Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Sin la estrategia y la innovación, claro. Aunque algunos creen que, como ya “tienen” una estrategia, no necesitan pensar sobre ella. Lo más probable es que quienes así actúan dispongan de unas declaraciones vagas, que no indiquen ni dónde deben innovar ni adónde se aspira a llegar. No se trata tan sólo de mejorar algo lo que ahora se hace sino de orientar e inspirar a la organización para idear innovaciones radicales. La estrategia te debe ayudar a diseñar un futuro diferente de tu pasado, de ahí que la innovación vaya de su mano. La creatividad desarrollada en el contexto de la estrategia es más productiva que cuando carece de referencias. No tiene sentido tomar la estrategia y la innovación como cosas separadas y poco en común. Antes al contrario, operan conjuntamente, como hemos visto en numerosas ocasiones: investigas sobre necesidades desconocidas o no expresadas de los clientes, quizás condicionadas por cambios en el entorno, y desarrollas competencias para proporcionar nuevas ofertas de valor e incluso nuevos modelos de negocio. Mira de estudiar opciones estratégicas que te lleven a abandonar tu zona de confort. No temas por el riesgo. Sólo pondrás en marcha aquellas innovaciones que aparezcan viables tras un estudio detenido. No se trata de saltar a ciegas. Tampoco esperes a que te llegue el permiso para innovar. Lo tienes concedido o estarías en la organización equivocada. En la medida que sigues las líneas estratégicas establecidas y trabajas en colaboración, tienes todo el apoyo que precisas. Hoy día, la estrategia y la innovación caminan a la par y se refuerzan mutuamente. Una orienta y la otra descubre. Si te aprovechas de ellas alcanzarás los resultados que te propones....

Es probable que hayas seguido más o menos de cerca el maratón de Nueva York del pasado 3 de Noviembre. Y hay muchos que piensan que hay que estar loco para hacerlo, el mismo comentario que suscitan los emprendedores. Ambos tienen en la mente un objetivo final y lejano al que dedican el 100% de sus esfuerzos, y son capaces de llegar hasta el límite para alcanzarlo. Nuestro desempeño como empresarios y directivos exige también un entrenamiento similar al del corredor de largas distancias. Quienes se entrenan para este tipo de pruebas, se centran principalmente en dominar el ritmo y la resistencia. El logro de los objetivos del negocio exige, como en en esos corredores, entrenar para la “segunda parte de la carrera”. Requiere la preparación mental necesaria para perseverar más allá del entusiasmo inicial y saber asimilar los altibajos del negocio. Exige determinación y compromiso a largo plazo. Demanda un desempeño adecuado hoy, y mañana, y el día siguiente, y no desfallecer. Se atraviesan períodos en los que se avanza más deprisa y otros más lentos y dificultosos. Con frecuencia acompañados de dolor físico y mental. Y se escuchan voces interiores y exteriores que reclaman que abandones por las inseguridades, la falta de recursos, el agotamiento. El secreto para llegar a la meta está en la capacidad de resistencia para dar todos los pasos necesarios, unos 30.000 en la carrera, uno detrás de otro. En tu caso, te esforzarás en darlos si cuentas con lo siguiente: Verdadera pasión por lo que haces. Sin que se agote tras los primeros meses y que te ayude a sobrellevar los períodos más difíciles. Conviene que la alimentes sin cesar. Visión clara de lo que te propones. Has de centrarte en los objetivos y buscar la manera...

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Hace tiempo que me resisto a escribir sobre el “coaching”. Mucho de lo que veo y leo en relación a esta actividad está equivocado.  Afortunadamente, parece que se encuentra ya en la estantería de las modas pasadas y de las prácticas abandonadas. Sin embargo, no debes confundirlo con la necesidad de disponer de un buen entrenador personal. Si algo debiéramos envidiar de los deportistas profesionales, no es ni el dinero, ni la fama, ni su forma física, sino la disciplina de escuchar y obedecer a su entrenador. Todos necesitamos de esta figura. Y seguramente te aprovechará tener más de un entrenador, pues serán de utilidad en más de un ámbito de tu vida personal y profesional. Quizás te parece que hablo de un “coach”. No exactamente. Desde luego no si por esa figura se entiende alguien que sólo se dedica  hacerte preguntas retóricas pero ni te corrige ni te hace indicaciones precisas y directas. Las retransmisiones deportivas no dedican mucho tiempo a lo que hace o dice el entrenador correspondiente. De ahí que te aconseje acudir a un evento deportivo y te sitúes cerca del área técnica. Si tienes responsabilidades directivas o deseas desarrollarlas, será un buen lugar de aprendizaje. Observarás: Que los entrenadores tienen estilos diferentes. Síguelos con atención y trata de imitar el estilo que más se ajuste a ti y a tu equipo. Que la información sobre el desempeño de sus jugadores es continuada y oportuna. Y muchas más veces es de carácter positivo y motivador que negativa o penalizadora. Que han realizado un trabajo previo muy intenso. No improvisan, conocen bien a los oponentes, han practicado innumerables veces cada jugada. Que aprovechan descansos y tiempos muertos para corregir y ajustar lo necesario. Algo de sentido común: Las reglas de juego...

Todavía hay quien piensa que el jefe lo debe saber todo y repartir órdenes sin la más mínima sombra de duda. Por eso hoy dedicaré estas líneas a promover una práctica contraria, la de hacer preguntas. La realización de preguntas a tus colaboradores tiene enormes ventajas, como las siguientes: Les estimula a pensar Les anima a experimentar y a innovar, incluso cuando no estás presente Creas un entorno de aprendizaje continuado Demuestras respeto por su puntos de vista Les enseñas el valor de cuestionar a prioris respecto a estrategias, clientes, competidores, proyectos Promueves una comunicación más confiada y eficaz   La principal característica de esas preguntas ha de ser que muevan a la acción y a no que generen debates estériles. Desarrollar esa capacidad de preguntar requiere práctica además de estar convencido de que preguntar es más útil que ordenar o que quedar como de los más listos de la organización. El verdadero liderazgo radica en la capacidad de extraer lo mejor del talento de tus colaboradores y lograr que sean capaces de desarrollarlo de manera continuada. Para estimular este objetivo puedes hacer preguntas del tipo: ¿Nuestro conocimiento del entorno justifica la estrategia que seguimos? ¿Nuestras prioridades y objetivos son acordes con nuestra estrategia? ¿Qué opinan nuestros clientes? ¿Qué mensaje nos quieren hacer llegar? ¿A qué riesgos deberíamos hacer frente? ¿Están bien identificados y controlados? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Cómo son nuestros resultados? ¿Qué es lo que funciona y cómo lo aprovechamos? ¿Qué es lo que no funciona y cómo lo corregimos? ¿En qué modo medimos si progresamos? ¿Estamos aprendiendo algo? ¿Lo utilizamos para mejorar? ¿Sabemos lo que intentan los competidores? ¿Merece la pena avanzarles en esa dirección?   Una vez instalada esta práctica, tus propios colaboradores aprenderán a hacerse ellos mismos las preguntas adecuadas...

Los deseos de encontrarse ya en el camino de salir de la crisis son tales que cualquier indicador que no refleje un empeoramiento es recibido con entusiasmo. En mis recientes viajes por el país he podido observar con frecuencia la apertura de nuevos negocios, algo desacostumbrado en los últimos meses. Lo llamativo sin embargo es la naturaleza de los mismos: se abren tiendas de moda y complementos, bares y restaurantes, establecimientos exhibidores de productos para las reformas del hogar, inmobiliarias, panaderías… No me preocupa tanto que sean este tipo de negocios como el hecho de que no aportan nada distinto a los que les precedieron y cerraron. Se presentan al mercado de la misma forma, con idénticos modelos de negocio, incapaces de reconocer que los clientes y sus demandas son significativamente diferentes. Siguen por tanto sin identificarse: Nuevos sectores industriales o de servicios capaces de hacer crecer la economía y crear empleos cualificados y mejor remunerados. Nuevas políticas favorecedoras de la modernización de nuestra estructura productiva y el desarrollo de sectores basados en las tecnologías con futuro. Nuevos instrumentos para formar a los profesionales capaces de desenvolverse en esos sectores. Los incentivos adecuados para estimular la creación de empresas innovadoras.   Seguir haciendo lo mismo nos mantendrá en una posición marginal o poco relevante respecto a los países de nuestro entorno. Ellos se aprovecharán de parte del talento que somos capaces de generar y el resto se perderá. Es un peligro la desesperanza que de manera transversal se está implantado en jóvenes de todas las clases sociales, cuando precisamente ellos son los más indicados para promover el cambio. Alguien debe liderar sin más demora las reformas que se necesitan para desarrollar las nuevas competencias que demandan sectores basados en las tecnologías y el conocimiento....

Ya aparecen artículos de investigación que confirman cómo las pequeñas empresas consiguen mejores resultados que las grandes dominadoras de sus sectores. Valga como ejemplo este artículo sobre el sector de la alimentación. Con respecto a la grandes empresas, las pequeñas crecen más rápidamente en cifra de ventas, en cuota de mercado y obtienen mejores resultados económicos. Las fuerzas que determinan estos resultados acaban centrándose en lo que defendemos desde estas notas: Una estrategia centrada en el conocimiento de los clientes y la reinvención de los modelos de negocio. Las ventajas derivadas de las economías de escala de las grandes empresas cada vez son menos significativas. El nuevo comportamiento de los clientes favorece a las pequeñas empresas. Buscan una mayor selección de productos, una personalización, y se alejan de ofertas genéricas. Habitualmente los productos y servicios de las pequeñas empresas tienen unos precios más altos, aunque no en todos los casos, dependiendo de las características de cada mercado y del modo de llegar al cliente. Pero siempre tendrán en común que proporcionan una propuesta de valor excelente para el precio al que venden. Otro factor determinante de su poder en el mercado es el uso que hacen de la tecnología. El bajo coste de las plataformas digitales les permite llegar de manera muy eficiente a clientes específicos. Y gracias a aquella también son capaces de subcontratar funciones administrativas y de distribución que les permiten ganar en eficiencia. Las pequeñas empresas comparten un sistema de competencias que a las grandes les resulta más dificil de imitar. Suelen centrarse en sus conocimientos y habilidades, su dominio de determinados procesos o herramientas, y una organización coherente. Esto les hace ganar en proximidad y conocimiento de los clientes, flexibilidad y capacidad de respuesta, innnovación y rentabilidad. Las grandes compañías tratarán de...

El sentido común parece que señala la conveniencia de conocer bien las reglas de juego de un determinado sector para operar en él. De ahí la importancia que se le ha dado en las últimas décadas a los análisis sectoriales. Sin embargo, como defiendo de manera insistente, ese modo de operar, esos análisis económicos sectoriales, son ya cosa del pasado. Costará abandonarlos, pues para algunos aún les proporciona seguridad, pero no son adecuados para un entorno de los negocios donde lo principal ya no es la competencia ni el seguimiento de las prácticas de los competidores. Las experiencias más recientes demuestran las ventajas de la transformación de los modelos de negocio fundamentadas en el cambio de las reglas de juego. Si fueras capaz de lograrlo y consolidaras esas nuevas prácticas, tendrías una situación ganadora. Quizás piensas que sólo las grandes empresas son capaces y responsables de la reinvención de sectores como resultado de sus innovaciones en los modelos de negocio (pongamos a Apple como un ejemplo de ello). Pudiera parecerte que la escala de tu empresa, pequeña-mediana, no puede aspirar a generar ese impacto de ámbito sectorial. Y es posible que así sea, pero tampoco te importe. El mercado relevante para ti es el de tus clientes, los actuales o los nuevos que puedas identificar. Y con ellos pedes optar por seguir las normas genéricas establecidas o tratar de reescribirlas. Tus clientes no te obligan a que les trates de un modo genérico, el acostumbrado del sector. Es más, verán con agrado cualquier mejora de tu modelo de negocio que les identifique como clientes singulares y les proporcione unas ventajas de las que otros carecen. Más aún, me atrevo a decir que ya se acabaron las reglas de juego sectoriales. Si en algunos lugares...

Seguro que estás a la espera de esa oportunidad que ansías que llegue. En eso no eres diferente del resto del mundo. Todos la esperamos, aunque con actitudes distintas. Muchos se quejan de las circunstancias adversas por las que atravesamos pero es raro escuchar iniciativas concretas para escapar de ellas. Se aprecian buenas intenciones y deseos de cambio, y sin embargo pocos parecen dispuestos a arriesgar y abandonar esa incomodidad que se les ha hecho ya familiar. Por definición, la oportunidad te llegará de manera inesperada. Y su reconocimiento como tal dependerá en gran medida de tu preparación. Si trabajas en el desarrollo de competencias y capacidades nuevas podrás identificar como oportunidad esas circunstancias singulares que te pasan por delante y que otros son incapaces de reconocer. Para que eso no te ocurra a ti: Revisa tus propósitos más fundamentales. Repasa tus aspiraciones y confirma tus principios y motivación. Analiza tu trabajo actual. Varía de rutinas lo que te obligará a estar más alerta. Mantente al día en las competencias propias de tu especialidad. Fórmate para adquirir conocimientos y dominar nuevas herramientas tecnológicas. Muéstrate dispuesto a asumir nuevas responsabilidades. Acepta riesgos. Si estás preparado sabrás cómo evaluarlos y encontrarás la manera de minimizarlos. Desarrolla tu red de contactos. Conoce a muchas personas en los ámbitos personal y profesional.   Cuando la oportunidad llame a tu puerta, ¿la reconocerás?, ¿estarás en condiciones de aprovecharla? Igual acabas contestando…: ¡Ya te abriré mañana!...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...