Si preguntas a tus clientes acerca de su experiencia con tus productos o servicios, y te dicen que no tienen problemas, que “ya está bien…”, esa será la señal de que tienes un serio problema. Es la prueba de que tu oferta se ha vuelto aburrida e indistinguible de la de aquellos otros que ofrecen lo mismo. El desempeño puede calificarse de mediocre. Las tareas se han vuelto rutinarias y tediosas. Cumples con los requisitos mínimos pero no parecen resultar especialmente interesantes para nadie. Es lo peor que podías esperar. Haces lo correcto pero resulta vulgar y ordinario. No puedes conformarte. Sea cual sea el producto que fabriques o el servicio que prestes, no puedes darte por satisfecho. Tu viabilidad futura pasa por generar una sensación extraordinaria, inimaginable e inesperadamente satisfactoria en tus clientes. Y a nivel personal resultaría frustrante si no te lo propones. Tanto esfuerzo por crear algo singular y diferenciado para acabar teniendo un producto regular y anodino, incapaz de generar una satisfacción y vinculación especiales. Estamos rodeados de experiencias comunes y productos y servicios vulgares. Y quizás esto es peor que si fueran directamente malos, por la anestesia y la conformidad que generan. Ya sea al contestar el teléfono, al entregar un pedido, al escribir un correo, al presentar una contabilidad, al hacer una reparación, al invitar a un cliente… ¿nos proponemos hoy hacer algo por ellos verdaderamente interesante, proporcionarles una experiencia excepcional…? Todo es...
La innovación y las pymes...
Hay suficientes pruebas estadísticas que confirman la falta de capacidad de innovación en las grandes empresas. Las razones: La organización se vuelve burocrática, la toma de decisiones y los períodos de respuesta se eternizan. La organización se vuelve conservadora. Lo que hago ahora me funciona y me hace ganar dinero… Mejor no tocarlo. Las que buscan comprar a otras empresas para hacerse con su capacidad de innovación experimentan un choque cultural de tal calibre que la mayoría de esas fusiones fracasan. La gente creativa escapa de los puestos de trabajo en esas organizaciones porque se han vuelto aburridos. Prefiere cambiar a empresas con entornos de trabajo más estimulantes. Este fenómeno se repite de manera consistente en todas las grandes empresas no importan cuán innovadoras fueran en sus orígenes. Ciertamente existen excepciones pero son tan singulares y extraordinarias que son los casos que confirma la regla. Como ni tu ni yo estamos en esos entornos, bien porque lo decidimos no hace mucho o bien porque nunca hemos sido capaces de crecer tanto, estamos de suerte. Lo tenemos más fácil que otros para superar la crisis, y además resulta que somos mayoría. ¡Hay...
Algunas pistas para emprendedores...
Te copio a continuación algunas sugerencias escuchadas en diversos lugares y que pueden darte pistas en estos tiempos que reclaman particularmente el desarrollo de ese espíritu emprendedor. Elige temas que te apasionen, en los que estés dispuesto a trabajar 24 horas, siete días a la semana, capaces de mantenerte despierto por la noche. Una vez identificado un problema, busca una manera completamente nueva de abordarlo. Hoy día, por ejemplo, muchos tratan de ver en qué manera la relaciones sociales a través de las redes podrían aportar una nueva visión a la solución de los problemas. Concéntrate en que sea útil. Se trata de no estar tan excesivamente obsesionado por la innovación y centrarse más en la utilidad, tratando de resolver las necesidades de los clientes más allá de lo que ellos podrían esperar. Trata de gestionar la satisfacción del cliente en todos los momentos de la interrelación con la empresa. Esto incluye tanto el momento de la compra como el del acceso al servicio, la prestación del mismo, o incluso en el tiempo posterior a su entrega. Mira de habituarte a vivir en situación de “beta”. Esto viene a significar no dar ningún producto o servicio como definitivo y estar continuamente preparado para adaptarse a los cambios que se van produciendo en el entorno. A ver qué se te...
El cliente en la nueva estrategia (7)...
Con esta nota se acaba la serie sobre los criterios de segmentación de clientes adecuados para la formulación de una mejor estrategia según el modelo Delta. 5. Alineación del cliente con un canal de distribución. En este caso la variable que te permite identificar distintos grupos de clientes es el canal de distribución que utilizan para acceder a tu producto o servicio. Si para los clientes el canal es el factor decisivo para la compra, entonces habrás de reconocer que los canales de distribución serán determinantes para la implantación de tu estrategia. Si el canal puede bloquearte el acceso o alejarte del cliente final, puede hacer difícil tus esfuerzos para conocer de primera mano sus necesidades. Estarás en una posición muy vulnerable. En estos casos, quien sea el propietario del canal será el dueño del cliente. Por tanto, si dependes de canales de distribución genéricos para la entrega de tu producto al cliente final, deberías prestarles especial atención y cuidado. Si dependes de terceros para llegar al cliente, tu prioridad habrá de ser establecer una alianza estratégica con el canal. Al perder el contacto directo con el cliente final no tienes otra opción que confiar en un intermediario que puede o no representar tus intereses de la manera en que deseas. Si tuvieras un conflicto con el canal estarías ante uno de los problemas más graves a los que habrías de hacer frente. Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (6) El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...
El cliente en la nueva estrategia (6)...
Otro posible criterio para la segmentación de los clientes según el Modelo Delta 4. Los distintos comportamientos de compra. Hay situaciones en las que la identificación de diferentes patrones en los comportamientos de compra de los clientes ayuda a definir la mejor manera de seleccionar la propuesta de valor adecuada. El modo más simple de realizar esta tarea se basa en pensar en los distintos grados de capacidad de compra de los clientes para permitirse la adquisición del producto. Aquí también podrías establecer cuatro niveles distintos en relación a la calidad de los productos o servicios disponibles y la capacidad compra de los clientes para permitírselos. El cliente sólo puede permitirse el producto más básico. El cliente puede permitirse un producto mejor. El cliente puede permitirse un producto superior. El cliente no tiene limitaciones para acceder a un producto de máxima calidad. Otra dimensión que permite identificar distintos comportamientos de compra es pensar acerca de la naturaleza o tipo de cliente de que se trata: si es un individuo o una institución; si es de carácter privado, social, o público; si es de ámbito local, regional, nacional o internacional, etc. Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...
¿Debo gestionar a mi jefe?...
Ni se te ocurra. Digamos que no es tu misión dirigir a tu jefe ni el trabajo que debe hacer. Pero si es conveniente que sepas que tienes un compromiso implícito con él. Consiste en ayudarle, prudentemente, a que pueda destacar en la aplicación de sus propias capacidades. Además, hacerlo es clave para tu propia eficacia. Le estarás ayudando a centrarse en su propia contribución y en la obtención de los logros que sus superiores esperan de él y que él mismo desea conseguir. Olvídate de intentar reformarlo. Ocúpate más bien de averiguar en qué es bueno, por qué cosas ha destacado anteriormente, qué puedes hacer para que sus aptitudes se pongan de manifiesto, y cómo puedes ayudarle a mejorar su desempeño. Presta atención también a su propio estilo, a su manera de hacer las cosas. Ayudarle tiene más que ver con el “cómo” que con el “qué”. No es difícil por tanto. Te has de centrar en sus aptitudes y en lo que puede llevar a cabo y de este modo sus posibles limitaciones serán menos relevantes. Pocas cosas encontrarás que te hagan destacar más personalmente que ayudar a la mejora de la contribución realizada por tu jefe para la organización. Si prefieres no hacerlo…, ¡cambia de...
El cliente en la nueva estrategia (5)...
Repaso hoy otro nuevo criterio para la segmentación de los clientes. 3. El ciclo de vida del cliente. Mediante este criterio se agrupan a los clientes según los distintos estadios por los que progresa dentro de su ciclo de vida como tales. Esto te permitirá identificar demandas cambiantes conforme evolucionan en sus necesidades. De manera acorde, las propuestas de valor evolucionarán en el tiempo y adquirirán implicaciones de largo plazo. Un caso apropiado para este tipo de segmentación es el del sector financiero, en el que las necesidades de los clientes evolucionan conforme aumenta su edad y se acumulan activos. Pero de manera similar se podría utilizar igualmente en otros sectores como el inmobiliario, el de alimentación, o el sanitario-asistencial. Si bien no pueden darse reglas generales yo suelo clasificarlos en los siguientes tipos: Cliente básico Cliente en progresión Cliente establecido Cliente fidelizado Es importante que sigas la evolución de las necesidades de los clientes a lo largo de su vida para poder servirle de manera eficaz y asegurarte de que se desarrolla, desde el comienzo, una relación que culminará en los estadios más avanzados, en una estrecha vinculación con ellos. Este concepto puede también aplicarse a aquellas situaciones en las que sea crítica la propiedad del producto y la realización de compras de repetición a lo largo de la vida. El tratamiento adecuado de los clientes en su primer contacto o en su primera compra es crucial. Si sabes tratarles en cada estado de su evolución como cliente, te beneficiarás de las compras futuras. Este es el caso en la adquisición de un coche o en la atención médica. Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva...
Ocúpate de mejorar tu eficacia...
Estas son algunas notas que he tomado a partir de la relectura del libro The Effective Executive de Peter Drucker. Tienen que ver con tus propias capacidades y eficacia, y te las transcribo por si te pueden ayudar: Haz que destaquen tus capacidades en tu puesto de trabajo y que sean lo más productivas posible. Reconoce tus limitaciones pero céntrate en las muchas cosas que eres capaz de hacer y que merecen tus esfuerzos. Cuando escuches que “alguien impide hacer algo” sospecha que se trata de una excusa. Todos estamos condicionados por limitaciones diversas, pero aún así hay un amplísimo campo en el que actuar. Seguro que si analizas tu tiempo y los recursos de que dispones llegas a la conclusión de que podrías hacer mucho más. Sacar partido a tus aptitudes hace referencia también a tus hábitos de trabajo y a tus posibilidades de destacar. Trata de ser tu mismo y no alguien diferente. Analiza tu propio desempeño e identifica aquellas cosas que se te dan mejor y te resultan más fáciles que a otra gente. Cuando se habla de aptitudes y limitaciones uno las suele poner en relación con tener ciertos talentos o con dominar de una determinada disciplina. Pero también ha de considerarse el propio carácter, que tiene una influencia significativa en el nivel de desempeño. Aprovechar las capacidades de uno tiene tanto que ver con la actitud como con la práctica, ya que pueden mejorarse si se ejercitan. En relación al trabajo con los colaboradores y demás profesionales, lo significativo es fijarse en las oportunidades y no dejarse atrapar por los problemas. Los resultados se obtienen mediante el aprovechamiento de las competencias. Y el estándar de referencia en un equipo lo establece quien lo lidera. Por tanto, sólo de tus...
El cliente en la nueva estrategia (4)...
Un nuevo criterio para la segmentación de los clientes… 2. Diferentes grados de valor añadido. Como resultado de la segmentación por este criterio no es posible definir aquí un número de grupos determinado. Dependerá en todo caso del sector específico de que se trate y de los interesen de los clientes que encontremos en él. La razón para apartarse de la presentación de una oferta genérica es el reconocimiento de que tu empresa dispone de unos conocimientos y competencias que pueden ser útiles y capaces de ser trasmitidos a los clientes. Algunos clientes valoran, sin duda, esos conocimientos, pero aún más el precio que están dispuestos a pagar por ellos. Para hacerse con los productos o servicios de las empresas ofertantes suelen convocar concursos o subastas. En un extremo están los que no consideran críticas para su negocio esas capacidades que puedes ofrecerles sino un coste exigido, por ejemplo, por la Administración u organismos reguladores. En el otro extremo está los que empiezan a demandar soluciones personalizadas pero sin abandonar la presión en los precios. La atención a todos ellos es coherente con la opción estratégica del Mejor Producto del Modelo Delta. Otros clientes optan por la negociación para seleccionar a su proveedor. Esto abre la oportunidad de trasladarles competencias y conocimientos propios en una oferta de valor acomodada a sus necesidades. En la medida en que puedas profundizar en el conocimiento de sus necesidades y avanzar hacia una integración con el cliente, podrán formularse propuestas de valor caracterizadas por las reducciones de los costes, la mejora de la productividad y una mayor rentabilidad. Conforme se evoluciona de unos grupos a otros vas incrementando el valor añadido y la transferencia de conocimiento, haciendo más rica y compleja la relación y generando un mayor margen...
De aptitudes y limitaciones (5)...
Un día más para reflexionar sobre la gestión de las competencias de las personas en la empresa. Hoy la última nota de esta serie. Promocionar al más capacitado Otra norma incuestionable es promocionar a la persona más cualificada para el puesto que debe cubrirse según la evaluación del desempeño realizada. Hacer lo así ayudará a conseguir una organización más eficaz y generará motivación y compromiso. Y al mismo tiempo, hay que despedir a aquellos que sistemáticamente se muestren incapaces de realizar sus cometidos, especialmente si ocupan cargos de responsabilidad. No hacerlo desmotiva al resto y resulta injusto para la organización, para sus colaboradores a quienes se les priva de la oportunidad de desarrollarse, y sobre todo para el propio implicado. Toda decisión sobre la idoneidad de una persona tiene algo de apuesta, pero si la sustentas en lo que la persona puede llevar a cabo, se vuelve más racional. Como directivo eres responsable del trabajo y del desarrollo personal de tus colaboradores. Sacar partido a sus aptitudes va más allá de la búsqueda de la eficacia. Es un imperativo moral, una obligación propia del cargo. Centrarse en sus deficiencias es una estupidez y una irresponsabilidad. Es obligación de la empresa ayudar a sus profesionales a lograr el máximo desarrollo de sus aptitudes, independientemente de sus limitaciones. Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (4) De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones...