Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Retomo el asunto de la toma de decisiones del directivo con la intención de aprender la manera de tomar buenas decisiones. Como directivo, tus decisiones te llevan habitualmente a tener que elegir entre varias alternativas. Pocas veces tendrás que decidir entre lo correcto y lo incorrecto; si tienes suerte, el dilema estará entre lo que está “casi bien” y lo que “probablemente sea un error”. Lo más común es que te enfrentes a dos opciones, de las cuales probablemente ninguna sea claramente mejor que la otra. Algunos teóricos de la toma de decisiones aconsejan que primero “establezcas los hechos”; pero cualquier directivo que quiere tomar buenas decisiones sabe que esto no es posible. En primer lugar porque no es fácil determinar cuáles son los hechos. Para eso se necesita tener algún criterio sobre lo que es verdaderamente relevante y saber cómo medirlo. En segundo lugar, porque ni siquiera es recomendable pedir que se reconozcan los hechos. Lo que todo el mundo hace es describir aquellos hechos que mejor encajan con la conclusión preestablecida. Se tarda nada en encontrar esos hechos que la justifican. Pero es que las decisiones tampoco se construyen tras alcanzar un consenso sobre cuáles son los hechos. Con lo que se suele contar, de partida, es con unas opiniones, es decir, unas hipótesis, las más de las veces no probadas. No hay nada malo en empezar con una opinión. Es razonable contar con que la gente con experiencia en una determinada área tenga opinión sobre sus propios asuntos. Dice muy poco de la valía de una persona que ha estado mucho tiempo en un área concreta si no es capaz de formular una opinión. Debes estimular el que tus colaboradores manifiesten sus opiniones y fomentar que las contrasten con la realidad...

Hoy acabo con la última propiedad que debe incorporar todo proceso de toma de decisiones. La decisión debe incluir un mecanismo de feedback, un sistema de información que señale de manera continuada el grado de avance hacia la consecución de sus expectativas. Quienes tomamos decisiones somos personas, y por tanto sujetos capaces de equivocarnos. Toda decisión, incluso la aparentemente más acertada y eficaz,  puede demostrarse equivocada o volverse obsoleta al cabo de poco tiempo. De ahí que la única manera de saber si las condiciones que influyeron en la decisión se mantienen y siguen siendo válidas sea descender al terreno y comprobarlo uno mismo. La realidad es cambiante y los supuestos utilizados en el análisis de la decisión, más tarde o más temprano acaban caducando lo que obliga a replantearla. Si no lo hacemos corremos el riesgo de mantenernos en un curso equivocado, que ya no sea apropiado ni razonable. Por eso es tan crítico disponer de un buen sistema de información que proporcione cifras e informes periódicos del estado de la cuestión. Pero tenerlo no elimina la responsabilidad de mantener el contacto directo con la realidad. Olvidarlo nos puede hacer dogmáticos y prescindibles.   Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo conveniente? La ejecución de la...

La cuarta propiedad que debe cumplir toda decisión es que debe incorporar el modo de llevarla a la práctica. Si la consideración de los requisitos y condicionantes de la decisión es la parte más difícil del proceso, la ejecución de la decisión es la que suele requerir más tiempo. Cualquier decisión carece de eficacia si no incorpora un compromiso de actuación. De hecho sólo se quedará en una buena intención mientras no se traslade a tareas concretas con responsables particulares. La ejecución de la decisión exige poder responder a distintas preguntas: ¿Quién debe llevarla a cabo? ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Para cuándo ha de estar hecha? ¿Quién más debe conocer la decisión tomada? ¿Cómo ha de ser la tarea para que quienes deben ejecutarla puedan hacerla?   Con excesiva frecuencia algunas de las preguntas anteriores no se consideran o se dejan sin respuesta, lo que trae unas consecuencias nefastas. Además las acciones determinadas por la decisión han de ser ajustadas a las capacidades de quienes las deben realizar. Esto es particularmente importante cuando las personas implicadas hayan de cambiar de hábitos o comportamientos. Hay que asegurarse que los designados son capaces de cumplir con su responsabilidad y establecer los indicadores, metas e incentivos idóneos.     Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo...

Vamos con otra propiedad que debe cumplir toda decisión y cuyo conocimiento nos ayudará tomar decisiones eficaces. A la hora de decidir hay que empezar considerando dónde está el bien, lo que es lo correcto, antes que estimar lo aceptable o quién está en cierto. La razón es que al final habrá que alcanzar un compromiso y si uno no conoce aquello que satisface las especificaciones y condicionantes, no es posible distinguir entre el compromiso adecuado y el equivocado. En efecto hay dos tipos de compromisos. El primero caracterizado por la expresión “más vale pan y ensalada que no comer nada”. El segundo se corresponde con el juicio de Salomón y el reconocimiento de que quedarse con medio hijo es peor que renunciar a tenerlo. En el primer caso se cumplen los requisitos implícitos que condicionan la decisión (algo de comida, aunque sencilla, nos sostiene en la vida) mientras que en el segundo caso no (quedarse con medio niño es negarle la vida). En el proceso de toma de decisiones, es inútil preocuparse por discernir aquello que sería más aceptable, lo que no herirá susceptibilidades, para tratar así de evitar enfrentamientos. Es una pérdida de tiempo: la mayoría de las cosas por las que nos preocupamos nunca acaban teniendo lugar; y aquello que desdeñábamos por insignificante de repente se vuelve un obstáculo infranqueable. De modo que a la hora de decidir, por norma, hemos de tener siempre en cuenta lo importante, sin detenernos en considerar lo que parecería más admisible. O de otro modo nunca tomaremos una decisión eficaz y mucho menos, correcta. Nadie dijo que dirigir fuera cómodo…   Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la...

Vamos hoy con una segunda característica que hay que considerar a la hora de tomar una decisión. La segunda propiedad de todo proceso de decisión hace referencia a la necesidad de disponer de una especificación clara de los requisitos que la solución al problema debe cumplir. Esto implica conocer los objetivos que se han de alcanzar, las metas a lograr y las condiciones a satisfacer. Todos estos elementos son los condicionantes que determinan los grados de libertad dentro de los que ha de moverse la decisión. En la medida en que estos requisitos se hayan definido de manera clara y precisa, más probable será que la decisión se demuestre eficaz y cumpla con lo exigido. Sin embargo la definición de esos condicionantes no suele ser fácil ya que puede no existir un acuerdo acerca de cuáles son los requisitos apropiados, o incluso es posible que alguno sean equivocados. Éste es un aspecto que requiere ser analizado con cuidado y al que me parece que no le dedicamos suficiente atención. Es posible encontrarse frente a decisiones cuyas restricciones o condicionantes son tales que para que salgan adelante nada puede ir mal. Incluso a veces esas propias restricciones aparecen incompatibles entre sí. Estaríamos ante decisiones, si no imposibles, altamente improbables y que por tanto no deberíamos tomar. Para abundar en la complejidad, los condicionantes en una decisión de importancia raramente se basan en hechos claros y definitivos. Son siempre el resultado de una interpretación, lo que se acompaña de los riesgos propios de todo juicio de valor. En definitiva, todos podemos tomar decisiones equivocadas y de hecho así será en algunas ocasiones. Pero no estamos obligados a tomar aquellas decisiones que por su definición tienen unos condicionantes que no es posible atender. ¿No será ésta la...

Empiezo hoy con el repaso de las distintas propiedades que identificaba ayer en el proceso de toma de decisiones. La primera particularidad de dicho proceso de decisión exige determinar si estamos ante una cuestión de carácter genérico o de carácter excepcional. ¿Se trata de algo que sucede habitualmente o es un acontecimiento singular? Si estamos ante una cuestión de carácter general debe responderse con una norma o principio, con una política. Si desarrollamos el principio correcto todas las situaciones similares podrán tratarse de manera pragmática, adaptando la norma general a las circunstancias concretas de cada caso. Por el contrario, los sucesos excepcionales piden ser tratados como tales, de forma individual y sólo cuando aparecen. No pueden desarrollarse reglas para lo excepcional. Desde el punto de vista directivo, habrás de dedicar tiempo a identificar el tipo de cuestión al que te enfrentas. Si realizas una mala clasificación del asunto acabarás por tomar una decisión equivocada. Estos son algunos de los posibles errores en los que puedes incurrir: Tratar una cuestión de carácter general como si fuera un conjunto de situaciones excepcionales; esto te lleva a un pragmatismo empírico donde tomas decisiones en cada caso sin obedecer a unos principios comunes. Este comportamiento genera frustración ya que al carecer de orientaciones claras, es fácil caer en actuaciones contradictorias. Otro error muy común es el tratar un nuevo acontecimiento singular como si fuera un caso más de un tipo de problema ya habitual y conocido. Se le aplican por tanto, erróneamente, unas normas ya establecidas que ahora resultan inapropiadas. También puede ocurrir que identifiques de manera errónea o incompleta el problema fundamental a que te enfrentas.   De partida, siempre debes asumir que el problema que se te presenta es un reflejo de una cuestión de carácter...

Voy a dedicar algunas notas en los próximos días al proceso de toma de decisiones, dado que es una función propia y específica del directivo. Me apoyaré en las ideas de Peter Drucker en su libro The Effective Executive. La conveniencia de tratar este tema es obvia. De las decisiones del directivo depende el desempeño de la organización a la que pertenece. Para empezar conviene repasar algunas características generales y comunes acerca de la toma decisiones directivas: Se trata de tomar decisiones eficaces; no de tomar muchas decisiones sino sólo aquellas verdaderamente importantes. Y es más útil ocuparse de las decisiones de largo alcance, estratégicas, que pasarse todo el tiempo resolviendo “problemas”. Como directivo, tu responsabilidad te exige conocer el alcance de la decisión y las condiciones que ha de satisfacer. Su importancia debe radicar en el impacto de la misma y no en las herramientas a utilizar, en su robustez más que en su brillantez. Es preciso identificar cuándo la decisión debe basarse en unos principios generales y cuándo debe descender a considerar el caso particular y sus circunstancias. Lo que más tiempo ocupa no es la propia decisión sino la implantación de la misma, su puesta en práctica. No existe una verdadera decisión si de ella no se sigue una actuación concreta. En ese caso todo quedaría en una buena intención. Mientras que las decisiones exigen el nivel más alto de análisis conceptual, su ejecución demanda la máxima concreción y claridad.   En el proceso de toma de decisiones eficaces es posible identificar un conjunto de propiedades que es preciso tener en cuenta: Se toma la decisión para dar respuesta a un problema de alto nivel, de ámbito general, que se resuelve mediante la formulación de una regla, norma o principio de actuación....

Existe el riesgo de que todo el trabajo realizado para salir adelante en los tiempos actuales se quede en tareas nunca acabadas, en promesas incumplidas, en objetivos nunca logrados. No es que haya mala intención, sino falta de disciplina.   La disciplina es el requisito para alcanzar lo que deseas y consiste en: Hacer lo que toca Hacerlo cuando toca Hacerlo lo mejor posible Hacerlo así todo el tiempo   Tener la intención de hacer las cosas no basta. Es fácil no materializar la intención debido a las múltiples circunstancias que se interponen para impedirlo. Necesitas tu propia disciplina para cumplir tus propias responsabilidades. Nadie puede sustituirte en la realización de esos elementos críticos de tu negocio. Es una situación en cierto modo extraña ya que debes esforzarte más para llegar más lejos cuando de hecho estás sólo ya que nadie más te lo exige directamente. Y además debes transmitir esa disciplina a tus colaboradores, lo que quizás sea una tarea más difícil. No basta con que les expliques lo que han de hacer, les has de motivar para que quieran mejorar de continuo y les has de dar ejemplo con tu propia disciplina y capacidad de liderazgo. La disciplina te exige ser: Ordenado. Tener un tiempo fijado para cada cosa y acabar cada cosa a tiempo. Consecuente. Cumplir con los compromisos que te has establecido. Constante. Realizar una y otra vez las tareas que has decidido llevar a cabo. Sacrificado. Posponer o abandonar otras fuentes de satisfacción para alcanzar tu aspiración.   Por último, la disciplina la debes aplicar no sólo a los aspectos operativos del negocio sino que debe incluir el esfuerzo por mantenerte al día, por cuidar tu red de contactos, por ampliar tu base de conocimientos, por consolidar tu credibilidad...

Lo normal es que tengas más actividades por hacer que tiempo para llevarlas a cabo, y más oportunidades por aprovechar que gente capaz de abordarlas. Y sobre lo anterior has de sumar los problemas ordinarios y las crisis inesperadas. Como directivo has de tomar siempre decisiones sobre la prioridad de las tareas a realizar. Y la cuestión es si la decisión la tomas tu o te rindes a la presión del entorno. Si dejas que mande la presión externa te verás obligado a sacrificar las actividades importantes. Además, la experiencia dice que lo que se pospone se abandona. No hay nada más frustrante que retomar un proyecto pospuesto. Si en su momento era una oportunidad, difícilmente lo será y una vez pasado su tiempo, los esfuerzos adicionales que le dediques están condenados al fracaso. Otro efecto de dejar el control de las prioridades a las presiones de terceros es que te lleva a abandonar el trabajo más genuino del directivo, el de construir el futuro de la organización. Las presiones que te llegan nacen de decisiones del ayer. Siempre favorecen al pasado antes que al futuro, a las crisis antes que a las oportunidades; se decantan por lo inmediato y aparente y no sobre lo verdaderamente significativo; sobre lo urgente antes que sobre lo relevante. Decidir lo que no se hace tampoco es agradable pues suele corresponder a su vez a la prioridad de alguien. La manera de solucionar esto no es desarrollar la habilidad de hacer unas cuantas actividades que contenten a unos y a otros sino disponer de la valentía de optar por lo prioritario. No escoger con acierto conduce invariablemente al fracaso del directivo, incapaz de establecer las prioridades. Para ayudarte e decidir: Opta por el futuro antes que por el...

Para hacer frente a las presiones de la dispersión, vuelvo hoy a la necesidad de concentrar los esfuerzos y la atención del directivo para asegurar su eficacia y productividad. El trabajo actual del directivo está siempre condicionado por el ayer.  Las decisiones e iniciativas del pasado son la servidumbre de hoy.  Su eficacia, por tanto, depende en gran medida de la capacidad de liberarse de aquellas actividades y tareas que han demostrado ya su inutilidad. Esto requiere no pocos esfuerzos. Especialmente en las empresas más desarrolladas, es fácil encontrarse con una proliferación de trámites, controles, e informes previos que ocupan a gran número de personas y cuyo papel en la toma decisiones no parece tener sentido más allá de asegurar su demora sin ayudar a nadie. Desprenderse del pasado consume buena parte del tiempo de cualquier directivo. Debe someter de continuo a evaluación todos los programas, actividades y tareas, para decidir si siguen vigentes, si cumplen con las expectativas, o deben abandonarse por completo. Dada la limitación de recursos disponibles antes de comenzar una nueva actividad es aconsejable determinar si es posible desprenderse de alguna anterior para mantener la eficacia y la capacidad de gestión. Acabar con lo viejo es la única manera de progresar hacia lo nuevo. La sobrecarga del pasado, la inercia de la organización lastra la capacidad de iniciativa. Demasiadas personas y energías ocupadas en tareas de dudosa aportación de valor.   Tareas: ¿Te animas a revisar hoy alguna de las actividades tradicionales? ¿A quién crees que debes pedirle consejo sobre su utilidad? ¿Puede innovarse para mejorar la productividad y hacer crecer la oferta de valor?   Notas relacionadas: Contra dispersión,...