Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Que lo hagas todo tu es una pérdida de tu tiempo y una manera de malgastar tu talento. La clave de tu éxito está en el número de cosas que eres capaz de abandonar. Madura y deja de ocuparte de la limpieza, de llevar la contabilidad, de contestar al teléfono, de entregar los productos. Tienes que trabajar menos y liderar más. Si, pero… No me lo puedo permitir. Compara costes. No te puedes permitir gastar tu tiempo en esas tareas. Dejas de hacer tareas tediosas y haces lo que es productivo y valioso para ti. Yo lo puedo hacer mejor. No es cierto. Tienes mejores profesionales que tu para esas tareas. No me puedo fiar. Si no confías en ellos nadie confiará en ti. Si no puedes confiar, despídelos. No está cualificado. ¡Fórmalo!. No tengo tiempo para enseñarle cómo hacerlo. Saca tiempo ahora o nunca lo encontrarás. No quiero dejar esta tarea porque me gusta. ¿Seguro que es eso lo que te gustaría estar haciendo el fin semana o en vez de estar con amigos? Como no es así, eso es que no te gusta tanto y debes dejar de hacerlo. Soy la única persona que sabe cómo hacerlo. Más vale entonces que no te ocurra un accidente… Consigue de inmediato que aprenda a hacerlo otro. Se equivocó la última vez y no quiero que vuelva a ocurrir. Quizás se debió a las instrucciones que le diste o las que no recibió. Asegúrate de hacerlo bien ahora, de animar a que haga preguntas, que resuelva dudas… Construye por tanto una lista de las cosas que no debes hacer. Abandona todas esas tareas improductivas, de baja prioridad, aburridas. Delégalas o elimínalas. Tu productividad aumentará y tu estrés disminuirá. Como adicto al trabajo que eres sabes que...

Es bien conocida la limitación de los seres humanos para establecer juicios acertados respecto a los niveles de incertidumbre. Esto se manifiesta en el ámbito de los negocios en una infravaloración de los riesgos, elaboración presupuestos insuficientes y en la costumbre de sobrepasar las fechas de entrega límites. El optimismo y la confianza en uno mismo son características del directivo necesarias para el éxito empresarial. Quienes las poseen promueven la innovación, aumentan la producción, establecen estándares más altos, exigen mayores esfuerzos, reducen ineficiencias… Pero también pueden ser origen de problemas. El exceso de confianza es una característica del comportamiento que implica una sobrevaloración de las propias capacidades y que es más prevalente entre los directivos. Su predisposición para asumir riesgos y los éxitos del pasado les llevan a realizar estimaciones distorsionadas por un exceso de confianza firmemente asentado. De manera consistente algunos directivos valoran la probabilidad de su propio éxito por encima del de los demás lo que les lleva a descartar sus opiniones e ignorar señales externas de alerta. Esto les conduce a decisiones equivocadas en ámbitos como los siguientes: Inversiones excesivamente arriesgadas. Entrada en sectores aún experimentales. Asumir excesivo endeudamiento. Aprobar adquisiciones por las que pagan más de lo debido o que destruyen valor. En lo personal, el exceso de confianza puede llevarles a cruzar determinados límites que acaban en comportamientos fraudulentos. Cuando experimentan un mal resultado lo atribuyen a la mala suerte y creen defender el interés de todos los grupos partícipes al esconder el problema. El exceso de confianza les lleva a pensar que la empresa se recuperará en el siguiente periodo de los malos resultados actuales. Quizás no pensaron en engañar ni perjudicar a nadie, pero se acaban encontrando en una posición en la que el fraude parece su...

Las tecnologías de la comunicación de redes y dispositivos móviles están condicionando un cambio en las relaciones sociales que se manifiesta en nuevas formas de poder social. Lo vemos tanto en la política como en los negocios o en las demandas de servicios públicos. El nuevo poder resultante sustituye los modelos tradicionales de adoctrinamiento por procesos abiertos y transparentes orientados a la participación y colaboración. Estas redes facilitan la cooperación y el progreso y proliferan y se diversifican para agrupar de forma natural a los semejantes e ignorar a los diferentes. Cualquiera puede tomar una iniciativa y los participantes se agrupan de modo solidario para generar los cambios acordados. Pero las redes no tienen un fin en sí mismas. Carecen de sentido si no se orientan a la consecución de cambios concretos, a la generación de impactos reales. Los innovadores se apoyan en ellas como modos nuevos y eficaces para compartir sus mensajes que alcanzan y convencen a audiencias habitualmente poco accesibles y mediante las que pueden coordinar acciones colectivas. Las empresas no podrán sobrevivir ajenas a este nuevo poder emanado de las redes sociales: Las organizaciones empiezan a ver sustituidas sus estructuras jerárquicas, si no en el sistema formal sí en el informal, por un poderoso entramado plano de interconexiones y sistemas de colaboración. Las relaciones entre los clientes y las empresas, mediadas por sus marcas, están cambiando. Las costosas campañas publicitarias carecen de capacidad para convencer a los consumidores de comprar determinados productos. La empresa que quiera adaptarse a los nuevos tiempos y ganarse el respaldo del nuevo poder debe encontrar una causa alineada con su modelo de negocio. La marca deberá responder a una misión capaz de atraer a grupos sociales que quieran comprometerse con ella. Para lograrlo los directivos de...

En los últimos días me han pedido varias veces opinión sobre este asunto. Y para evitar malos entendidos aclaro algunas ideas… La utilidad de los procesos tradicionales de planificación y presupuestarios hace tiempo que está cuestionada. La mayoría de los presupuestos quedan obsoletos incluso antes de comience el periodo para el que han sido elaborados. Este deterioro es tanto más rápido cuanto mayor es el cambio del entorno en que se desenvuelven. Cuando llega a su destinatario, el presupuesto se ha convertido en una herramienta poco realista y desfasada. Otros factores que contribuyen a que la utilidad del presupuesto se encuentre en entredicho son: Se elaboran apoyándose en cifras y hechos del pasado en vez de considerar escenarios futuros alternativos. Los profesionales reconocen que no pueden hacer previsiones razonables más allá de un trimestre. Los procesos presupuestarios son largos y costosos. Exigen mucho tiempo y recursos de los departamentos financieros centrales y de las unidades de negocio, generando poco valor. Detraen la atención de actividades directivas con más impacto en el desempeño de la organización. No suelen estar alineados con los factores determinantes del éxito del negocio, por lo que su preparación se convierte en un proceso inútil. Al centrarse en el balance y la cuenta de resultados, no incorporan indicadores no financieros de desempeño que pudieran ser mejores o más explicativos. Tras su elaboración exigen gran esfuerzo organizativo para analizar las desviaciones. Tratar de introducir mejoras en estos procesos requiere hacer frente a importantes barreras. Estas son algunas ideas e iniciativas para superarlas: Buscar el respaldo y compromiso de las unidades de negocio y de los servicios centrales de la organización. Fomentar una cultura de mejora continuada, centrada en la optimización de los costes y hacer de la actividad de planificación una tarea...

Me preguntaban hace unos días cómo vencer en las organizaciones las resistencias de los innófobos. Su fuerza no es desdeñable pues se escudan en el prestigio alcanzado tras muchos años de proceder de un mismo modo. Y el problema no es menor pues cuando la realidad les demuestre su error ya será demasiado tarde para todos. La solución pasa en primer lugar por obtener el respaldo de la alta dirección. Es responsabilidad de quien ejerce el liderazgo de la organización el promover el cambio cultural necesario para hacer de la innovación el motor de la adaptación al cambio. Eso implica que toda la organización se ve afectada por el compromiso de innovar y no sólo unos locos visionarios de un departamento considerado como maldito por los innófobos. En segundo lugar, se han de buscar maneras de reducir la sensación de riesgo de los innófobos, para evitar sus actitudes defensivas y la puesta en marcha de iniciativas contrarias a la innovación. Eso se puede conseguir estableciendo una especie de red de seguridad para las iniciativas innovadoras, unos límites en los que se deberían desenvolver y acordados por todos: Recursos. Establecer una cifra de euros y un número de personas a participar en iniciativas innovadoras. Tiempo. Porcentaje del tiempo de trabajo que se puede destinar a esas iniciativas. Estructura organizativa. En qué entornos se va a experimentar con esas iniciativas de innovación. Criterios. Cómo se define el ámbito de lo que se considera apropiado experimentar. Competencias. Qué capacidades se han de desarrollar internamente o es necesario incorporar del exterior. Seguimiento. Qué hitos se establecen para cada proyecto de innovación. Comunicación. Cómo y con qué frecuencia se informará de los avances que se produzcan. Fracasos. Cuál es el nivel de fracaso que se considera permisible y cómo...

A la hora de incentivar la innovación habrás de pensar en un programa concreto de reconocimiento y compensaciones para los participantes. En su elaboración hay que tener en cuenta los comportamientos específicos que se desean promover. Por un lado habrá de estimular la realización de iniciativas innovadoras que se echan en falta y a la vez sostener o aumentar las ya existentes. Los aspectos que el programa de incentivos debería considerar son: Decidir si la compensación ha de ser individual o de grupo. Esto dependerá de las conductas concretas que se desean promocionar. Equilibrar el corto y el largo plazo. Se trata de motivar a los colaboradores para la realización de actuaciones inmediatas, a la vez que se planifica la consolidación de iniciativas innovadoras a largo plazo. Ser consistente y justo. Los compromisos que se establezcan se han de mantener en los términos y períodos de duración acordados. Y las recompensas han de ser proporcionadas a la contribución que se realiza. Buena comunicación. El mensaje habrá de llegar a los colaboradores adecuados, las expectativas que se generen serán concretas y claras y se explicarán posibles modificaciones en el sistema de incentivos existente. La contribución de otros partícipes. Proveedores, clientes y otros socios estratégicos pueden también formar parte de las iniciativas innovadoras y su contribución debe ser reconocida adecuadamente. Es preciso evaluar y recompensar el comportamiento innovador que se desea promover. La eficacia del programa de compensación dependerá de un diseño ponderado y equilibrado. Y sus resultados serán proporcionales a la implicación conseguida entre los colaboradores internos y los socios externos....

Con el nuevo curso académico recomienzan los programas de formación y observo decepcionado cómo, en el ámbito de la estrategia empresarial, muchos persisten en el manejo de lo que califico como herramientas oxidadas. Académicos y directivos continúan apegados a los modelos y esquemas que les resultan familiares pero que tienen varias décadas de antigüedad. Las nociones tradicionales que vinculaban un mejor desempeño empresarial a la elección de sectores atractivos y el establecimiento de una ventaja competitiva ya no son aplicables. Nos movemos en unos entornos que cambian profunda y rápidamente. Sectores bien establecidos se transforman o desaparecen. En otros, sus límites se desdibujan. La naturaleza de la competencia se redefine continuamente y aparecen nuevos modelos de negocio. Proponer aún el manejo de herramientas desarrolladas para comprender y actuar en entornos estables y de un mundo ya inexistente no sólo resulta irrelevante, sino peligrosamente desorientador. Se requieren nuevas herramientas e instrucciones para desenvolvernos en los nuevos contextos estratégicos. Herramientas que demuestren eficaces para: Enseñar unos conceptos estratégicos más actuales y relevantes. Ayudar a los directivos a reflexionar sobre su trabajo y a mejorar su juicio respecto a problemas complejos. Identificar posibles sesgos de las personas y las organizaciones. Orientar en la toma de decisiones. Necesitamos una mejor comprensión de las cosas para progresar en la posición y desempeño de las empresas: Profundizar en el análisis fino de cantidades masivas de datos. Determinar quiénes son los clientes futuros (y también los actuales) y cómo se comportarán. Examinar el papel de los complementadores, de las redes y los ecosistemas empresariales. Reconocer las ventajas de estrategias exploradoras, flexibles y experimentadoras. Aceptar el papel de factores no racionales en la formulación de estrategias. Tenemos el reto de extender el conocimiento y la aplicación de estas nuevas herramientas. Desde estas...

Para mejorar la eficiencia de tu organización has de investigar maneras de agilizar y aligerar las operaciones, asegurarte de que tus colaboradores están bien cualificados y entrenados, y tomar medidas para evitar el despilfarro. A continuación te presento algunos puntos concretos en los que trabajar: Descarta lo sobrante. Suprime de la organización todo proceso que no aporte valor. Elimina cuellos de botella. Te señalan puntos mejorables de los procesos. Ten en cuenta que en muchos casos no tienen su origen en el propio sistema sino en el comportamiento de las personas que participan. Encuentra los puntos débiles. Haz una valoración honesta de tus operaciones y emprende acciones correctoras. Elude las reparaciones. Hazlo mediante la mejora de la calidad. Analiza cada paso del proceso y corrige los errores. Nuevas tecnologías. Sustituye las herramientas que utilizas por otras nuevas más adecuadas. La inversión no suele ser significativa y las ganancias, indiscutibles. Evalúa los puestos de trabajo. Elimina redundancias y reasigna las personas a otros trabajos. Evita reuniones. Y las que se hayan de celebrar gestiónalas adecuadamente. Forma y apoya a tus colaboradores. Han de estar al día de las mejores prácticas en sus tareas y recibir el asesoramiento que precisen. Estimula la colaboración. Promueve la comunicación, el trabajo coordinado y que se compartan recursos entre departamentos y equipos. Programa descansos. Está comprobado que el parar periódica y brevemente mejora la productividad de tus colaboradores y su capacidad de recuperación. Actualiza las relaciones. Estudia la manera de reforzar la conexión con tus clientes actuales y pon en marcha iniciativas concretas para lograrlo. La mejora de la productividad resultante de aplicar medidas como las anteriores puede alcanzar un impacto muy significativo y con frecuencia se logra sin necesidad de grandes inversiones de capital....

Seguro que has «metido la pata” más de una vez. Todos equivocamos nuestros juicios y cometemos errores más veces de las que deseamos reconocer. En ocasiones también nos vemos inmersos en errores o circunstancias negativas que no son culpa nuestra pero que nos afectan de manera significativa. En uno y otro caso, lo importante es lo que hacemos a continuación. Nada positivo se deriva de sentirse culpable o seguir lamentándose por cosas que están fuera de tu control. Además, habrás escuchado muchas veces que de los errores se aprende. En efecto es posible aprender de ellos pero no está garantizado. Hay que ser capaz de reconocerlos y asumirlos. Y pasar página. Tampoco se aprende si vives en la culpa por el error cometido, si no reflexionas y lo superas, en definitiva, si no te perdonas. Errar es propio de la naturaleza humana y perdonarte por los fallos, errores y equivocaciones los transforma en fuente de sabiduría y aprendizaje. Si no te perdonas, esas mismas circunstancias te traerán nuevos conflictos, intranquilidad y preocupaciones. Sólo si lo haces podrás poner las cosas en perspectiva, centrar tu atención en lo que tienes por delante y no el pasado, liberarte de tensiones y frustraciones. Te permitirá ganar en autoestima y responsabilidad, te dará la oportunidad de crecer y avanzar. Por tanto, para aprender de los errores has de elegir hacerlo. Te transformará a ti y a tu organización, permitiéndote avanzar con agilidad y obtener mejores resultados. En lo personal, perdonarte te convierte en más sabio y a la vez resulta más saludable....

Todos deseamos innovar ya que es un factor determinante del éxito empresarial. La lealtad del cliente cambia con rapidez y sólo la innovación continuada permite a las empresas crecer y mantener la relevancia en el mercado. Pero estamos inmersos en una cultura con poca tolerancia al riesgo. Las organizaciones que públicamente pregonan su defensa de la innovación, con frecuencia demuestran en la práctica su aversión al riesgo. Está en tu mano resolver este problema: Define cómo arriesgar con sensatez. Explica a tus colaboradores en qué consiste y las condiciones en las que estás dispuesto a apoyar. Quizás sea más razonable arriesgar en el descubrimiento de nuevas soluciones a los problemas de los clientes que en la ejecución de compromisos adquiridos o el logro de resultados financieros. El lenguaje ayuda. Las palabras que utilices pueden contribuir a establecer la mentalidad apropiada. En vez de hablar en términos de éxito o fracaso de los proyectos, utiliza expresiones como “explorar” o “experimentar” para describir las iniciativas de innovación. La dimensión es crítica. Para controlar el riesgo de innovar opta por grupos más pequeños, estructuras más simples, experimentos más sencillos, plazos de tiempo más cortos y actuaciones más ágiles. Para la mayoría de las organizaciones es una imprudencia ofrecer cheques en blanco para cualquier iniciativa innovadora. Pero el disponer de una delimitación clara de la zona de seguridad en la que adquirir riesgos controlados puede ayudar a la innovación incluso en las organizaciones más pusilánimes....