Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Últimamente habrás escuchado con frecuencia la expresión “big data”. En el análisis de cantidades masivas de información acerca de las personas y sus comportamientos se pretende encontrar la respuesta adecuada para diseñar ofertas comerciales de éxito. En mi opinión, su utilidad será muy discutible en la medida que se utilice para identificar grandes grupos de personas con comportamientos genéricos. No basta la ciencia estadística para responder a las necesidades de los clientes. Se requiere la elaboración de un juicio capaz de reconocer esa necesidad y ofrecer propuestas de valor individuales. Pero esos mismos datos pueden servir para encontrar la manera de alejarse de los competidores y construir una defensa en torno a los propios clientes. Basta centrarse en: Los sistemas que aseguren una conexión personal y directa con ellos, donde se contenga toda la información relevante de la persona, de sus relaciones y comportamientos. Los elementos de la oferta y el servicio que hacen que la relación con el cliente sea satisfactoria y responda a sus verdaderas demandas. El resultado pretendido es precisamente el contrario al que se orienta el “big data”. No se trata de buscar la manera acertada de abordar a cada cliente desconocido sino de asegurar que cada cliente quiera conectar con su proveedor preferido por su propia iniciativa y sin considerar otras opciones. El interés se debe centrar, por tanto, en los datos específicos. Su manejo adecuado te presentarán ante el cliente no como alguien artificial, anónimo y entrometido, sino como un amigo interesado en proporcionarle tantos beneficios como sea posible. Los clientes buscan simplicidad y confianza. Comprenderlos para ofrecerles lo que buscan y vincularlos a largo plazo es más un arte que una ciencia....

Hay una necesidad perentoria de innovación en el comercio al por menor. El comercio electrónico seguirá creciendo, pero las tiendas físicas mantendrán su protagonismo por mucho tiempo siempre que sean capaces de adaptarse a los intereses de los clientes. O de otro modo se quedarán sin ellos y desaparecerán. Contrariamente a lo que te parecería lógico, has de atraer a la gente a la tienda para que lo pase bien, no para que compre. No puedes tener vendedores, por tanto, que trabajen por comisión sobre las ventas, sino asesores que enseñen a sacar el mayor partido de los productos o servicios ofrecidos. Identifica lo que los clientes pueden necesitar y mira de proporcionárselo en tu negocio mediante el asentamiento de una relación personal. Descubre el componente emocional de los problemas de tus clientes y dales el servicio que les proporcione la tranquilidad y la seguridad que no encuentran en otros lugares. Casi nunca es el producto lo determinante en la elección de compra: En un bar no es la cerveza, en un concesionario no son los coches, en un restaurante no es la carta, en un gran almacén no es la amplitud de la oferta, en una tienda de ropa no son las prendas, en una perfumería no son las fragancias… Tampoco disponer de una amplia gama de precios te atraerá a más clientes. Establece con claridad el precio que tus clientes están dispuestos a pagar y que será el que consideren ventajoso para la calidad de la oferta y el servicio que les entregas. Es un proceso de aprendizaje lento: conocer a los clientes y ganárselos, acertar con la posición que te llenará la tienda con los clientes que deseas y que generará las ventas esperadas. Y es posible que debas rediseñar todo...

Necesitas cuantificar para poder determinar el impacto de cualquier innovación. Lamentablemente, en la mayoría de los negocios no existe suficiente información cuantificada acerca de todo aquello que tiene que ver con el desarrollo del negocio o de los aspectos más significativos del mismo. Potencialmente, los perjuicios económicos de la falta de cuantificación pueden ser enormes en la medida en que las decisiones del negocio se toman a ciegas. Pongamos algunos ejemplos y repasa si dispones de dicha información u otra similar, adaptada a las característicasde tu negocio: Cuántos clientes atiendes en persona cada día. Cómo varía esa cifra dependiendo del día de la semana o si es la mañana o la tarde. Cuántas llamadas recibes diariamente. Cuántas compras se cierran cada día. Cuánto vendes de un determinado producto cada día. En qué momento del día vendes más. Qué día de la semana es el de más actividad y según qué indicador. Cuál es el importe medio de la venta a tus clientes. Esto es sólo una muestra de las posibles cosas que deberías cuantificar. La elección es tuya, pero en todo caso deberán ser medidas relevantes para poder comparar los efectos de cualquier innovación que introduzcas en tu negocio. De hecho, la simple reflexión sobre esos aspectos del negocio que has decidido medir te sugerirá iniciativas de innovación con las que experimentar para buscar la mejora de esas mismas cifras. A partir de entonces cualquier cambio, hasta en las cosas más sencillas, como el modo en que presentes un producto o la manera en que saludes a un cliente, podrá ser analizado para descubrir su impacto en las dimensiones más estratégicas de tu negocio, como la vinculación de los clientes, la satisfacción de tus colaboradores o la cifra de ventas. Anima a que sean...

Debieras generarlas tú mismo y en tu propio sector. No importa lo maduro que esté, existen oportunidades ocultas para reactivarlo. Ya sea para atender a clientes excluidos o para proporcionar mayor valor a los ya se atienden de manera satisfactoria. No esperes a leer las orientaciones de consultores y asesores acerca del modo en que identifican la aparición de signos de cambio en un determinado sector. Puede que te lleguen demasiado tarde o te propongan iniciativas que no se ajustan a ti. El crecimiento económico vinculado al rejuvenecimiento de unos sectores o la aparición de otros nuevos depende de las decisiones de directivos y emprendedores que ejecutan decisiones sorprendentes para el resto: Identifican nuevos hábitos de consumo. Adoptan ideas de otros sectores. Mejoran la eficiencia de los recursos que emplean. Cambian sistemas de producción. Modifican la manera en que distribuyen o entregan sus propuestas de valor. Incorporan complementos adicionales de elevado interés. Revolucionan los precios que cobran o el sistema de ingresos. Es cierto que hay gente experimentando. Pero pocos todavía, y en algunos sectores que son motores determinantes de nuestro desarrollo, casi nada. Ahora que nos aplauden por el modo en que salimos la crisis y que nos señalan como futura locomotora (¡eso si que es una sorpresa!), analiza si eres de los que activamente lidera la incorporación de innovaciones o si tan sólo te dejas arrastrar. No te dejes sorprender y sé tu quien dé la sorpresa....

Cada día me sorprendo como cliente por la ausencia total de interés de quienes me prestan servicios o me venden productos por establecer una conexión que me vincule con ellos. Puedo contar sólo unas pocas excepciones notables pero que han bastado para convertirme en su cliente leal. El contexto en el que transcurre la transacción comercial, la experiencia del cliente que traducen algunos, o mejor, la necesidad total que se atiende, va más allá de la oferta concreta. Hoy, si quieres sobrevivir en el mercado, es más importante la conexión que se establece con el cliente antes y después de la venta que la propia venta. La intensidad de la relación que se establezca y construya será determinante del flujo y el valor de las ventas futuras. Y sin embargo, en el 99% de las ocasiones, la transacción se concluye sin que ocurra nada memorable ni se establezca una relación especial. Si tu negocio es de venta al detall: Reconoce que tus productos se pueden comprar on line o en otros lugares, por lo que debes desarrollar las razones para que te visiten y te compren. En un mundo tan rápidamente cambiante y complejo, tus potenciales clientes necesitan más asesoramiento y confianza que una solución genérica para un problema técnico u operativo. Preocúpate de asegurar el tráfico de gente y la interacción con ellos. No te obsesiones con cerrar ventas y sus importes que subirán por sí solos. No confíes tu éxito a la cantidad y variedad de productos en stock, ni a las promociones o descuentos. Eso te convertiría en un almacén para clientes anónimos que te impide establecer una relación personal con ellos. Aplica la tecnología para facilitar el modo de atenderles, al tiempo que obtienes información y construyes la relación. No pienses...

Hay que salir a vender. Será muy bueno lo que haces pero tu oferta no se traducirá en ingresos si no sales a darla a conocer a tantos clientes como puedas. Nadie te traerá la comida a la...

No hay duda del atractivo que representan los productos tecnológicos que se están desarrollando en los últimos años. Su capacidad de conectarse a internet e intercambiar información abre un universo de posibilidades que sólo puede crecer con la extensión de estas tecnologías a todo tipo de aparatos y dispositivos. Para algunas empresas esta línea de negocio, basada en la creación de productos físicos de base tecnológica, puede ser de interés si dispone de los recursos y capacidades para desarrollarlos. No obstante, se habrá de enfrentar con las dificultades de su crecimiento y comercialización a escala mundial. Afrontará retos difíciles por los formidables competidores con los que se encontrará. Sin embargo, en la generación de servicios a partir de las utilidades de esos mismos equipos y del manejo de la información que proporcionen, se abren muchas más posibilidades. De hecho, la capacidad para generar ingresos y su continuidad en el tiempo irá ligada más a los servicios que a los productos. Reflexiona sobre estos argumentos en favor de las oportunidades que te proporcionarán los servicios a partir de la consideración de la estrategia más viable a tu disposición: Si te concentras en los productos físicos, tendrás que competir en precio o por unas características técnicas diferenciadoras siempre difíciles de conseguir y mantener. El conocimiento de los clientes a partir de la información que puedas obtener de los distintos dispositivos te permitirá desarrollar servicios a la medida de sus necesidades. La utilidad y oportunidad de esos servicios puede asegurarse en tanto en cuanto su desarrollo se hace en respuesta a las necesidades y orientaciones proporcionadas por los propios clientes. Por lo tanto su riesgo es mucho menor. El crecimiento escalado de estos servicios puede hacerse a mayor o menor velocidad dependiendo de la naturaleza de los mismos...

Cada vez me gusta más este concepto que no está muy extendido y sobre el que comentamos de continuo con Ignacio Urrutia. Son los «no-consumidores” y se caracterizan por no acceder a las ofertas que un mercado concreto les propone por razones diversas: ya sea precio, conveniencia, diseño, localización, etc. Me interesa tratar de ellos hoy pues son los primeros sujetos que pueden servir de orientación para la introducción de innovaciones radicales. Quien sea capaz de identificar las razones por las que se encuentran excluidos está en la mejor posición para proponer una nueva oferta capaz de lograr un crecimiento espectacular en un sector estancado o en declive. Para innovar no hay más que profundizar en las causas de las ineficiencias actuales del sector y que hacen que buena parte del mercado no sea atendida. Quienes ya operan en él están tan comprometidos con una determinada manera de hacer las cosas que piensan que quienes no les compran es porque no tienen esa necesidad o jamás se podrán permitir el atenderla. Hay dos ejemplos de innovadores radicales cuyos modelos de negocio han revolucionado dos sectores fuertemente asentados: Airbnb en relación a los hoteles y Uber en el sector de los taxis. Ambos están generando sonadas protestas y buscan defenderse de los que irrumpen impidiendo que se implanten. Esa posición es un error. Pensemos en el sector del taxi. Sus ineficiencias son evidentes se mire por donde se mire: La baja ocupación, escasa rentabilidad, costes altos, el precio elevado, sobredimensionado, causa de congestión del tráfico urbano y contaminación… Su crecimiento y transformación pasa por innovar en modelos de negocio que pueden ser mucho más atractivos y con más potencial incluso que la propuesta de Uber. ¿O es que alguien duda de que la mayoría de nosotros...

Hace casi dos años escribía una nota (Tus distintos grados de amistad) sobre la relación entre las Posiciones Estratégicas a adoptar siguiendo el Modelo Delta y los distintos grados de vinculación con los clientes. Me he alegrado de observar un abordaje similar a este asunto en el número de Jul-Ago de la Harvard Business Review. También en él se busca clasificar la relación con los clientes según el grado de intimidad o intensidad. La investigación realizada sobre las múltiples dimensiones de esa relación entre los consumidores y las marcas les ha llevado a identificar 29 tipos distintos (!), que reflejan grados de interés que, por similitud, van desde la atracción y el enamoramiento al distanciamiento y el odio. El aspecto más valioso de ese trabajo es el reconocimiento de que las variables de segmentación de clientes basadas en características demográficas o de comportamiento de los consumidores ya no son de mucha utilidad práctica. El abordaje desde la función comercial del reconocimiento de distintas tipologías de clientes tiene su interés, aunque corre el riesgo de proponer soluciones equivocadas para mejorar el desempeño de la empresa. El principal error es el de considerar a los clientes como sujetos pasivos a los que, dependiendo del grado de proximidad de nuestra relación, les venderé muchas veces aunque sea a precios bajos (para ganar cuota de mercado) o les venderé sólo ocasionalmente y a precios altos (para maximizar la rentabilidad). Desde el punto de vista de la estrategia de la empresa, y que debiera gobernar las iniciativas de las distintas áreas, me parece necesario hacer dos puntualizaciones. En primer lugar, continúo defendiendo la necesidad de cortejar a los clientes. La posición de partida en su relación con la empresa puede ser muy distante, pero sólo trabajando dicha relación con...

La mejor manera para desenvolverse en los negocios en la actualidad es centrarse en la creación de valor para los clientes, hacerlo con eficiencia y moverse a la velocidad con que se circula en...