redefinir y describir tu singularidad frente a los potenciales clientes. Aclaro. No se trata de elaborar una lista de potenciales clientes. Se trata de ignorar por un momento tu compromiso con el producto o servicio que elaboras y asegurarte de saber si existen clientes, quiénes son, qué necesidades presentan o puedes anticipar. Si te parece obvio en estos tiempos, entonces es seguro que estás equivocado y es urgente que salgas a descubrirlos. Un indicador realista: ¿Cuánto tiempo pasas en tu despacho y cuánto fuera de él hablando con tus clientes? Puedes seguirme en...