Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Lo prometido es deuda… Las dimensiones genéricas de la segmentación. Lamentablemente no es posible establecer una teoría definitiva sobre cómo segmentar a los clientes de una manera estructurada y que proporcione unos resultados óptimos. Tampoco parece que fuera deseable. Hay que recordar que cada cliente es singular y que su definición dependerá de las específicas circunstancias de sus necesidades individuales. Esto no quiere decir que no pueda encontrarse alguna solución. Se pueden utilizar cinco criterios para llevar a cabo el proceso de segmentación de los clientes con la esperanza de que algunos de ellos permitan identificar sus necesidades de modo adecuado, a la vez que incluyan a la mayoría si no la totalidad de las situaciones del negocio. Los criterios son los siguientes: La actitud del cliente y su deseo de hacer negocio contigo. Diferentes grados de valor añadido. El ciclo de vida del cliente. Los distintos comportamientos de compra. Su alineación con un canal de distribución.   Hoy repasaré el primero de ellos. 1. La actitud y voluntad de hacer negocio. Este es el criterio de segmentación más sencillo que puede existir. Simplifica la diversidad del mercado agrupándolo en sólo tres grupos distintos de clientes: los que sólo desean realizar una transacción, los que esperan recibir apoyo y asesoramiento, y los que buscan establecer una relación duradera.   Hay que aceptar el hecho de que algunos clientes, de manera legítima, sólo busquen cerrar la compra de un producto estándar al precio más bajo. La razón subyacente, en la mayoría de las ocasiones, es que se consideran autosuficientes en su capacidad de decisión. Los otros dos grupos de clientes ofrecen la oportunidad de singularizar la entrega de una propuesta con distintos grados de valor. Los del grupo que esperan recibir asesoramiento suelen buscar ayuda...

El buen directivo sabe que para desplegar las aptitudes se han de superar las limitaciones. Dos empleados mediocres no hacen uno bueno. Cuando evalúas personas no puedes quedarte con la apreciación de que alguien es “un buen hombre”. Necesitas que sea “bueno” en alguna tarea concreta. Buscas aptitudes y que destaquen en sus cometidos. Por tanto antes de elegir a alguien, identifica su competencia en un área concreta, verifica que sea relevante para la organización y que además asegúrate que pueda aporta una contribución significativa. Cuidado con los profesionales imprescindibles. Suelen camuflar… Un incompetente que alguien se ocupa de proteger. Alguien valioso que apoya a un jefe malo. Alguien con habilidad para retrasar u ocultar la manifestación de un problema grave.   Es preciso sacarlos cuanto antes de ese puesto; antes de que se vuelvan irrecuperables.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones (1) Eficaces tomadores de decisiones...

La segmentación de clientes en el Modelo Delta La segmentación del cliente es el punto de partida de la formulación de la estrategia empresarial. Según el Modelo Delta, para lograr los objetivos de la estrategia es preciso llevar a cabo una segmentación adecuada de los clientes y desarrollar una propuesta de valor atractiva para cada uno de ellos. El proceso de segmentación permite agrupar clientes que comparten atributos comunes, lo que ayuda a entender la mejor manera de servirles. Esta es la clave que te permitirá identificar la propuesta de valor más idónea y específica. No puedes tratar a todos los clientes de igual manera porque cada uno de ellos es distinto. Si ignoras este hecho, cometes el grave error de considerarlos como unos clientes en general, lo que finalmente conduce a que tu negocio realice para ellos una propuesta genérica. Pero también es cierto que en la mayoría de los negocios es difícil tratar a cada cliente, desde el inicio, como si fuera único y singular. Necesitas por tanto dar con un término medio que resulte apropiado. El proceso de segmentación de los clientes te permite a identificar diferencias en tu base de clientes y te ayuda a encontrar similitudes en grupos de clientes que comparten demandas similares. Este proceso, que tiene algo más de arte que de ciencia, trata de encontrar los criterios oportunos que permitan llevar a cabo una segmentación óptima. Al final del mismo dispondrás de un número manejable de grupos distintos de clientes para los que podrás definir una propuesta de valor adecuada. El modo convencional de segmentar a los clientes se ha centrado habitualmente en las características demográficas, como edad, niveles de ingreso, localización geográfica, y otras variables similares. También es frecuente agruparles de acuerdo con características genéricas...

Comienzo hoy una serie de notas sobre la figura del cliente en los nuevos modelos de negocio y a partir del papel que el Modelo Delta le reconoce. En último extremo, el cliente es quien pagará por la oferta que le entregues. Identificarlo tiene una relevancia evidente ya que será determinante para la generación del beneficio económico. Sin embargo es aconsejable tratar de ir más allá, ya que en muchas ocasiones los clientes de tu comprador pueden llegar a ser incluso mucho más importantes. Dos son las razones para llegar a conocerlos bien a estos últimos: Te permiten ayudar a que tus clientes puedan hacer bien su trabajo Esos clientes finales pueden ser el elemento más crítico de toda la cadena económica, ya que si dejan de comprar toda ella se para.   La complejidad de la identificación de cuales son los clientes relevantes no acaba aquí. El Modelo Delta incorpora los conceptos de empresa extendida y del ecosistema empresarial. Esto requiere una definición más amplia de la figura del cliente para incluir a otros grupos partícipes, y en particular a los proveedores y complementadores. Por tanto, en un sentido amplio, se convierte en cliente relevante para tu empresa todo aquel para quien establezcas una propuesta de valor diferenciada; será el elemento clave que hará buena tu estrategia. Averiguar qué es lo que hace diferentes a tus distintos clientes es un factor crítico ya que permitirá definir los criterios de segmentación que conducirán al desarrollo de las propuestas de valor apropiadas....

Hoy continúo esta serie con la manera en que debe afrontar el directivo la evaluación de sus colaboradores. Elige a las personas más por lo que saben hacer que por los requerimientos del puesto de trabajo. Esto significa que has de pensar en ellas mucho antes de tener que decidir quien ha de ocupar un puesto determinado, independientemente de cuál sea. De ahí la necesidad de realizar procesos de evaluación para calificar a los profesionales. Su objetivo es valorar a la persona antes de tener que decidir si es adecuada para ocupar una posición superior. El error está en utilizar unas evaluaciones que sólo se centran en señalar las limitaciones, defectos y debilidades. Su principal consecuencia es que minan la relación del que la realiza con sus colaboradores. Por eso muchos directivos consideran que es una herramienta desacertada, en un contexto equivocado y con un fin erróneo. Optan por obviarlas y se dejan guiar por su instinto. Otra deficiencia conceptual de estas evaluaciones es que se preocupan demasiado del “potencial”. Los directivos con experiencia saben que no se puede evaluar el potencial futuro sobre algo que vaya más allá de lo que la persona esté haciendo en la actualidad. Lo que importa evaluar es el desempeño. De ahí la conveniencia de definir los puestos de modo que sean ambiciosos y pensados en la contribución que toda persona debe proporcionar a los resultados de la empresa. Sólo puedes medir el desempeño con referencia a unas expectativas específicas de resultados. Aún así, seguirás necesitando un sistema de evaluación. Puedes empezar con una declaración de las contribuciones esperadas de una persona en sus posiciones anteriores y actuales, y la valoración del desempeño observado en relación a dichas expectativas. El detalle de la evaluación debe hacerse considerando sus...

Lo propio del profesional es su conocimiento, su capacidad para generar y desarrollar ideas y conceptos en su ámbito de especialización. Y su eficacia vendrá determinada por la medida en que sea capaz de proporcionar una contribución significativa a aquellos que puedan necesitarla y hacer uso de ella. Para lograrlo, el profesional debe conocer bien y comprender al beneficiario de sus conocimientos, y es responsabilidad suya tomar la iniciativa para averiguarlo. Si quieres ser buen profesional no te limites a hacer lo que te digan sino esfuérzate por preguntar a tus colegas y colaboradores, a tus clientes…: qué es lo que esperan de ti, en qué medida puede tu contribución ser más útil para ellos, cuándo y en qué manera necesitan esa contribución tuya.   Mi impresión es que son pocos los profesionales que dan este paso adicional. No discutiré su alta cualificación y la profundidad de sus conocimientos. Pero la actitud de hacer simplemente lo que se les pide o aquello por lo que son contratados no me parece suficiente. El profesional responsable de la contabilidad de la empresa que sólo se ocupe de entrar los asientos y rellenar los impresos para la Administración, no es verdaderamente eficaz si no lleva su contribución más allá. No puede limitarse a entregar estados contables sólo cuando se los reclamen para llevar al banco… De hacerlo así su aportación será siempre vista como marginal y se quedará aislado. Es la actitud proactiva la que define al profesional eficaz y destacado. No son los resultados directos de tu trabajo los que han de preocuparte sino su repercusión en los resultados de tu cliente, colega, o...

No está de más repasar los comentarios que en este artículo del NYT hace David Allen y que trata de ayudarnos a recuperar la productividad. Parte de la consideración de la siguiente paradoja: pese a los avances de las tecnologías muchos profesionales podríamos sentirnos cada vez menos productivos, con más dificultades para llevar a cabo un trabajo bien hecho. Necesitamos seguir un conjunto de buenas prácticas que nos permita controlar, clarificar y organizar todas las demandas que nos acosan a diario. De ellas obtendremos el tiempo necesario para pensar, reflexionar y tomar decisiones. La mejora de la productividad en las organizaciones no siempre se traslada a mejoras de productividad individual. Necesitamos integrar el caos en el que hemos de movernos y centrarnos en los aspectos más importantes: objetivos, valores y resultados. Hemos de encontrar un tiempo para reflexionar, para reorientar los recursos que nos permitan alcanzar resultados y aprender a decir que no a lo menos importante. Para lograrlo nos ayudarán estas cosas: Pon por escrito todo lo que requiere tu atención, tanto en lo profesional como en lo personal. Puede parecer dificultoso pero te ayudará a estar centrado y a controlar mejor. Decide lo que cada tarea representa para ti, los resultados que buscas y las acciones necesarias. Trata de aplicar la “regla de los dos minutos”: toda acción que pueda acabarse en dos minutos debe llevarse a cabo de inmediato. Organiza en un lugar apropiado tu lista de tareas: correos que has de enviar, llamadas a realizar, reuniones que has de cerrar, y actividades por completar. Periódicamente revisa, analiza y actualiza el inventario de tus compromisos e intereses. Reserva dos horas a la semana para ordenar, poner al día y reflexionar sobre tu trabajo, metas personales, compromisos y actividades. Despliega de manera...

Vimos en días anteriores los problemas de las organizaciones para integrar, motivar y dirigir a los nuevos profesionales. No es que sean de naturaleza desapegados y desleales, sino que se muestran así respecto a sus empresas, pero no entre ellos. Tienen sus propias razones, su lógica personal y sus decisiones y afinidades basadas en sus propias fuentes de información. Las organizaciones deberán adaptarse y para ello habrían de: Intervenir menos. Dejar que las redes informales se organicen y evolucionen, que compitan por sus ideas y resultados y apoyar a las más productivas. Favorecer la cooperación abierta. Es decir, la colaboración en redes más allá de los límites de la empresa. Promover el trabajo cooperativo y auto organizado dentro de la empresa. Reconocer a los nuevos líderes. Pueden surgir de lugares no esperados y se han de identificar su cualidades para potenciarlas en toda la organización. Recompensar de inmediato los logros de las redes informales. Permitir las discrepancias. Ser capaces de escuchar las opiniones de los que van por libre, ya que las redes pueden dejarles fácilmente aislados. Dar acceso a las últimas tecnologías de comunicación, y no tratar de controlarlas, pues de otro modo se pasarán a otras externas y abiertas.   La mejor herramienta para lograrlo hoy día son las redes corporativas o redes profesionales como yo prefiero denominarlas. Si necesitas una, podemos ayudarte a ponerla en...

Gary Hamel, recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella. No debieran sorprender estas cifras porque en realidad conseguir dicha identificación no parece estar entre las prioridades de los directivos. En un mundo en el que los clientes buscan cada día un valor excepcional en las propuestas que las empresas le presentan, es determinante para atraerlos y vincularlos contar con la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles. Para lograrlo los empleados deberán estar identificados en cuerpo y alma con la misión de la empresa y el trabajo que realizan. El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo: Obediencia. Es el nivel más bajo. Se caracteriza porque la gente no va más allá de presentarse al trabajo para cumplir las normas establecidas. Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados. Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos. Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto. Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas. Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar...

En los tiempos actuales muchos se animan a emprender nuevas iniciativas empresariales o transformar de manera radical sus negocios actuales. Y qué bien que eso sea así por el bien de todos. Es por tanto un buen momento para recordar algunos fallos, habituales en esas situaciones y que no conviene cometer: Pensar demasiado en el plan de empresa. En primer lugar habría que decir que los planes de empresa ya no deben ser como solían, pero eso nos desviaría ahora.  Lo relevante es no obsesionarse por la literalidad del plan hasta el punto de olvidar el negocio. La planificación no es lo principal, sino su adaptación y ejecución. Fiarlo todo a la imagen. El diseño de la identidad corporativa es una cosa pero no puede confundirse con la verdadera sustancia del negocio. Quedarse sólo en lo superficial no conduce a nada. Lo determinante es la capacidad de entregar una propuesta de valor, y ésta no puede demorarse. Abarcar demasiado. Es normal que bullan las ideas y se presenten oportunidades muy atractivas. Fácilmente generan excitación pero descentran y distraen de la ejecución. Es preciso ser menos ambicioso y enfocarse en lo que se puede dominar. Y eso significa empezar pequeño. Subestimar lo que se tarda. Nada va tan rápido como te piensas. El tiempo necesario para cualquier cosa siempre acaba siendo mayor. Prevé las consecuencias y qué harás si no se cumplen los objetivos en el plazo previsto. Sólo aceptar lo perfecto. Piensas conocer las necesidades de los clientes y crees ser capaz de lograr el producto perfecto para satisfacerlas. Lo cierto es que no puedes estar seguro de saber lo que quieren, ni está a tu alcance esa perfección que buscas, ni se ajustará a lo que te demanden, y te retrasará fatalmente si...