Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En el análisis de la estrategia realizado a la luz del Modelo Delta me he centrado en muchas de las notas anteriores de este blog en lo que podría considerarse como el lado de la demanda: son todas aquellas en las que el foco se ha centrado en el cliente. Hoy me voy a ocupar del lado de la oferta del negocio. Para desarrollar la propuesta de valor más eficaz posible es preciso examinar la empresa en su conjunto y mirar de identificar las capacidades disponibles. Este análisis se ha de hacer tanto si se trata de una corporación que opera en diversos sectores como si se trata de una empresa con un único negocio. Incluso sería conveniente mirar más allá de la propia organización para incluir a otros participantes en lo que he llamado en otras ocasiones la “empresa extendida”. Para llevar a cabo el análisis de las competencias existentes o deseadas en la empresa resulta útil seguir el esquema de las ocho posiciones estratégicas. No se trata tanto de crear una lista de cosas a hacer bien, sino de identificar aquellas cosas que pueden sostener nuestra capacidad de liderazgo. Las siguientes preguntas ayudan a identificar dichas competencias en cada una de las posiciones estratégicas: Liderazgo en costes: ¿Que capacidades nos pueden proporcionar una ventaja significativa en nuestra estructura de costes? Diferenciación: ¿De qué atributos disponemos que nos permiten desarrollar y ofrecer un grupo de productos con características distintas a las del resto de las empresas? Re-establecimiento de la relación con el cliente: ¿Qué ventajas nos proporciona nuestro conocimiento en profundidad de los clientes y la manera en que los atraemos, servimos y retenemos? Integración con el cliente: ¿De qué conocimientos singulares disponemos que si los trasmitimos a nuestros clientes generarían nuevas soluciones a sus problemas más...

Con esta nota se acaba la serie sobre los criterios de segmentación de clientes adecuados para la formulación de una mejor estrategia según el modelo Delta. 5. Alineación del cliente con un canal de distribución. En este caso la variable que te permite identificar distintos grupos de clientes es el canal de distribución que utilizan para acceder a tu producto o servicio. Si para los clientes el canal es el factor decisivo para la compra, entonces habrás de reconocer que los canales de distribución serán determinantes para la implantación de tu estrategia. Si el canal puede bloquearte el acceso o alejarte del cliente final, puede hacer difícil tus esfuerzos para conocer de primera mano sus necesidades. Estarás en una posición muy vulnerable. En estos casos, quien sea el propietario del canal será el dueño del cliente. Por tanto, si dependes de canales de distribución genéricos para la entrega de tu producto al cliente final, deberías prestarles especial atención y cuidado. Si dependes de terceros para llegar al cliente, tu prioridad habrá de ser establecer una alianza estratégica con el canal. Al perder el contacto directo con el cliente final no tienes otra opción que confiar en un intermediario que puede o no representar tus intereses de la manera en que deseas. Si tuvieras un conflicto con el canal estarías ante uno de los problemas más graves a los que habrías de hacer frente.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (6) El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...

Otro posible criterio para la segmentación de los clientes según el Modelo Delta 4. Los distintos comportamientos de compra. Hay situaciones en las que la identificación de diferentes patrones en los comportamientos de compra de los clientes ayuda a definir la mejor manera de seleccionar la propuesta de valor adecuada. El modo más simple de realizar esta tarea se basa en pensar en los distintos grados de capacidad de compra de los clientes para permitirse la adquisición del producto. Aquí también podrías establecer cuatro niveles distintos en relación a la calidad de los productos o servicios disponibles y la capacidad compra de los clientes para permitírselos. El cliente sólo puede permitirse el producto más básico. El cliente puede permitirse un producto mejor. El cliente puede permitirse un producto superior. El cliente no tiene limitaciones para acceder a un producto de máxima calidad.   Otra dimensión que permite identificar distintos comportamientos de compra es pensar acerca de la naturaleza o tipo de cliente de que se trata: si es un individuo o una institución; si es de carácter privado, social, o público; si es de ámbito local, regional, nacional o internacional, etc.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...

Repaso hoy otro nuevo criterio para la segmentación de los clientes. 3. El ciclo de vida del cliente. Mediante este criterio se agrupan a los clientes según los distintos estadios por los que progresa dentro de su ciclo de vida como tales. Esto te permitirá identificar demandas cambiantes conforme evolucionan en sus necesidades. De manera acorde, las propuestas de valor evolucionarán en el tiempo y adquirirán implicaciones de largo plazo. Un caso apropiado para este tipo de segmentación es el del sector financiero, en el que las necesidades de los clientes evolucionan conforme aumenta su edad y se acumulan activos. Pero de manera similar se podría utilizar igualmente en otros sectores como el inmobiliario, el de alimentación, o el sanitario-asistencial. Si bien no pueden darse reglas generales yo suelo clasificarlos en los siguientes tipos: Cliente básico Cliente en progresión Cliente establecido Cliente fidelizado   Es importante que sigas la evolución de las necesidades de los clientes a lo largo de su vida para poder servirle de manera eficaz y asegurarte de que se desarrolla, desde el comienzo, una relación que culminará en los estadios más avanzados, en una estrecha vinculación con ellos. Este concepto puede también aplicarse a aquellas situaciones en las que sea crítica la propiedad del producto y la realización de compras de repetición a lo largo de la vida. El tratamiento adecuado de los clientes en su primer contacto o en su primera compra es crucial. Si sabes tratarles en cada estado de su evolución como cliente, te beneficiarás de las compras futuras. Este es el caso en la adquisición de un coche o en la atención médica.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva...

Un nuevo criterio para la segmentación de los clientes… 2. Diferentes grados de valor añadido. Como resultado de la segmentación por este criterio no es posible definir aquí un número de grupos determinado. Dependerá en todo caso del sector específico de que se trate y de los interesen de los clientes que encontremos en él. La razón para apartarse de la presentación de una oferta genérica es el reconocimiento de que tu empresa dispone de unos conocimientos y competencias que pueden ser útiles y capaces de ser trasmitidos a los clientes. Algunos clientes valoran, sin duda, esos conocimientos, pero aún más el precio que están dispuestos a pagar por ellos. Para hacerse con los productos o servicios de las empresas ofertantes suelen convocar concursos o subastas. En un extremo están los que no consideran críticas para su negocio esas capacidades que puedes ofrecerles sino un coste exigido, por ejemplo, por la Administración u organismos reguladores. En el otro extremo está los que empiezan a demandar soluciones personalizadas pero sin abandonar la presión en los precios. La atención a todos ellos es coherente con la opción estratégica del Mejor Producto del Modelo Delta. Otros clientes optan por la negociación para seleccionar a su proveedor. Esto abre la oportunidad de trasladarles competencias y conocimientos propios en una oferta de valor acomodada a sus necesidades. En la medida en que puedas profundizar en el conocimiento de sus necesidades y avanzar hacia una integración con el cliente, podrán formularse propuestas de valor caracterizadas por las reducciones de los costes, la mejora de la productividad y una mayor rentabilidad. Conforme se evoluciona de unos grupos a otros vas incrementando el valor añadido y la transferencia de conocimiento, haciendo más rica y compleja la relación y generando un mayor margen...

Lo prometido es deuda… Las dimensiones genéricas de la segmentación. Lamentablemente no es posible establecer una teoría definitiva sobre cómo segmentar a los clientes de una manera estructurada y que proporcione unos resultados óptimos. Tampoco parece que fuera deseable. Hay que recordar que cada cliente es singular y que su definición dependerá de las específicas circunstancias de sus necesidades individuales. Esto no quiere decir que no pueda encontrarse alguna solución. Se pueden utilizar cinco criterios para llevar a cabo el proceso de segmentación de los clientes con la esperanza de que algunos de ellos permitan identificar sus necesidades de modo adecuado, a la vez que incluyan a la mayoría si no la totalidad de las situaciones del negocio. Los criterios son los siguientes: La actitud del cliente y su deseo de hacer negocio contigo. Diferentes grados de valor añadido. El ciclo de vida del cliente. Los distintos comportamientos de compra. Su alineación con un canal de distribución.   Hoy repasaré el primero de ellos. 1. La actitud y voluntad de hacer negocio. Este es el criterio de segmentación más sencillo que puede existir. Simplifica la diversidad del mercado agrupándolo en sólo tres grupos distintos de clientes: los que sólo desean realizar una transacción, los que esperan recibir apoyo y asesoramiento, y los que buscan establecer una relación duradera.   Hay que aceptar el hecho de que algunos clientes, de manera legítima, sólo busquen cerrar la compra de un producto estándar al precio más bajo. La razón subyacente, en la mayoría de las ocasiones, es que se consideran autosuficientes en su capacidad de decisión. Los otros dos grupos de clientes ofrecen la oportunidad de singularizar la entrega de una propuesta con distintos grados de valor. Los del grupo que esperan recibir asesoramiento suelen buscar ayuda...

La segmentación de clientes en el Modelo Delta La segmentación del cliente es el punto de partida de la formulación de la estrategia empresarial. Según el Modelo Delta, para lograr los objetivos de la estrategia es preciso llevar a cabo una segmentación adecuada de los clientes y desarrollar una propuesta de valor atractiva para cada uno de ellos. El proceso de segmentación permite agrupar clientes que comparten atributos comunes, lo que ayuda a entender la mejor manera de servirles. Esta es la clave que te permitirá identificar la propuesta de valor más idónea y específica. No puedes tratar a todos los clientes de igual manera porque cada uno de ellos es distinto. Si ignoras este hecho, cometes el grave error de considerarlos como unos clientes en general, lo que finalmente conduce a que tu negocio realice para ellos una propuesta genérica. Pero también es cierto que en la mayoría de los negocios es difícil tratar a cada cliente, desde el inicio, como si fuera único y singular. Necesitas por tanto dar con un término medio que resulte apropiado. El proceso de segmentación de los clientes te permite a identificar diferencias en tu base de clientes y te ayuda a encontrar similitudes en grupos de clientes que comparten demandas similares. Este proceso, que tiene algo más de arte que de ciencia, trata de encontrar los criterios oportunos que permitan llevar a cabo una segmentación óptima. Al final del mismo dispondrás de un número manejable de grupos distintos de clientes para los que podrás definir una propuesta de valor adecuada. El modo convencional de segmentar a los clientes se ha centrado habitualmente en las características demográficas, como edad, niveles de ingreso, localización geográfica, y otras variables similares. También es frecuente agruparles de acuerdo con características genéricas...

Comienzo hoy una serie de notas sobre la figura del cliente en los nuevos modelos de negocio y a partir del papel que el Modelo Delta le reconoce. En último extremo, el cliente es quien pagará por la oferta que le entregues. Identificarlo tiene una relevancia evidente ya que será determinante para la generación del beneficio económico. Sin embargo es aconsejable tratar de ir más allá, ya que en muchas ocasiones los clientes de tu comprador pueden llegar a ser incluso mucho más importantes. Dos son las razones para llegar a conocerlos bien a estos últimos: Te permiten ayudar a que tus clientes puedan hacer bien su trabajo Esos clientes finales pueden ser el elemento más crítico de toda la cadena económica, ya que si dejan de comprar toda ella se para.   La complejidad de la identificación de cuales son los clientes relevantes no acaba aquí. El Modelo Delta incorpora los conceptos de empresa extendida y del ecosistema empresarial. Esto requiere una definición más amplia de la figura del cliente para incluir a otros grupos partícipes, y en particular a los proveedores y complementadores. Por tanto, en un sentido amplio, se convierte en cliente relevante para tu empresa todo aquel para quien establezcas una propuesta de valor diferenciada; será el elemento clave que hará buena tu estrategia. Averiguar qué es lo que hace diferentes a tus distintos clientes es un factor crítico ya que permitirá definir los criterios de segmentación que conducirán al desarrollo de las propuestas de valor apropiadas....

Precisamente por estar limitado de recursos y por tu tamaño, la innovación abierta te puede permitir acceder de manera rápida y asequible a nuevas oportunidades en los mercados. Pone a tu alcance gente con talento para resolver las cuestiones que tu no sabes resolver. Son muchas las nuevas empresas que se apoyan en la innovación abierta para penetrar en el mercado. Aprovechan las redes existentes para exponer públicamente sus problemas en busca de solución y sólo pagan cuando alguno la encuentra. De ese modo sacan ventaja a las pymes ya establecidas. Son extremadamente eficientes al invertir sólo cuando disponen de la solución, ya que hacen mejor uso de sus limitados recursos económicos. Y a la vez les permite centrarse en sus verdaderas competencias y sacar productos al mercado de manera más rápida y económica. Estas son algunas propuestas para sacar partido de la innovación abierta. Abandona tu ego. No pretendas resolver todos los problemas por ti mismo. No dispones de tiempo y los demás están aprovechándose de las oportunidades de la innovación abierta para encontrar las soluciones que precisan. Si no lo haces, no sobrevivirás. “Pesca” en todas las aguas. Consulta en tantos lugares como puedas y escucha a los más que puedas. No te limites. Las mejores ideas llegan de donde menos te las esperas. Apúntate a la diversidad. Aborda los problemas desde perspectivas diferentes. No sólo los ingenieros tienen la solución a un problema de ingeniería. Busca gente con experiencias diversas, de formación y culturas diferentes. Haz la pregunta adecuada. Tómate tiempo para identificar claramente el problema real. De este modo podrás formular mejor la pregunta que generará la respuesta más adecuada. Cuantos más “ojos” lo vean, mejor. Invierte en soluciones y no en estructura. No hay tiempo que perder ni recursos...

Ya he dicho en otras ocasiones que debieras evitar moverte en ese terreno, pero puede que no te animes a dejarlo o no encuentras maneras para innovar de modo radical. Aún podrías descubrir algunas maneras de sacarles partido y conseguir crecimientos inesperados. Echa una mirada con ojos nuevos a tu catálogo de productos o servicios obsoletos o genéricos. Igual te ves capaz de pelear alguna de estas batallas: Revive a los muertos:  Trata de dar un nuevo sentido a los productos obsoletos. Es lo que hacen habitualmente las compañías discográficas. Descubre nuevos usos:  Igual puedes encontrar nuevas aplicaciones para ese producto que se ha convertido en genérico. Conviértelo en un componente: Quizás puedas conseguir que sea un elemento acompañante o complementario de otros bien diferenciados. Al ser un elemento marginal en un producto de alto valor, la sensibilidad al precio de tu componente puede ser menor. Cambia las reglas de juego: Los genéricos compiten todos en una misma dimensión. Busca para tu producto otra distinta, por ejemplo el diseño cuando los demás se ocupan de las prestaciones. Añade un negocio: Mira qué otra propuesta relacionada de alto valor puedes añadir que te permita mantener sin problemas el genérico y de bajo margen. Innova en velocidad: Intenta simplemente ser más rápido que tus competidores. Cuando te quieran copiar mira de estar ya con otra innovación incremental y así una tras otra. No podrán alcanzarte. Cambia el modelo de ingresos: En vez de cobrar por producto o servicio vendido, cobra por uso, o por cuotas, o regálalo para cobrar por otra oferta acompañante.   No son modelos de negocio que recomiende con prioridad, pero entiendo que te pueden ayudar temporalmente. Cuéntanos si te han funcionado en algún...