Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...

Replantea la innovación De las iniciativas de investigación y desarrollo depende el futuro a medio-largo plazo de la empresa. Un entorno de crisis y de falta de liquidez te obliga a estudiarlas con detenimiento. He aquí algunas acciones a emprender en este área: Reconsidera los presupuestos. La menor disponibilidad de recursos reclamará ajustes que, o son acertados, o pondrán en riesgo la viabilidad de la empresa cuando la situación retorne a la normalidad. Identifica qué proyectos son críticos y cuáles debes sacrificar. Piensa en las oportunidades que te proporcionarán una ventaja singular mañana. Reestablece tus prioridades. Deberás centrarte no tanto en mejorar lo que ya tienes sino en iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos procesos y la obtención de nuevos productos. En particular favorece aquellos que creen nuevos mercados o determinen cambios radicales en los ya existentes. Saca partido a tus activos. Y el principal que tienes son las personas y sus ideas. Internamente hay que asignarlas a los proyectos adecuados y externamente buscar asociaciones con terceros para explotar oportunidades. No obres con precipitación. Busca los socios apropiados para lograr avances significativos. Elimina lo caduco. Analiza con rigor la contribución de cada una de las personas y su nivel de puesta al día. Deberás prescindir de quienes no estén a la altura y de los implicados en proyectos innecesarios. Con cuidado para identificar a los más valiosos y asignarlos a las iniciativas más prometedoras. Escucha al mercado. Para que la innovación se traduzca en resultados económicos deberá responder a necesidades del mercado, expresadas o anticipadas. La opinión del departamento de márqueting y ventas será muy valiosa, pero no te evita llegar a los clientes y trabajar directamente con ellos.   Y continuaremos…...

Sigamos con la revisión de iniciativas concretas en determinadas áreas de la empresa para adaptarse a tiempos difíciles. Revisa las operaciones Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación: Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos. Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia. Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante. Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios. Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse....

Repiensa la acción comercial Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa: Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro. Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar. Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente. Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella. Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir...

Escoge a tus clientes. Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen. Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte. Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos. También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles. Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono. Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas...

Los tiempos de estabilidad son ya cosa el pasado. La lucha por la viabilidad de la empresa requiere ahora un tipo de liderazgo distinto, capaz de tomar con diligencia decisiones estratégicas, organizativas y operativas, contando con limitada información. Hay que reconfigurar los negocios para estar preparados para lo que pueda sobrevenir. El objetivo es resurgir en mejor forma que antes, sirviendo a los clientes de manera diferente, estableciendo unas nuevas reglas de juego. Repasaré en próximas notas algunos aspectos claves para la gestión en tiempos turbulentos. Seguro que en muchos casos se corresponden con iniciativas que ya has puesto en marcha. Te servirán entonces de recordatorio, y si no fuera así, te orientarán respecto a decisiones urgentes a tomar.   La tesorería. Si sobreestimas lo bien que te irán los negocios, te acomodarás y no adoptarás medidas de necesaria prudencia. Has de prepararte para el peor de los escenarios imaginables. Incluyendo la imposibilidad de acceder al crédito. El principal reto es asegurar la disponibilidad de liquidez. El mejor indicador, el dinero en la cuenta. Necesitas contar con los recursos suficientes para la “travesía del desierto” y deberás de hacer un seguimiento diario de su disponibilidad. Recuerda que obtienes liquidez de tres fuentes internas: La venta de tus productos o servicios,  el fondo de maniobra y la venta de activos. La gestión de la tesorería ha de ser tal que permita recuperar el dinero lo más rápidamente posible, obligándote a reducir existencias, cobrando las ventas de inmediato, cerrando alguna línea de producción, eliminando algún canal de distribución, vendiendo activos prescindibles… No se trata de gestionar ahora la rentabilidad sino de generar efectivo. La información de la situación financiera ha de estar actualizada: Los saldos de tesorería cada día, las existencias y cuentas de clientes semanalmente....

Decidir cuál es la estrategia adecuada o la más acertada asignación de recursos no es nada sencillo en estos tiempos de continuos y significativos cambios tecnológicos. La toma de decisiones se ha vuelto tan crítica como difícil. Los directivos corremos el riesgo de ser lentos en la respuesta o no proporcionar la verdaderamente adecuada. Algunos incluso optan por no decidir, evitando así asumir responsabilidades y atribuyen todos los efectos negativos a la crisis, la competencia y demás factores del entorno. Pero aceptando que no puedas saber todo, eso no te impide tomar buenas decisiones estratégicas. Para hacerlo: Presta más atención al futuro que a lo que tienes entre manos. Pese a ser importantes los productos y servicios actuales, pueden distraerte de lo que será determinante mañana. Esto exige despegarse de lo cotidiano y imaginar el futuro desde cero. A muchos les cuesta, pero es la manera de alcanzar nuevas posiciones estratégicas singulares. Aprende de otros sectores. Descubre iniciativas innovadoras en negocios distintos del tuyo. Apóyate en tu red de contactos para identificar lo que otros están desarrollando en sectores ajenos y busca la manera de replicar sus éxitos en el tuyo, acomodando lo que sea necesario. No tengas miedo a decidir. Aunque la información de que dispongas sea incompleta o las consecuencias aparezcan inciertas, toma una decisión. Estate tranquilo, has reunido tanta información como has podido o era razonable y la has analizado adecuadamente.   Lo que más temen tus colaboradores no es que te equivoques sino que no tomes decisiones. Les angustia y desconcierta más que nada. Y tras tomar la decisión actúa con firmeza y determinación para llevarla a cabo. Y tampoco temas revisarla y corregirla si las circunstancias cambian y los resultados no son los esperados....

Desde este blog, parece razonable que a mi me toque defender la estrategia. Pero es que la necesidad de hacerlo no ha disminuido, a la vista de las nuevas actuaciones que emprenden muchas empresas y de los asesoramientos que reciben para superar la situación actual. Desde muchos ámbitos se recoge el comentario de que ya ha pasado lo peor. Y observo en algunos lugares una renovación de la actividad empresarial, si bien resulta difícil reconocer una estrategia clara o un cambio de modelo de negocio. Pero hay que insistir que la recuperación pasa por la redefinición de la estrategia de la empresa y una transformación radical del modelo de negocio. Una característica que describe al proceso de formulación estratégica hoy día es la agilidad. Es el resultado de unos procesos de desarrollo y ejecución de la estrategia rápidos e iterativos, que se desprenden de convencionalismos del pasado y que apuestan por experimentar y aprender. Para conseguir dicha agilidad, Abandona los dogmas internos y los comportamientos tradicionales del sector. Innova en la identificación de clientes, en la propuesta de valor y en el modo de hacerla llegar. Deja de seguir e imitar a los competidores. Concentra los recursos en los proyectos más críticos y prometedores para el futuro de la empresa. Accede a nuevos mercados geográficos. Ten a todo el mundo en el lugar adecuado y haciendo lo que le corresponde. Trabaja siempre por lograr una ejecución eficaz.   No puedes decir que tienes una estrategia si no está orientada a la consecución de unos resultados concretos. Busca la ayuda de alguien con experiencia directiva y no te fíes de asesores generalistas y teóricos que desconocen tu mercado. Lo reconocerás por lo que te enseña, por su implicación en la ejecución y su compromiso por...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...

Los procesos de cambio pueden conducir a la fatiga de los participantes. Es un fenómeno común. La elevada presión por los resultados o la intensidad del esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones pueden ocasionar un desgaste excesivo. Aparecen entonces las consecuencias indeseada: Decaen las energías y disminuye el desempeño. Cuando los cambios se suceden de manera rápida y en distintas direcciones es comprensible que los participantes experimenten inquietud y desánimo y reaccionen con pasividad y resignación o bien con hostilidad y resistencia. La incapacidad para completar el cambio planeado puede además derivar en estrés y ansiedad. Hay que estar preparado para identificar aquellos signos y evitar los riesgos acompañantes para la salud. Necesitas promover que los afectados puedan expresarse con confianza y reconocer su situación.  Hacerlo así les ayudará a ganar en claridad y tranquilidad. Podrán identificar entonces que sus sentimientos son el resultado de una respuesta personal interna más que el efecto de una causa exterior. Además, podrás proporcionarles el apoyo necesario que les ayude a recuperarse con prontitud. Para restablecer a los afectados por ese desgaste es necesario volver a los principios: Recordar la necesidad del proceso de cambio. Reafirmar su conveniencia. Asegurarse de que la actitud propia no ocasiona el desánimo de otros. Modificar aquellos comportamientos que contribuyan al cansancio de los demás. Renovar el compromiso de todos.   Debes aprovechar estas situaciones para detectar aquello que no funciona con propiedad. Y también debes estar alerta por si fueran la expresión de una resistencia al cambio que requeriría una intervención más profunda....