Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

6. Aprende de ellos. Al final algo bueno queda de toda situación de crisis: la experiencia que te ayudará a afrontar mejor las que aún están por llegar. Para aprender lo más posible de los acontecimientos pasados, repásalos con tus colaboradores cuando aún la memoria es reciente: los factores desencadenantes, las hipótesis manejadas, las actuaciones emprendidas… Y hazte preguntas como las siguientes: Con lo que ahora sabemos, ¿podríamos haberlo previsto? ¿Fuimos diligentes en su identificación? ¿Qué señales ignoramos? ¿Actuamos de manera adecuada? ¿Qué podríamos haber hecho mejor?   Consigue respuestas de la gente más experta y afectada. Y con ellas revisa y actualiza los planes de contingencia.   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2) Riesgos sobrevenidos (3) Riesgos sobrevenidos (4) Riesgos sobrevenidos (5) ...

5. Acaba con ellos La solución de estos problemas sobrevenidos reclama una toma de decisiones segura y diligente. No es tarea sencilla hacerlo en medio de la confusión y la rápida sucesión de los acontecimientos. Estas iniciativas deberán formar parte de tu respuesta: Identifica el problema concreto y acumula los hechos más relevantes. Esto separará lo importante de lo que no lo es. Escucha a las personas adecuadas y acude al sitio correcto. Convierte la inquietud o incluso el miedo en un impulso para actuar con firmeza. Mantente alerta respecto a la evolución de los acontecimientos. Céntrate en las prioridades: la seguridad y necesidades de las personas a tu cargo. Abandona y olvida lo que queda fuera de tu control.     Mañana veremos qué nos enseñan… Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2) Riesgos sobrevenidos (3) Riesgos sobrevenidos (4)...

4. Trata de contenerlos. Una vez se ha manifestado la situación de riesgo, lo primero que te debe preocupar es limitar el daño. Para ello habrás de estar presente y tomar decisiones con rapidez. Podrás así proporcionar la información necesaria y mostrar que asumes tu responsabilidad y te haces cargo de la situación. Lo que deberás hacer: Demuestra resolución. La situación no te permite tomarte un tiempo para deliberar. Muéstrate enérgico y decidido, lo que transmitirá confianza a tus colaboradores. Estate atento a las necesidades de tu gente. La prioridad es su seguridad y bienestar. Excédete en la comunicación. Es la herramienta más útil de que dispones. No te olvides de nadie a quien debas informar y evita las especulaciones. Se específico y presenta los hechos como son pues es la mejor manera de acabar con los rumores.   No será sencillo. En esos momentos, la información de lo que ocurre no suele ser exacta y la presión para actuar muy elevada. Confía en tu preparación y en tu mejor juicio acerca de cuál sea la actuación más apropiada.   Mañana veremos cómo acabar con ellos…   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2) Riesgos sobrevenidos (3)...

3. Reconoce su aparición. En algunos casos, la aparición de un riesgo sobrevenido no es evidente. No es extraño que los directivos sean los últimos en enterarse pues a sus colaboradores no les resulta grato transmitirles las malas noticias. O también puede ocurrir que algunos responsables descarten los signos aparecidos por su pereza para tomar decisiones delicadas. ¿Cómo reconocer que te encuentras ante una situación que requiere de tu actuación inmediata?: No ignores los síntomas o signos que anticipan posibles problemas. No trates de racionalizarlos o minimizarlos. Afróntalos e investígalos. Examina las consecuencias si resultara cierto lo que esos hechos adelantan. Sigue las orientaciones de las políticas institucionales. Déjate guiar por tus valores y actúa de la manera correcta. No escondas nada pues todo acaba saliendo a la luz.   Y haz caso de tu instinto si te avisa de que algo comienza a ir mal…   Mañana repasaremos qué hacer cuando llegan…   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2)...

2. Prepárate para gestionarlos. Algunos de los riesgos identificados no podrás hacer nada por evitarlos (incendios, inundaciones, huelgas…), pero sí disponer de planes de actuación para saber cómo proceder con ellos. Para la elaboración de estos planes de contingencia: Apóyate en las sugerencias de cuantos más mejor. Una única persona no será capaz de anticipar todas las posibles dimensiones del impacto del riesgo en caso producirse. No se trata de cubrir toda eventualidad pero si de prevenir el mayor número problemas. Forma equipos de gestión de los riesgos. Un equipo para cada uno de los riesgos identificados. Deberán elaborar planes específicos de actuación y su preparación previa les permitirá ganar en eficacia.   ¿De cuántos equipos de gestión de riesgos dispones? ¿Qué planes de contingencia han desarrollado?   Mañana sabremos cómo identificar su aparición…   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1)...

Utilizo esta expresión para no decir crisis. Ya sé que es lo mismo pero en estos tiempos, la palabra CRISIS, con mayúsculas y de dimensión casi planetaria, nos recuerda algo de lo que no quiero hablar hoy. Me interesa comentar cómo deben abordarse desde el punto de vista directivo, situaciones que surgen de manera repentina, que representan un problema y que reclaman una respuesta inmediata por parte de la organización. La tipología puede ser muy diversa: catástrofes naturales, productos defectuosos, contaminación ambiental, fallos tecnológicos… Seguro que te vienen a la cabeza algunos ejemplos recientes de empresas afectadas: centrales nucleares, marcas de coches, empresas de internet. En tanto que estos riesgos sobrevenidos ponen en peligro la viabilidad de la empresa, todo directivo debería estar preparado de antemano para responder con eficacia si llega el momento. Tu responsabilidad podría concretarse en estas actuaciones:   1. Trata de evitarlos. Muchos de esos riesgos pueden ser anticipados y prevenidos en alguna medida. De hecho, seguro que tu trabajo diario consiste en gran parte en tratar de contener muchos de ellos y de impacto limitado. Para lograr evitarlos habrás de hacer una auditoría sistemática de todo aquello que puede ir mal en tu ámbito de responsabilidad. Esto significa: Incorporar al proceso de planificación la actividades de prevención y respuesta a riesgos inesperados. Identificar las fuentes de riesgo internas en cada elemento de la cadena de valor y que podrían derivar en serios trastornos. Vigilar la aparición de posibles riesgos del exterior y de manera particular los que determinen cambios significativos en tu sector. Reclutar el mayor número de ideas posibles de las personas con mejor comprensión de los problemas específicos.   Un cambio en la legislación, la pérdida de un cliente importante, la aparición de un cambio tecnológico radical,...

Aunque parezca una obviedad, lo principal en la formulación de una estrategia es su implantación. Es preciso recordarlo pues en muchas ocasiones el debate estratégico se queda en un calentamiento de las neuronas o en un informe tan trabajado como abandonado en un cajón. Actuar sin el respaldo de un estrategia bien establecida es inconsciencia pues juegas tu futuro a un azar que te conducirá sin duda a algún sitio donde no pretendías llegar. La decisión por una opción estratégica y la adopción de una posición, la formulación de un determinado modelo de negocio son hoy ejercicios vitales que exigen su puesta en práctica. Sin duda pueden ser muy diversas las alternativas posibles y potencialmente acertadas, pero buscar la teóricamente perfecta sólo te llevará a perder el tiempo pues de hecho no existe tal. Y una vez hayas decidido tu estrategia, comprométete con ella, ejecútala con decisión y evalúala de continuo. Sólo la prueba del mercado determinará el acierto de tus propuestas y pondrá de manifiesto las dificultades encontradas en la realización de las iniciativas programadas. Si surgen problemas, te interesa conocerlos cuanto antes para ponerles remedio, bien para reconducir las tareas o abandonarlas. Aciertas, por tanto, cuando alcanzas los resultados esperados como cuando abandonas con rapidez los caminos equivocados. Tu ventaja depende de la diligencia en obtener y analizar la información y reordenar las iniciativas de manera consistente con lo que descubres. Para lograrlo, como siempre, lo mejor es el contacto estrecho con los clientes y escucharles más que ahogarles con tus propuestas y programas agresivos. En definitiva, pon a prueba la estrategia para estar seguro de que haces lo que corresponde y que lo haces bien....

Treinta y cinco años de profesión me han dado para ser testigo de cuantiosas injusticias. Seguro que a ti te habrá ocurrido algo similar. En una economía cada vez más social, caracterizada por el papel determinante de las relaciones que se establecen, la pregunta de “en quién confiar…” parece pertinente. Desde la psicología nos tratan de aleccionar para reconocer en nuestros interlocutores esos signos inconscientes que confirmarían que no son personas de fiar. Nos sugieren también el dejarnos llevar por nuestra intuición en este punto. Mi impresión es que tanto estas actitudes como la pregunta original son equivocadas. Creo que no sirve de nada etiquetar a las personas y menos si pretendes prejuzgar sus intenciones. Nadie es corrupto en todo tiempo y circunstancia, ni con todas las personas con las que se relaciona. El comportamiento injusto sólo se produce cuando alguien valora más una ganancia a corto que unas consecuencias negativas a largo plazo de su acción y que estima poco probables. Es imposible predecir cuándo se darán esas circunstancias y quien elegirá la opción equivocada. Ser desconfiado carece de sentido. El “piensa mal y acertarás…” es uno de tantos refranes populares equivocados. Lo relevante no es tanto identificar a posibles desleales sino ganarse la confianza de todos los demás. Y esto es algo operativo y a tu alcance. Demuestra con tu comportamiento que pueden confiar en ti. Es el único camino seguro para que se comporten de manera recíproca. Si te ganas su confianza reducirás la posibilidades de ser tratado injustamente. Algunas actitudes y comportamientos te ayudarán a lograrlo, como: La sinceridad: Cuando presentas lo que te propones de manera clara y reconoces tus limitaciones y lo que te preocupa. La coherencia: Tus palabras y tus actuaciones son congruentes con tu verdadera manera...

Se ha perdido el interés por ella. Se observa indiferencia y desgana por los programas de formación empresarial. Esta situación es parcialmente comprensible. En los últimos años hemos conocido el uso inapropiado e ineficaz de los fondos, la irrelevancia de sus contenidos y la desviación del propósito original. Muchas empresas lo estiman como una pérdida de tiempo y dinero a la que se resignan. Incluso los propios participantes, obligados a asistir, se lamentan del retraso que ocasionará en sus compromisos y tareas habituales por lo que tratan de escurrir el bulto en cuanto pueden. Sin embargo, la capacitación de los componentes de la empresa es un elemento primordial de la estrategia. En la medida que se orienta a que todos y cada uno de ellos estén en disposición de asumir nuevas y mayores responsabilidades, es una inversión realmente valiosa. Resulta vital para cualquier organización que desee progresar y particularmente en tiempos de mudanza como los actuales. Los cambios tecnológicos, la necesidad de aumentar la productividad, la mejora de la toma de decisiones, el desarrollo de la creatividad o la capacidad directiva justifican la importancia de la formación. Y sus efectos no se limitan a la adquisición de unas competencias específicas, sino que genera una satisfacción intrínseca en cuantos se benefician de ella, lo que refuerza el compromiso con su trabajo y con la organización. Sus efectos se extienden a su vez fuera de la empresa. Su impacto en la mejora de productos y servicios acrecienta la satisfacción de los clientes y contribuye a su fidelización. Hay que tomársela en serio y llevarla a cabo de manera rigurosa y exigente, evitando favoritismos que perjudiquen a los mejor dispuestos. Cuanto más preparados estén tus colaboradores, mejor será su desempeño y mayor su disponibilidad para asumir cualquier...

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...