Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguramente tienes ya unos precios ajustados y competitivos y sabes que no puedes permitirte bajarlos aún más. Sin embargo te acaban de pedir un descuento…, pongamos del 4%. Como tienes bien identificados y estudiados tus distintos tipos de clientes, sabes que éste no es un cliente de los importantes, de los que aportan buenos márgenes. Como suele pasar, quien te piden ese descuento es de los clientes de ese grupo que te aporta una escasa rentabilidad pero que ayuda a pagar facturas. Ya haces un buen trabajo conteniendo tus precios aunque tus costes no paren de crecer. Y das un buen producto o servicio a un precio razonable. Pero si es difícil decir que no a un cliente aún es más duro tener que perder dinero, de modo que estás dispuesto a dejarlo marchar. Es posible que pierdas a ese cliente que te pide el descuento y que has decidido no dar. Pero lo más probable será que a no mucho tardar él mismo decida regresar pues, el final, no todo es el precio. Centrarlo todo en los precios y descuentos tiene también su riesgo para ese cliente. Si dejas de ser su proveedor le significará tener que buscar otro nuevo y empezar ya mal con él. Esa relación no podrá sostenerse ni en la confianza ni en factores técnicos o de servicio sino sola y exclusivamente en el precio. La falta de lealtad que ha manifestado contigo puede volverse en contra suya cuando el nuevo proveedor le demuestre su ausencia de compromiso no atendiéndole como necesitaría. La clave de la relación con los clientes está, como siempre, en el interés que les genere el trabajar contigo, en la relación establecida y el grado de intensidad de esa vinculación. Si tu negocio está bien definido y operas con eficiencia y calidad,...

No pretendas cambiar directamente el comportamiento de tus clientes para que se ajusten a tu oferta. Aprende a conocerles mejor y descubre el modo en que debes cambiar tu las oportunidades que les ofreces con tus propuestas....

Aunque la de algunos productos caduque, la garantía del cliente nunca vence. En el centro de tu estrategia debe estar el tratar con diligencia y respeto a cada uno de ellos. Se trata de que se vinculen para siempre....

Una consecuencia de la crisis económica ha sido el modo tan negativo en que ha afectado a las empresas en su capacidad para gestionar las políticas de precio. Y la salida de la crisis no podrá producirse sin una reconsideración y redefinición profunda de dichas políticas. Carece de sentido tratar de crecer o sostenerse en el mercado con una política de precios genérica, construida a golpes de intuición o por mimetismo con la de los competidores. El resultado consistiría en unos precios muy bajos, que llevan a perder dinero, o muy altos, que llevan a perder clientes. Hoy es posible recoger datos actualizados de los costes y también de los clientes. Y hacerlo para todos y cada uno de ellos, aunque se cuenten por millares. Eso llevará a tomar decisiones mejor informadas y reconocer los clientes con los que se gana o pierde dinero. El proceso de redefinición de dichas políticas debería tener en cuenta los siguientes elementos: Objetividad y transparencia. Las decisiones de precio no pueden basarse en corazonadas ni aplicarse con carácter general. Tampoco pueden depender de la capacidad de un cliente para presionar en la negociación unos descuentos. Hay que averiguar los factores determinantes del precio para cada binomio producto-cliente, así como la naturaleza del negocio de cada cliente y los canales de distribución utilizados o posibles. Lo que valora el cliente. Este es un factor fundamental. Se ha de conocer el valor aportado para cada cliente y el modo en que se compara con la oferta de los competidores. El conocimiento del cliente individual puede descubrir elementos de valor a incorporar en la propuesta y que hayan podido pasar desapercibidos. Negociadores más que vendedores. La fuerza de ventas ha de tener la posibilidad de ajustar las políticas de precios en razón...

Ya he comentado muchas veces y de distintas maneras que no existen los clientes genéricos y que es un mito el poder abordarlos con un mensaje uniforme. El comportamiento de los clientes sólo puede converger cuando se les proporciona un rango de elección limitado. Pero cuando con las redes sociales cualquiera puede dar a conocer su oferta y ponerla al alcance de la gente, la diversidad de intereses que se pone de manifiesto es virtualmente inabarcable. En las plataformas participativas actuales, la media, el perfil o comportamiento medios son conceptos inútiles. Y cuanto más grande sea la red, mayores las diferencias entre los miembros más activos y los menos activos. En los grupos pequeños sus componentes suelen participar de manera más homogénea, pero conforme crecen, empiezan a constituirse colectivos periféricos respecto al núcleo inicial y sus comportamientos varían enormemente. Necesitas tener en cuenta estos conceptos cuando te plantees desarrollar tu propia red de clientes, por ejemplo. No puedes pretender que la participación sea universal y similar. Eso sólo podrá ocurrir si su tamaño se mantiene pequeño. En el fondo, necesitas encontrar un equilibrio que te implicará sacrificar algo. Tienes estas opciones: Tener un gran grupo de usuarios. Tener un grupo de usuarios activos. Tener un grupo de usuarios en que todos prestan atención a una misma cosa. Has de elegir dos de ellas pues no puedes tener las tres opciones al mismo tiempo....

No hay duda de que tu negocio se sitúa en el centro de tus preocupaciones e intereses. Todos tus esfuerzos e iniciativas se dirigen a asegurar su viabilidad y crecimiento. Y de manera particular, para conseguirlo, te sientes obligado a proporcionar un servicio extraordinario a tus clientes. Lamentablemente, todavía es habitual encontrar un abordaje equivocado en el modo de destacar por la atención que las empresas prestan a sus clientes. Muchos adoptan un punto de vista interno, centrado en las operaciones y en las opiniones de pretendidos expertos, y pocos caen en lo obvio: preguntar a los clientes, aprender de ellos, no interponerse en el acceso al servicio y permitirles la adecuada satisfacción de sus necesidades. Tu negocio, créelo, no es la principal prioridad de tus clientes. Y te equivocas si tratas de imponerte poniendo por delante tu propio interés. Igual tu también has tenido la misma experiencia recientemente. Tu entidad financiera de siempre te ha perseguido para exigirte que expliques y justifiques a qué te dedicas o de lo contrario bloquearían el funcionamiento de tus cuentas, ya que por exclusión deducirían que estás practicando una actividad ilegal (!). Necesitas identificar los objetivos de tus clientes y de las personas cercanas a ellos y asumirlos como propios y anteriores a los que tenías hasta ahora en la cabeza. Es la única actitud que puede hacer crecer y desarrollar tu negocio ya que entonces, para tus clientes, pasarás ser importante y les empezará a preocupar que te vaya bien por mucho tiempo....

El análisis del entorno genérico (político, económico, social y tecnológico) en el que se mueven las empresas ha formado parte del proceso tradicional de planificación estratégica. Sin embargo, su relevancia hoy es discutible ante la complejidad geopolítica en la que nos encontramos y el carácter mundial de los problemas. Las crisis aparecen y se transforman; se desplazan rápidamente de unos lugares a otros. La expansión de las operaciones de las empresas, dispersas por múltiples países y escenarios se acompaña de incertidumbres que hacen difícil tomar decisiones que garanticen el éxito a largo plazo. Los mercados emergentes crecen de manera más consistente que los desarrollados que paradójicamente, demuestran una mayor volatilidad. Lo único seguro es la ubicuidad y continuidad de las crisis. Las estrategias corporativas y de aplicación universal carecen, por tanto, de sentido. El tipo de decisiones que funcionaban en entornos estables ahora no sirven. En un entorno volátil y hostil, tener éxito y sobrevivir son términos sinónimos. Para prosperar en estos contextos ya no es tan determinante el trabajo de análisis como priorizar el desarrollo de las siguientes capacidades que ayudan a desenvolverse ellos: El equilibrio. No se trata de crecer al precio que sea para satisfacción de los accionistas que esperan retornos a corto plazo, pues puede conducir al fracaso. Se ha de buscar un desarrollo más consciente y deliberado que permita el equilibrio y transmita seguridad. De este modo la empresa seguirá atrayendo a profesionales e inversores y asegurará su viabilidad. La resistencia. Esta capacidad permite evitar los peores efectos de las crisis y superar sus consecuencias negativas. Necesariamente se ha de realizar de manera descentralizada, allí donde cada unidad opere, y ha de permitir responder de manera rápida y adecuada a las amenazas que se presenten. A la vez, ha de...

Muchas empresas acumulan infinidad de cifras y datos relacionados con su negocio, que obtienen de manera específica y aislada para conocer aspectos concretos del mismo. Recogen datos sobre proveedores y clientes, desarrollo de sus operaciones, desempeño de sus empleados, situación del mercado y los competidores, etc. Sin embargo, son muchas menos las empresas capaces de utilizar dichos datos para elaborar una nueva oferta, personalizada y en respuesta a los intereses individuales de sus clientes. Quienes así lo hace han desarrollado una competencia distintiva. Lo importante de esas mediciones, que alimentan a indicadores agregados y de detalle, es que estén alineadas con los objetivos estratégicos. Y de entre ellos, de manera particular hay que destacar aquellos que sirven para conocer a los clientes y estrechar las relaciones con ellos, lo que ayudará a desarrollar su vinculación y serán anticipo de ventas futuras. Desarrollar estos indicadores requiere un alto grado de capacidad de innovación, de agilidad y disciplina por parte de la organización. A veces hay que superar los obstáculos que representan la inercia institucional y el carecer de la tecnología adecuada. Por tanto, tiene un interés primordial el disponer de un conjunto de cifras y datos integrados y alineados con la estrategia de la empresa. Serán indicadores de actividad y de resultados que señalarán el desempeño de las iniciativas estratégicas y su impacto en los resultados de la empresa. Es responsabilidad de la alta dirección el establecer las acciones necesarias para disponer de dicha información que contribuirá a hacer más innovadora y singular a la empresa en el mercado en el que...

Para ellos también el mundo ha cambiado, y sin embargo observo que muchos no han reestablecido su posición en los mercados de manera acorde. Venimos de unas épocas en las que a veces mandaba el fabricante y otras, uno o varios distribuidores fuertes. Pero en la actualidad, cuando el poder lo tiene el cliente, fabricantes y canal sólo pelean entre sí. Ninguno parece comprender que ganará quien posea la confianza de los clientes, pues pocos se ocupan directamente de ellos. Adivina dónde hay una oportunidad de...

Tienes los clientes que te mereces. Según el modo en que actúes atraerás a un determinado tipo de clientes u otros. No te extrañe que la mayoría no te sean leales si no les has demostrado antes las razones para su vinculación. Quizás lo anterior no te importe y pienses sólo en incrementar su número a toda costa. Pero pronto descubrirás que esos no valen la pena ¡Tu...