Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Parece razonable aprovechar el concepto y las herramientas de las redes sociales para aplicarlas a la resolución de problemas estratégicos. Hacerlo supone un cambio respecto a la práctica tradicional de elaborar primero un “discurso” desde la alta dirección y difundirlo después por toda la organización. En esos casos, buena parte de los empleados en oficinas y talleres quedan sólo en unos meros receptores pasivos del discurso. La tecnología de las redes sociales permiten dar un papel más amplio a todos los empleados y obtener de ellos sus opiniones y recomendaciones. De este modo, el discurso puede enriquecerse y hacerse propio en todos los niveles de la organización. En la práctica se trata de abrir una plataforma en la que: Se discutan los retos por los que atraviesa la organización. Se diagnostiquen las cuestiones relevantes a resolver. Se establezcan la prioridades. Se orienten las estrategias a seguir Se propongan los objetivos e iniciativas más idóneas para resolver las cuestiones estratégicas. Se identifiquen los responsables que, por capacidades e intereses, mejor puedan llevarlas a término. El empleo de las herramientas de redes sociales en procesos de formulación de la estrategia es aún escasa, pero en los casos en los que se han incorporado han demostrado ser muy útiles. Y de estas experiencias han surgido algunas indicaciones para aumentar la eficacia de estos procesos, como las siguientes: Presentar las cuestiones estratégicas por fases para evitar apabullar a los participantes. Permitir la participación voluntaria y no obligada. Formar anticipadamente a los participantes en estrategias de innovación. Incorporar en el proceso actos sociales presenciales donde los participantes puedan relacionarse y que sirvan para complementar las discusiones virtuales. Si bien en las fases iniciales de su implantación este proceso puede necesitar de facilitadores externos, esta competencia estratégica puede internalizarse de...

A lo largo de la carrera profesional se dan ocasiones en las que es preciso cambiar de trayectoria para acceder a nuevas oportunidades de innovar o para encontrar un nuevo sentido al trabajo que realizas. Este cambio no sólo evita el acomodamiento o el desgaste del directivo sino que empuja a seguir aprendiendo, a buscar nuevos retos y a encontrar nuevas maneras de dejar huella. Estas son algunas consideraciones que ayudan a reconocer cuándo llega el momento de cambiar de aires y cómo llevarlo a cabo. Reconocer cuándo toca hacerlo. No se pueden establecer períodos concretos para realizar ese cambio. Lo importante es saber preguntárselo periódicamente. Si ves que ya funcionas en modo piloto automático o no te sientes implicado en el desarrollo futuro de tu empresa, quizás es el momento de cambiar. Activa tu red de contactos. Te beneficiarás de su amplitud y de lo bien que la hayas cultivado en los últimos años. Te podrán orientar acerca de las distintas posibilidades y los campos que te pueden interesar. Acepta la incertidumbre. Un cambio radical puede incluir el volver a la universidad o empezar en una responsabilidad inferior en la nueva empresa de un sector diferente. Es normal tener dudas y más cuando las personas más cercanas no entienden que abandones una pretendida seguridad. Tendrás que hacerte fuerte y mostrar confianza en que cambias para mejor. Buscar apoyos. No se cambia sin compartir las ideas y contar con la ayuda de otros, en particular cuando los cambios son significativos tanto desde el punto de vista geográfico como del impacto económico. Es normal no tener claro qué pasos dar o cómo vas a acabar. Lo importante es que la nueva dirección te interese de verdad. Haz valer tu experiencia. Frente a quienes defienden que cambiar...

Tu problema no es singular, ni único, ni excepcional, ni nunca visto, ni insólito, ni anómalo, ni… Es posible, pero no probable. Su solución depende más de tu actitud que de la naturaleza del problema. En tu resistencia a abordarlo está la verdadera limitación....

Son innumerables las circunstancias y fuerzas externas que condicionan tu vida y que están totalmente fuera de tu control. Pero eso no significa que no puedas hacer nada respecto a la influencia que ejercen sobre ti. Recuerda que hay decisiones que sólo tu has de tomar. Aunque no puedas elegir lo que te sucede, siempre tienes la opción de decidir cómo respondes. Y esa capacidad de elegir te da más poder del que imaginas....

Resolución de las cuestiones Tras la selección de las cuestiones hay que abordar la manera de resolverlas. En este momento del proceso el objetivo es decidir el sentido de su solución, dejando para más tarde las iniciativas concretas a desarrollar para su implantación. Para el debate de cada cuestión es necesario: Delimitar al inicio de la misma el ámbito de la discusión para centrarla de manera adecuada. Definir la naturaleza del problema y las razones de su significación. Hacerlo bien significa estar ya cerca de su resolución. Discutirla hasta alcanzar una decisión sobre el modo de resolverla o las actividades necesarias para una conclusión posterior. Mencionar opciones alternativas y anotar aquellas sobre las que hay acuerdo. No hay inconveniente en apuntar algunas de las iniciativas a desarrollar con el fin de orientar el trabajo de la formulación posterior de los objetivos estratégicos concretos. Evaluar las posibles ventajas e inconvenientes asociados a las posibles opciones, los recursos necesarios y posibilidades de éxito. Centrarse en los aspectos clave para ganar agilidad y ser eficientes en el tiempo dedicado. La eficacia de este abordaje se debe en gran medida a la naturaleza de esta metodología: Las cuestiones están claramente definidas. Los decisores relevantes están todos juntos y centrados en su resolución y disponen de la información oportuna. Existe la motivación para tomar decisiones concretas y avanzar en el proceso de formulación estratégica. El tratamiento de las cuestiones estratégicas conduce directamente a la formulación de la estrategia. Las opciones y posiciones estratégicas que se adopten vendrán determinadas por las conclusiones adoptadas en dichos debates y las decisiones tomadas para dar cumplimiento a los propósitos establecidos en la Misión (ya sea la inicial o la que se haya actualizado). Pero aún no es el momento de definir los objetivos estratégicos. Aún faltará en este proceso la concreción de la estrategia en los modelos...

Cuanto más esperes para hacer lo que debes, mayores las probabilidades de que nunca llegues a hacerlo....

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...

La transformación de los procesos de compra mediada por internet y los dispositivos móviles hace que aún sepamos poco de los nuevos criterios de elección de los compradores. Las ideas tradicionales sobre los comportamientos de los consumidores ya no son relevantes. La teoría del comportamiento racional en la toma de decisiones ya no parece aplicar. El acceso rápido e inmediato a la información que tienen hoy los consumidores ha modificado el modo en que toman decisiones. Las marcas, que en otros tiempos sirvieron como indicadores de calidad, se han visto superadas por valoraciones específicas publicadas abiertamente por técnicos y usuarios. El proceso de adopción de innovaciones se ha modificado con las demostraciones en video, manuales y calificaciones que están disponibles incluso antes de que los productos sean comercializados. En realidad no es que los consumidores se hayan vuelto irracionales sino que la información a su alcance les hace refractarios a la realidad que tratan de construirles desde los departamentos de márquetin. Queda mucho por descubrir de los criterios que influyen en el potencial comprador para seleccionar de entre la amplia información disponible, y el modo en que la organiza y ordena. Esos factores serán determinantes para su decisión de compra. Pero podría caerse en el error de resolver dichas cuestiones acudiendo a paradigmas anticuados acerca de la naturaleza de los consumidores. Si se mantiene la premisa de que los compradores son entes genéricos y se buscan para ellos respuestas abstractas y universales, la confusión en las conclusiones y el fracaso están asegurados. También aquí se impone la necesidad de conocer individualmente a cada potencial cliente aplicando las herramientas adecuadas para conseguirlo....

Si quieres que tu idea llegue a ser todo lo grande y buena que deseas, mejor que empiece a funcionar bien a pequeña escala y trabajes después en hacerla crecer. Si por el contrario, tratas de hacerla grande desde el inicio a expensas de que sea mediocre, y confías en trabajar después para mejorarla, no lo lograrás....