Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En estos días me han llegado tres consultas de clientes que se mostraban preocupados por el abandono en sus organizaciones de profesionales destacados. En ambos casos se reproducen condiciones que han sido tratadas en las notas de las últimas semanas y que conviene revisitar. Para entender lo que les ocurre conviene detenerse en el análisis de dos ámbitos. En primer lugar hay que examinar la estrategia de la empresa y su modelo de negocio. Dicho de otro modo, hay que revisar al propósito institucional y sus propuestas de valor. En la medida en que no hayan sido actualizadas se estarán frustrando las expectativas de los profesionales más destacados. En segundo lugar hay que determinar la potencia del liderazgo institucional. Si los colaboradores no encuentran un entorno de desarrollo, si no se les delegan responsabilidades, difícilmente podrán sentirse identificados con una organización que no es capaz de entregarles una propuesta de valor para ellos que deberían ser los primeros en recibirla. Las consecuencias de no dar una respuesta adecuada en ambas dimensiones son perfectamente predecibles. Los mejores profesionales marcharán incluso en circunstancias del entorno que pudieran interpretarse como adversas o de alto riesgo. Y sólo permanecerán los colaboradores menos comprometidos y exigentes, reacios a asumir cualquier responsabilidad y cuyo interés se centrará en cumplir mínimamente sus obligaciones y pasar desapercibidos. Seguramente las dificultades de los últimos años han desviado la atención de los problemas más profundos o estructurales de la organización. Pero hay que ser conscientes de que abordar su resolución es prioritario y determinante para superar cualquier escollo y asegurar la viabilidad de la empresa....

Actualiza el porqué haces las cosas y comunícalo. Confiarán más en ti y te seguirán con más compromiso. En el porqué está la...

Queda periódicamente con cada uno de tus clientes para averiguar cómo marcha la relación, detectar nuevas necesidades y que te recomienden a otros colegas....

Contacta cada día al menos dos personas de tu agenda, bien por teléfono o correo, para mantenerles al día de tus trabajos y confirmarles que les recuerdas y te interesas por ellos....

Arte y estrategia son dos términos que fácilmente encontrarás unidos. Sin embargo, pocas veces se explica la verdadera naturaleza de su relación y sus implicaciones. En la medida en que la estrategia es el resultado de la aplicación de las capacidades creativas y la imaginación de las personas, puede calificarse como un arte. Y a quienes la ejercitan podríamos denominarlos artistas. Este reconocimiento es tanto más debido cuanto los trabajos de la estrategia son tantas veces objeto de estudio, análisis y admiración. También existen los falsos artistas o meros copistas. No todos los directivos se empeñan con esfuerzo en la tarea creativa. Hay quienes su falta de convicción, su apatía o desilusión, les lleva a dejarse arrastrar por una inercia que acaba conduciendo a la frustración personal y el abandono de su empresa. Pero hoy quiero apuntar tan solo lo que representa el observar a la estrategia como un arte. Puedes pensar en ella de un modo comparado con la pintura o la música. Se me ocurren estas consideraciones: Su carácter humano. Las personas son determinantes en su formulación y ejecución. Un abordaje científico no es de suficiente utilidad. La estrategia no puede proponer soluciones exactas y de carácter universal. La diversidad, como en el arte, es lo propio de la estrategia. Sus posibles obras pueden ser infinitamente distintas entre si. Se necesitan instrumentos y herramientas para realizar sus obras. Y el mayor o menor dominio de ellas determina la aptitud del artista. Como todo arte, su reconocimiento y aceptación viene condicionada por el modo en que es comunicado. Incluye siempre la necesidad de formación para los no iniciados o los que aún no saben apreciarlo. La experiencia, la persistencia y la práctica hacen progresar la calidad de la obra realizada. Y como otras artes, la estrategia es capaz de estimular la actuación...

Muchas de las nuevas iniciativas empresariales se desarrollan de manera consciente como soluciones que tratan de responder a un problema. Las metodologías más extendidas en los últimos años, identificadas con términos como “lean”, “agile”, “canvas” han ayudado a enfocar los esfuerzos de los emprendedores que las siguen en la implantación de soluciones concretas a determinados problemas. Mi observación de muchas de esas iniciativas y de la aplicación de dichas metodologías me lleva a dos consideraciones: No se suelen acompañar de una formulación estratégica sólida o actual. Son herramientas que se aplican sobre presupuestos sectoriales obsoletos o se apoyan en las tradicionales estrategias competitivas genéricas. Los problemas se definen, en la práctica, a posteriori, una vez que el emprendedor ha ideado una solución de la que ya se ha apasionado. Esto hace que aquellas metodologías, con ser valiosas, no sean tan eficaces como debieran. En mi opinión, la causa de los errores anteriores nace de que aún se mantiene la inercia de considerar la empresa desde el punto de vista de la oferta y no de los clientes. ¿Pero si se proponen soluciones a problemas, cómo defiendo que mantienen el punto de vista del producto? Pues porque los problemas que tratan de resolver, en la mayoría de las ocasiones, tienen un carácter genérico, abstracto, que no responden a necesidades concretas de clientes bien identificados. Y como he defendido muchas veces en estas páginas, no existen los problemas genéricos. No hay un problema sin alguien que lo padezca. Sólo es de utilidad resolver problemas ligados a clientes concretos. Puede parecer ésta una afirmación extrema. Todos podemos aceptar la existencia de problemas abstractos, que intelectualmente resultan atractivos de estudiar y llegar a resolver. Y algunos de ellos eventualmente podrían acabar encontrando un camino para su aplicación a los mercados en...

Entre los grupos partícipes a los que la empresa debe entregar una oferta de valor concreta se encuentran tus colaboradores. Aunque esta debiera ser una premisa evidente, no se suele considerar suficientemente ni de manera específica. ¿Cómo puede formularse dicha propuesta de valor? Como para cualquier otro “cliente», se deben atender las necesidades de los empleados de manera que se asegure una vinculación incondicional. En este caso, dicha vinculación y compromiso son críticos para poder entregar a su vez la oferta demandada por los clientes finales de la empresa. La experiencia nos dice que ni las recompensas materiales ni las promociones profesionales son suficientes para obtener la vinculación emocional y el compromiso de nuestros colaboradores. La propuesta de valor se ha de construir a partir de: La identidad de la empresa, fundamentada en su propósito institucional y los valores que la definen. La coherencia de las políticas institucionales con dichos principios. La fidelidad a aquellos valores en el comportamiento de los directivos y en la toma de decisiones. El modo en que se reconoce la contribución individual de cada uno de los colaboradores a la viabilidad de la empresa. Tampoco aquí se pueden proponer ofertas genéricas. Es importante identificar la diversidad de los perfiles y necesidades de los colaboradores. Su conocimiento detallado permitirá establecer propuestas de valor adecuadas a las necesidades individuales. En la ejecución de estas propuestas de valor tiene un papel fundamental la comunicación. Es responsabilidad de los directivos desarrollar las iniciativas adecuadas que transmitan los elementos de dichas propuestas de manera clara y estimulante, a la vez que demuestran su compromiso con ellas. Si así se hace, crecerá la reputación de la empresa por el valor que proporciona a sus colaboradores y se convertirá en la empresa preferida en la que trabajar....

Hablar de la corrupción es la mejor manera de combatirla. No me refiero aquí a la que afecta a la Administración Pública y sus funcionarios. Si quienes tienen la obligación de eliminarla no se ponen a ello, poco podemos hacer los demás. Me interesa abordar hoy la de la empresa privada. En ella encontramos con demasiada frecuencia a quienes abusan de su posición para ganar ventajas personales en perjuicio del resto. Esta forma de corrupción la tienes más cerca y puedes actuar contra ella para evitar que se perpetúe. Me llegó esta noticia hace unos días. Un directivo corrupto, con perspectivas de crecer en sus responsabilidades, acaba de contratar a otro colega corrupto despedido por serlo en otra empresa competidora. Los conozco a los dos. He sufrido a uno y denunciado al otro. Lo más triste es que muchos en la empresa contratante conocen la situación pero se resignan a ella por miedo a perder el puesto de trabajo. La verdadera recuperación empresarial pasa por enfrentarse con fortaleza a las prácticas corruptas que parecen connaturales en algunos sistemas. Contemporizar con ellas estimula el cinismo egoísta y conduce al hundimiento moral de las organizaciones. No debe ser tarea de uno sólo. Hay que encontrar los foros en los que hablar abiertamente de las prácticas corruptas del sector en el que te mueves y la empresa en la que trabajas. Y las propuestas a promover deberían incluir: Reconocer el impacto desfavorable en la viabilidad de la empresa. Incorporar la integridad como valor fundamental de la cultura institucional. Asignar a figuras concretas la responsabilidad de vigilar y resolver actuaciones indebidas. Determinar las políticas a desarrollar para saber como comportarse y evitar la corrupción. Asegurar mediante la formación que todos conocen y defienden dichas políticas. Establecer los mecanismos...

6. Aprende de ellos. Al final algo bueno queda de toda situación de crisis: la experiencia que te ayudará a afrontar mejor las que aún están por llegar. Para aprender lo más posible de los acontecimientos pasados, repásalos con tus colaboradores cuando aún la memoria es reciente: los factores desencadenantes, las hipótesis manejadas, las actuaciones emprendidas… Y hazte preguntas como las siguientes: Con lo que ahora sabemos, ¿podríamos haberlo previsto? ¿Fuimos diligentes en su identificación? ¿Qué señales ignoramos? ¿Actuamos de manera adecuada? ¿Qué podríamos haber hecho mejor?   Consigue respuestas de la gente más experta y afectada. Y con ellas revisa y actualiza los planes de contingencia.   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2) Riesgos sobrevenidos (3) Riesgos sobrevenidos (4) Riesgos sobrevenidos (5) ...

4. Trata de contenerlos. Una vez se ha manifestado la situación de riesgo, lo primero que te debe preocupar es limitar el daño. Para ello habrás de estar presente y tomar decisiones con rapidez. Podrás así proporcionar la información necesaria y mostrar que asumes tu responsabilidad y te haces cargo de la situación. Lo que deberás hacer: Demuestra resolución. La situación no te permite tomarte un tiempo para deliberar. Muéstrate enérgico y decidido, lo que transmitirá confianza a tus colaboradores. Estate atento a las necesidades de tu gente. La prioridad es su seguridad y bienestar. Excédete en la comunicación. Es la herramienta más útil de que dispones. No te olvides de nadie a quien debas informar y evita las especulaciones. Se específico y presenta los hechos como son pues es la mejor manera de acabar con los rumores.   No será sencillo. En esos momentos, la información de lo que ocurre no suele ser exacta y la presión para actuar muy elevada. Confía en tu preparación y en tu mejor juicio acerca de cuál sea la actuación más apropiada.   Mañana veremos cómo acabar con ellos…   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1) Riesgos sobrevenidos (2) Riesgos sobrevenidos (3)...