Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La estrategia no consiste en pelear sino en cultivar la amistad. Paradigmas de tiempos anteriores asociaban la noción de estrategia a un combate entre empresas rivales y que el objetivo final de la misma era la derrota del competidor. En la actualidad, el concepto de la estrategia es mucho más abierto y constructivo. Ya no debemos considerar que estamos en una continua confrontación con distintos grupos partícipes que nos demandan la atención de sus propios intereses, sino que deberíamos adoptar una actitud de cooperación, comprensión y amistad con cada uno de ellos. Podría sonar algo extraño por inhabitual, pero resulta evidente el efecto beneficioso que la nueva actitud tendrá para todos. Este comportamiento redundará en una acción directiva más eficaz y de mejor calidad. Que la honestidad y la transparencia orienten las relaciones con los clientes constituye la manera más inteligente de hacer negocios con ellos a largo plazo.   [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

No compites con nadie. El éxito está en la vinculación con tu cliente. La estrategia no puede consistir en describir la manera en la que podrás batir a  tus competidores. Más propiamente, tu éxito se medirá por la medida en que hayas alcanzado un alto grado de vinculación con tus clientes.   Si el foco de la atención directiva se centra sobre el cliente, la naturaleza esencial de la estrategia será el establecer una estrecha vinculación con el mismo. Dicha vinculación puede alcanzarse cuando nuestras relaciones con él son honestas y transparentes, y cuando a resultas de ellas, ambos obtenemos beneficios consistentes y de larga duración. No se trata tan sólo de mantener una relación habitual y cercana, pero superficial, sino de generar confianza y afecto.   [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

En una serie de notas se describirán en los próximos días un conjunto de principios genéricos acerca de la concepción actual de la estrategia.  Se han elaborado a partir de las propuestas de Arnoldo Hax, autor del Modelo Delta. Se recogen aquí por su enorme utilidad y por completar la comprensión de las propuestas de dicho modelo. Es muy aconsejable tenerlos siempre presentes. El cliente es el centro de toda estrategia. Ésta es la radical contribución al pensamiento estratégico del Modelo Delta: Situar al cliente como el determinante fundamental que orienta todas las tareas de gestión de la empresa. Reconocerlo así acaba por influir en todas y cada una de ellas. Es preciso comprender verdaderamente de manera individual a los clientes. El reto empresarial consiste en llegar a proporcionar a cada uno de ellos una propuesta de valor apropiada, creativa, singular y económicamente muy atractiva. Principios de la estrategia  ...

En el Modelo Delta, la opción estratégica más amplia que lleva a traspasar los límites del propio sector para crear un ecosistema económico aún más amplio que el de la empresa extendida, se denomina como la del System Lock-In. Yo traducía inicialmente esta opción como Sistema en Red o Sistema Cautivo, y en la actualidad como Ecosistema Empresarial, según se haga más énfasis en la red de empresas desarrollada o en describir la situación de máxima vinculación con el cliente. En ella, la empresa consigue una posición dominante en el mercado, de carácter monopolístico, dado que los clientes no podrán acceder a uno  propuesta mejor. Esta opción estratégica del Ecosistema Empresarial es la que muestra un abanico de opciones más amplio: ­Incluye en el concepto de empresa ampliada, formada por la propia empresa, los clientes, y los proveedores, a los complementadores como elemento más destacable. Un complementador es una empresa proveedora de productos y servicios que mejoran el portafolio de productos y servicios de la empresa a la que complementan. ­La llave para alcanzar esta posición estratégica es identificar, atraer y hacer crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo presente el más amplio nivel corporativo, y no sólo a partir de la consideración de un determinado producto o negocio, y debe continuar con la identificación e incorporación de aquellos socios externos clave que podrían llegar a convertirse en complementadores. ­El cliente continúa siendo el centro de atención de las actividades de la empresa, pero en este caso la relación se amplía al máximo nivel. ­Se presta atención al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no sólo la de un producto, y se busca que las iniciativas de innovación beneficien a todo el Sistema. ­La riqueza y profundidad con que los complementadores dan...

El proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de establecer unas relaciones más estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta a la opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atraído porque tu oferta va más allá del producto en sí mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él. Esta opción estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque: ­No se considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca el llegar a comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes individuales. ­Exige una segmentación adecuada de la base de clientes y una cercanía muy próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda apropiada. ­Lo anterior se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la rentabilidad del negocio del cliente y se está en condiciones de diseñar maneras de incrementar su productividad y rentabilidad. ­Más que desarrollar y comercializar productos estándares e independientes, se busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su propio valor económico. ­En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus clientes: la empresa extendida. ­Más que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar recursos...

Me ha parecido muy interesante este artículo del New York Times sobre la situación actual a la que se enfrentan las líneas aéreas en relación al embarque de sus pasajeros en los vuelos. El problema es el retraso en la operación de embarque, que ahora dura de media 15 minutos más que en los años 70. Como usuario frecuente de línea aérea es un asunto que vengo observado con perplejidad. Cada vez se tarda más en embarcar, las esperas se hacen largas y los vuelos salen con retraso. El descontento es mayúsculo entre los últimos pasajeros que se ven obligados a entregar sus maletas para que se guarden en la bodega por falta de espacio en los compartimentos superiores.El artículo describe distintas propuestas elaboradas por matemáticos e ingenieros, que se enfrentan a las condiciones exigidas por las iniciativas comerciales que tratan de ofrecer mejor trato a los pasajeros preferentes. Este es un asunto muy sugerente. La experiencia personal de esas situaciones me ha servido para pensar mucho sobre este asunto. Mi impresión es que se aborda (nunca mejor dicho) el problema desde una perspectiva errónea. El propio artículo menciona la solución más sencilla: la que emplean las líneas de bajo coste, como Southwest  en EEUU o Ryanair en Europa. Acceso aleatorio y con sólo dos líneas de acceso, una pasajeros que han pagado por un trato preferente y otra para el resto. Según observo, es en esas aerolíneas donde el embarque es más rápido, la tripulación de cabina está más comprometida y la puntualidad es mayor. Pero en el resto, como puede comprobarse, los resultados no son buenos. ¿Y cómo hacerlo mejor si no eres una aerolínea de bajo coste? Las soluciones que parecen buscar se basan únicamente en los aspectos operativos y, como...

La principal preocupación a la hora de definir la estrategia de una empresa es definir su posición estratégica.  El Modelo Delta tiene como singularidad el proporcionar una orientación acerca de la posición estratégica a adoptar por tu empresa y te proporciona las herramientas analíticas para conseguirlo. Ya se ha mencionado en otras notas que el objetivo estratégico fundamental es obtener la vinculación del cliente, resultado de la atracción primero, satisfacción de sus necesidades después y finalmente retención del mismo. El Modelo Delta propone tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo. Se concretarán después en diferentes posiciones estratégicas que puedan llevarse a cabo de manera individual con cada uno de los clientes. Las tres opciones estratégicas que se corresponden con otras tantas maneras de establecer una determinada vinculación con el cliente son: la del Mejor Producto, la Solución Total para el Cliente y la del Sistema en Red. La opción denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la forma clásica de competir y tiene las siguientes características: ­ El cliente es atraído por las características propias del producto bien por su bajo coste, lo que proporciona una ventaja para el cliente, bien por su diferenciación, que proporciona unas características singulares, funcionalidad, marca, apariencia, que lo diferencian de otras ofertas competitivas. Son bien valoradas por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un sobreprecio. ­ Los productos tienden a presentarse de manera estándar y desagregada, y no formando parte de un todo. ­ Los clientes son vistos y considerados de una manera genérica, impersonal, como si formaran parte de una masa anónima y muy numerosa. Se les sirve a través de canales distribución masiva. ­ El centro de toda la atención es el competidor a quien se trata de igualar o...

Atender a cada cliente de manera individual, ser capaz de proporcionarle una solución específica y singular que satisfaga sus necesidades específicas, exige gestionar los pequeños detalles.Pero al mismo tiempo, lograrlo nos obliga contar con competencias y capacidades que no poseemos y que hemos de obtener de terceros. No podemos hacerlo solos y hemos de apoyarnos en recursos que encontraremos en las empresas de nuestra red. La empresa extendida incluye a tu propia empresa, tus clientes, tus proveedores y tus complementadores. Estos últimos son aquellas organizaciones ajenas que te proporcionan productos y servicios que complementan y mejoran tu oferta. Esto exige una visión panorámica, gestionar algo grande y complejo a la vez que atiendes de manera personalizada a tus clientes individuales. Para lograrlo habrás de ayudarte con el uso de las tecnologías y en particular de Internet. Esta manera de operar es lo que te permitirá para construir una vinculación firme y real con tus clientes. Les ofrecerás una propuesta de valor basada en un conocimiento individualizado de sus necesidades y problemas que resolverás mediante el apoyo que te proporcionarán la red de empresas que constituyen el ecosistema que habrás sido capaz de crear. Se corresponde con un modelo estratégico que sustituye la rivalidad y la competencia por la cooperación entre empresas y la vinculación e intimidad con el...

Un artículo del New York Time (http://nyti.ms/nvPabl) revisaba hace unos días la que consideraba estrategia de precios de Apple. Es muy interesante por el estudio que hace de los precios de los distintos productos y sus comparaciones. Sin embargo, el análisis no me parece acertado pues se apoya en conceptos estratégicos ya pasados. Los productos de Apple han cargado en muchas ocasiones con la etiqueta injustificada de ser más caros que los de su competencia. Y ese artículo trata de mostrar cómo de hecho hoy Apple es capaz de ganar por precio a sus competidores, atribuyéndole una estrategia de liderazgo en costes.Es un error asignar dicha estrategia a Apple. Sus estrategia empresarial y sus productos siguen una trayectoria propia e ignorante de sus competidores. En modo alguno puede identificarse su estrategia como la del líder en costes pues ésta se articula de manera diferente. En ella la empresa trabaja con un productos estándar en un mercado maduro para recortar características y costes de modo que se convierta en el líder del mercado por su ventajoso precio.Con Apple es completamente distinto. Sus productos abren nuevos mercados, resultan atractivos por sí mismos a gran número de nuevos clientes y la empresa transfiere parte de sus ventajas en costes por las brutales economías de escala a sus clientes (Cuatro millones de unidades vendidas en el primer fin de semana del iPhone 4S que algunos consideraron de bajo interés)Es un ejemplo más de la estrategia de proporcionar siempre un extraordinario valor a sus clientes, quienes compran sus productos no por el bajo precio, pues no suelen existir productos comparables, sino por sus características excepcionales. Haciéndolo así, además, a sus competidores les resulta muy difícil seguirles, como resulta evidente. De nuevo expresión de una posición estratégica propia del Modelo...

No puedes ofrecer al mercado productos genéricos. Va contra el objetivo de la empresa de conseguir un resultado financiero sostenible y una rentabilidad a largo plazo. Has de rechazar la generalización. Para lograrlo habrás de diferenciar la empresa cultivando su identidad y el carácter singular de tu negocio. Los genéricos por definición son productos comunes y no diferenciados. Quienes los producen padecen una baja rentabilidad porque rivalizan entre sí por colocarlos a los precios más bajos.Para asegurar la obtención de unos buenos resultados financieros y mejores que aquellos de tus competidores te ves obligado a transformar tu organización y adaptarte a unas nuevas circunstancias. Habrás de mirar hacia delante y no caer en la complacencia. Experimentar y comprometerte en un proceso continuo de aprendizaje. Te olvidarás de los competidores y dejarás de imitarlos.Para lograrlo habrás de comprender las necesidades de los clientes, segmentarlos de manera que puedas identificar sus diferencias, y evaluar las capacidades de que dispones. De este modo podrás ofrecer no ya productos, sino soluciones creativas y singulares para las necesidades apremiantes de cada uno de tus clientes. La visión entonces de tu empresa no estará centrada ya en los productos sino en el desarrollo y adquisición de un conjunto de competencias capaces de elaborar un portafolio de productos y servicios que determinarán la propuesta de valor singular para cada cliente. Esto es, en efecto, un cambio de paradigma. Te abre a una relación estable y de largo plazo, mutuamente beneficiosa, con cada uno de tus clientes y que derivará en un alto grado de vinculación con ellos. Aquí está la nueva esencia de la estrategia, su fuerza motora:  la vinculación con el...