Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Está de moda en las organizaciones que ofrecen productos o servicios genéricos. Diseñan estos programas como manera de diferenciarse y el resultado es que, la mayoría, fracasan estrepitosamente. Las empresas pierden el tiempo y el dinero en cosas que no funcionan. Y adicionalmente malgastan credibilidad ante sus empleados e incluso los mismos clientes. La razón principal es que no puede funcionar algo que no está en la naturaleza del negocio. Si no es estratégico estar vinculado con el cliente, toda iniciativa que trate de atraerle será percibida como un engaño. Más aún, puede llevar a ignorar las verdaderas razones que mueven a los clientes a comprar esos productos o servicios genéricos, que por naturaleza son cambiantes, y para este tipo de empresas, impredecibles. La solución sólo pasa por abordar de manera consistente el construir una relación de confianza y duradera con cada uno de los clientes. No sirven los mensajes de las campañas de márquetin, ni las encuestas de satisfacción, ni los programas de formación en modales para la atención al público. Ni unos programas de selección de personal rediseñados, ni unos nuevos incentivos, ni la incorporación de nuevas tecnologías. No es que no deban existir, que son todos ellos programas obligados, sino que carecen de utilidad si no se acompañan de una verdadera consideración de esa vinculación con cada cliente como el centro de la estrategia. Y aún más cuando los productos o servicios son genéricos, pues no queda otra opción viable. El cambio necesario es más amplio y profundo. No puede quedar en la forma en que tratan al cliente los profesionales ni en los sistemas establecidos para atenderle, sino que reclama un cambio de estrategia. Requiere un compromiso absoluto que se ha de expresar como una transformación total de la organización. En...

Es difícil desconectar del trabajo durante el fin de semana. O al menos así lo ha sido para mí durante demasiado tiempo. Y parece que también para muchos directivos. Esto se debe a la inercia del propio trabajo que, a menos que planifiques la desconexión, te tienta con mantener la rutina laboral diaria. No sé si te has parado a pensar que cada año viene con 104 días de fin de semana, lo que equivale a un 28,5% de los días. Un tiempo considerable que, bien aprovechado, puede dar mucho de sí. Siempre y cuando lo aproveches para desconectar, que es la clave para ser mucho más productivo el resto de la semana. Pero esos fines de semana capaces de hacerte sentir descansado y recuperado no aparecen por azar, sino que se han de diseñar. Para dar los primeros pasos para lograrlo piensa…: ¿Cómo te gustaría sentirte al concluir el fin de semana? ¿Qué te gustaría recordar de él? ¿La realización de qué actividades te haría pensar que has aprovechado bien ese tiempo? Quizás te ayude el seguir estas reglas: No pienses en el trabajo No hagas nada del trabajo habitual No hables del trabajo No leas asuntos del trabajo Lo cierto es que no es fácil cumplir a rajatabla esas reglas, pero puedes acercarte a ellas si encuentras algo con que sustituir al trabajo. Se trata de decidir qué cosas hacer en vez de qué cosas evitar. Tendrás muchas opciones que habitualmente se encuadrarán en alguno de estos apartados: El fin de semana es una buena ocasión para recuperarse, para dormir algo más o al menos lo que te corresponde. Disfrutar con una comida especial, cocinando en casa o salir a un lugar especial, para variar. Participar en actividades que estimulen la creatividad...

Es impresionante el tiempo que se pierde en el trabajo en las discusiones con colegas y colaboradores. Podrían denominarse conversaciones de frontón por ese ida y vuelta de argumentos que buscan vencer a toda costa. No se puede perder tanto tiempo y eficacia. Y te dejan en un estado mental y emocional penoso cuando no se resuelven. Para resolver ese mal hábito: Antes que nada, escucha. Aunque tengas la seguridad de estar en lo cierto y te apetezca discutir. Es iluso pensar que cuando escuchen tu lógica cambiarán de idea y se avendrán a tus razones. Si quieres persuadir a otros has de tener la disciplina de escuchar antes de manifestar tu posición. Sólo cuando se sientan escuchados podrán atender tus razones. Mientras tanto sólo pesarán en lo equivocado que estás. Escuchar no significa aceptación pero te ayudará a comprender sus puntos de vista y las posibilidades de colaborar, persuadir o corregir según la circunstancia. Discutir sólo crea resistencias mientras que escuchar te permite controlar la conversación. Renuncia a demostrar que tienes razón. Aunque así sea, no lo necesitas. Lo más probable es que esa discusión inútil no importe mucho. Concede o difiere pero avanza. Y si el asunto importa, busca comprender antes que vencer. Asume el control propio y de la situación, y verás como el comportamiento de la otra parte cambia al sentirse comprendida. Desiste de arreglar a los demás. Ese es el origen de la mayor parte de las discusiones, de las resistencias que encuentras. Pero ellos no te comprarán tus ideas. No puedes cambiar la forma de pensar de otras personas o sus opiniones, y sólo con suerte y paciencia, algunos comportamientos. Trata de que comprendan las consecuencias de ignorar tus observaciones. Puedes ayudarles, corregirles, pero no arreglarles. Para ganar tiempo...

Una de las tareas primordiales de la capacidad de liderazgo consiste en dirigir la atención institucional en el sentido adecuado. El talento radica en la capacidad para desplazar la atención hacia el lugar correcto y en el momento apropiado, en respuesta a la identificación de nuevas tendencias, de realidades emergentes, y para el aprovechamiento de oportunidades. Pero el éxito de una organización no depende de que una única persona capaz de centrar su atención en una decisión estratégica determinada, sino de la destreza de todos cuantos la componen y de una atención unánimemente compartida entre ellos. La atención en las organizaciones, como ocurre con los individuos, tiene una capacidad limitada. Se ha de decidir dónde concentrar la atención y las cosas que deben ignorarse. De hecho, las distintas funciones organizativas, como finanzas, marketing, recursos humanos, describen modos concretos que centrar la atención. También las organizaciones padecen del trastorno del déficit de atención. Se caracteriza por la toma de decisiones erróneas como consecuencia de la falta de información, de la ausencia de tiempo para la reflexión, de no prestar oídos al mercado, o de la incapacidad para concentrar la atención en lo que corresponde y cuando toca. La capacidad de liderazgo depende, por tanto, de saber captar y dirigir la atención colectiva. Lograrlo requiere tres elementos: Concentrar la propia atención, atraer y orientar la atención de los demás, y captar y mantener la atención de colaboradores y clientes. Los asuntos y objetivos que centran la atención de quien ejerce el liderazgo, guían el interés de quienes le siguen. Sus decisiones estarán determinadas por lo que hayan percibido que es importante. De ahí la carga adicional de responsabilidad del directivo para orientar la atención de aquellos a su cargo. La estrategia describe la orientación de la...

A lo largo de la jornada se te presentan innumerables ocasiones en las que te ves tentado a renegociar contigo mismo los compromisos asumidos y que son la base de tu productividad. Esas seducciones se presentan como excepciones en apariencia muy razonables: Una crisis inesperada, el cansancio acumulado, una oportunidad sobrevenida… Tanto, que te ves muy predispuesto a saltarte las rutinas establecidas. El problema es que esas excepciones tienden a acumularse y ceder a ellas significa renunciar a lo que tú mismo considerabas como lo más importante. Una supuesta flexibilidad te empuja a renegociar tus prioridades, lo que puede llegar a destrozar tu capacidad de rendimiento. Si quieres alcanzar una productividad destacada y lograr esos objetivos que te has propuesto estás obligado a mostrarte inflexible, comprometiéndote con un régimen sin excepciones. Te toca determinar esos objetivos innegociables y establecer las barreras que no querrás saltarte....

Han pasado ya tres años de dos artículos desarrollados en este blog, Ventaja Transitoria y Estrategia Exploradora, que me parece oportuno revisitar. Estos términos siguen teniendo validez para describir las ventajas estratégicas de las empresas actuales, que ya no deben calificarse con la antigua denominación de competitivas. En un entorno en el que se ha establecido como norma la incertidumbre derivada de infinidad de factores, como cambios regulatorios, desaparición de mercados, desastres ambientales, ataques terroristas o catástrofes naturales, los directivos no deben ocuparse tanto de establecer estrategias de control de riesgos sino definir estrategias que descubran el valor que subyace en la incertidumbre. Las primeras, las de control de riesgos, se centran en incrementar los procesos burocráticos para limitar los efectos de amenazas no anticipadas y evitar la asunción de riesgos, minimizando así las pérdidas potenciales. Las segundas se caracterizan por la toma de decisiones osadas y la implantación de cambios disruptivos, en busca de oportunidades en los mercados. Las primeras son fácilmente copiadas de manera reactiva y comprensible por la mayoría de las empresas del sector, anulando toda posibilidad de diferenciación, y las segundas convierten a las empresas en singulares por el desarrollo de propuestas innovadoras y atractivas para los clientes, que de rebote pasan a ser percibidas como valiosas por los inversores y demás socios. La mejor manera de preservar el valor de la organización no es tanto el control de los riesgos como descubrir nuevo valor en las oportunidades que acompañan a la incertidumbre, a la que se debe convertir en un activo. Ese valor se genera por alguna de estas vías: Aprovechando nuevas oportunidades de crecimiento y de ingresos. Mejorando el retorno del modelo de negocio mediante una mayor dedicación de la atención directiva y de la asignación de capital a resolver las...

Para prosperar en un entorno complejo, incierto y ambiguo, las organizaciones, que podríamos calificar como ágiles, precisan contar con una mayor adaptabilidad y un elevado compromiso. Se puede servir mejor a los fines de aquellas si se siguen los siguientes principios: El valor de la satisfacción del cliente. La obsesión por el beneficio económico conduce a pensar sólo en el corto plazo y a un escaso nivel de compromiso. Poner el foco en la satisfacción del cliente y proporcionarle valor de forma continuada es la manera de cumplir con los fines de la organización. El beneficio es el resultado de dar valor a clientes satisfechos. Asumir la complejidad. Los modelos de gestión centrados en las predicciones y el control no sirven para desenvolverse en entornos complejos que plantean retos distintos de los experimentados en el pasado. Las nuevas organizaciones saben cómo asumir la complejidad y hacer de ello una ventaja diferencial. Transparencia absoluta. Toda la información ha de estar fácilmente disponible para que las personas tomen decisiones bien informadas. Esto permite la adaptación al cambio, mantenerse flexibles y mejorar continuamente. Promover el compromiso. Para hacer frente a la complejidad, el compromiso y la capacidad de resistencia son más apropiados que la búsqueda de la eficiencia. Sin compromiso no se puede generar valor ni innovación. Conceder autonomía. La nueva tipología de los equipos eficaces se caracteriza por su carácter multidisciplinar, su colaboración para la obtención de resultados, su sentido de una visión compartida y la capacidad de autonomía. Son la mejor herramienta para tener éxito en un entorno complejo. Humanización de los sistemas. Significa alejarse de los modelos mecanicistas que considerarlas personas como recursos intercambiables, que obedecen ciegamente a instrucciones orientadas a la obtención de la máxima eficiencia. Ahora las personas se han de organizar...

Está comprobado que, si realizas un trabajo profesional, basado en la aplicación de conocimientos, empleas excesivo tiempo y energías en la gestión de la bandeja de entrada de tu correo electrónico. Hay estudios que lo cifran en media, en un 28% de tu tiempo. A esta disfunción se ha llegado como consecuencia de utilizar el correo como la herramienta primordial para mantener conversaciones, intercambiar ideas, transmitir información, avisar las reuniones, o compartir imágenes, vídeos y documentos. El buzón de entrada se ha convertido en la opción más cómoda para que todo el mundo te haga llegar sus peticiones, que además es capaz de absorber más entradas que si las atendieras en persona. De la necesidad de reducir esta carga de trabajo han surgido innumerables aplicaciones, herramientas, métodos o extensiones que intentan ayudar a lograrlo. Son tantas las sugerencias que se proponen para aumentar la productividad que es difícil seguirlas todas; pero entre las más recomendables y establecidas están las siguientes: Consultarlo sólo dos o tres veces al día y asignar tiempos concretos para trabajar en él. Establecer reglas para que los correos se ordenen a su entrada de manera automática. Definir con claridad el campo del asunto para poder recuperarlos con rapidez y facilidad. Tener todos los correos archivados para poder trabajar con orden y concentración. Disponer de un sistema de recordatorio para acceder a correos importantes pendientes. Utilizar códigos de colores para determinar prioridades. Transformar los correos en tareas de modo que ninguno se quede sin atender. Disponer de plantillas para simplificar la redacción de correos similares y habituales. Darse de baja de listas de correos innecesarias. No escribir más de dos párrafos o cinco frases en cada correo. Tienes que asegurarte que el tiempo que dedicas a los correos sirve para algo,...

Cuando en el entorno laboral se habla de creatividad, con frecuencia lo que se busca es la manera de encontrar ayuda para mejorar la capacidad de ejecutar, de actuar con mayor eficacia. El origen de esa limitación se suele atribuir al entorno de la organización, a su dimensión, reducida o excesiva, a los directivos, poco competentes, o a los procesos establecidos, que impiden operar adecuadamente. Pero en vez de repartir las culpas, lo más sensato es asumir responsabilidades. A la vez que se debe reconocer que no hay un lugar de trabajo prefecto, también hay que aceptar que la mayoría de los retos son de índole personal. Es la actuación de la persona individual lo que determina aquello que se hace y la calidad con que se hace. En último extremo, lo que determina la eficacia es la capacidad para completar rutinas personales, para actuar de manera proactiva y no reactiva, para mejorar los hábitos de trabajo. Por eso es conveniente reflexionar sobre la manera de trabajar. Aunque todos anden muy ocupados, es imprescindible parar para analizar el modo en que se desarrollan las tareas y la manera de mejorarlas. Y en cualquier caso has de hacerlo en lo personal. Lo peor de cualquier rutina es que se sigue de modo inconsciente y es fácil acabar a merced de unas circunstancias cambiantes que condicionan el modo de trabajar. El estar continuamente conectado e informado se vuelve un inconveniente en la medida en que limita la posibilidad de pensar y actuar según los propios criterios. Pero la solución pasa por uno mismo. Puedes rendirte y acomodarte, dejarte arrastrar por los acontecimientos, o auditar tu manera de trabajar y asumir la responsabilidad de arreglarla para que responda a tus intereses. Sólo así podrás dejar huella en...

Estas son las dos posiciones que puedes adoptar frente al cambio. Y no tienes otra opción que elegir una posición porque el cambio es constante. Y si crees que has visto suficientes cambios, agárrate por lo que está por llegar. El cambio es cada vez más acelerado como consecuencia de innumerables factores, tecnológicos, sociológicos, económicos… Y sin embargo, reconocerlo o predecirlo con exactitud no es lo más importante. De hecho, la experiencia dice que la mayoría de las predicciones serán equivocadas. Lo relevante es la actitud con que se afrontan esos cambios. Desde la experiencia de años (¿25…?) pilotando instituciones que se comprometieron a afrontar las amenazas de su entorno con transformaciones estratégicas y organizativas profundas, puedo afirmar que la única constante, aparte del propio cambio, es la configuración de dos grupos en la organización: los activos y los pasivos. Ambos grupos pueden definirse y describirse de muchas otras maneras: Los activos son los facilitadores, innovadores, visionarios, emprendedores, comprometidos, arriesgados, preocupados por el bien común de la organización. Los pasivos son los entorpecedores, autosuficientes, pesimistas, arcaicos, pusilánimes, cortoplacistas, obsesionados por su propia seguridad antes que nada. De hecho, llamarles pasivos no es del todo ajustado pues se mueven y mucho para defender sus posiciones, no dudando emplear tantas malas artes como sean precisas. Siempre me ha llamado la atención la paradoja de identificar el riesgo con la actitud de los activos, cuando lo debería ser asignarse con más propiedad a los pasivos, dado que oponerse al cambio es inútil. El verdadero peligro radica en quedarse donde siempre, que conduce a convertirse rápidamente en algo obsoleto respecto a un entorno que demanda creatividad, flexibilidad e iniciativa. Mi conclusión es que la imagen de nuestra sociedad depende del balance agregado entre los que empujan y los...