Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...

Treinta y cinco años de profesión me han dado para ser testigo de cuantiosas injusticias. Seguro que a ti te habrá ocurrido algo similar. En una economía cada vez más social, caracterizada por el papel determinante de las relaciones que se establecen, la pregunta de “en quién confiar…” parece pertinente. Desde la psicología nos tratan de aleccionar para reconocer en nuestros interlocutores esos signos inconscientes que confirmarían que no son personas de fiar. Nos sugieren también el dejarnos llevar por nuestra intuición en este punto. Mi impresión es que tanto estas actitudes como la pregunta original son equivocadas. Creo que no sirve de nada etiquetar a las personas y menos si pretendes prejuzgar sus intenciones. Nadie es corrupto en todo tiempo y circunstancia, ni con todas las personas con las que se relaciona. El comportamiento injusto sólo se produce cuando alguien valora más una ganancia a corto que unas consecuencias negativas a largo plazo de su acción y que estima poco probables. Es imposible predecir cuándo se darán esas circunstancias y quien elegirá la opción equivocada. Ser desconfiado carece de sentido. El “piensa mal y acertarás…” es uno de tantos refranes populares equivocados. Lo relevante no es tanto identificar a posibles desleales sino ganarse la confianza de todos los demás. Y esto es algo operativo y a tu alcance. Demuestra con tu comportamiento que pueden confiar en ti. Es el único camino seguro para que se comporten de manera recíproca. Si te ganas su confianza reducirás la posibilidades de ser tratado injustamente. Algunas actitudes y comportamientos te ayudarán a lograrlo, como: La sinceridad: Cuando presentas lo que te propones de manera clara y reconoces tus limitaciones y lo que te preocupa. La coherencia: Tus palabras y tus actuaciones son congruentes con tu verdadera manera...

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...

Sigamos con la revisión de iniciativas concretas en determinadas áreas de la empresa para adaptarse a tiempos difíciles. Revisa las operaciones Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación: Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos. Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia. Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante. Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios. Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse....

Repiensa la acción comercial Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa: Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro. Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar. Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente. Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella. Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir...

Escoge a tus clientes. Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen. Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte. Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos. También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles. Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono. Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas...

Los tiempos de estabilidad son ya cosa el pasado. La lucha por la viabilidad de la empresa requiere ahora un tipo de liderazgo distinto, capaz de tomar con diligencia decisiones estratégicas, organizativas y operativas, contando con limitada información. Hay que reconfigurar los negocios para estar preparados para lo que pueda sobrevenir. El objetivo es resurgir en mejor forma que antes, sirviendo a los clientes de manera diferente, estableciendo unas nuevas reglas de juego. Repasaré en próximas notas algunos aspectos claves para la gestión en tiempos turbulentos. Seguro que en muchos casos se corresponden con iniciativas que ya has puesto en marcha. Te servirán entonces de recordatorio, y si no fuera así, te orientarán respecto a decisiones urgentes a tomar.   La tesorería. Si sobreestimas lo bien que te irán los negocios, te acomodarás y no adoptarás medidas de necesaria prudencia. Has de prepararte para el peor de los escenarios imaginables. Incluyendo la imposibilidad de acceder al crédito. El principal reto es asegurar la disponibilidad de liquidez. El mejor indicador, el dinero en la cuenta. Necesitas contar con los recursos suficientes para la “travesía del desierto” y deberás de hacer un seguimiento diario de su disponibilidad. Recuerda que obtienes liquidez de tres fuentes internas: La venta de tus productos o servicios,  el fondo de maniobra y la venta de activos. La gestión de la tesorería ha de ser tal que permita recuperar el dinero lo más rápidamente posible, obligándote a reducir existencias, cobrando las ventas de inmediato, cerrando alguna línea de producción, eliminando algún canal de distribución, vendiendo activos prescindibles… No se trata de gestionar ahora la rentabilidad sino de generar efectivo. La información de la situación financiera ha de estar actualizada: Los saldos de tesorería cada día, las existencias y cuentas de clientes semanalmente....

Y aquí continúa… Estar al día. En un entorno tan cambiante, has de hacer lo imposible por actualizar la información que te asegure el conocimiento de la realidad a la que te enfrentas. No te fíes sólo de tus apreciaciones. Acude a todas las fuentes posibles. Discute con tus colaboradores la interpretación de todos los datos acumulados. Dedicación y compromiso. Son momentos para arremangarse e implicarse en cuantas tareas sea necesario, participando de cerca y no gobernando desde la distancia. Te ayudará a conocer la realidad de la organización, a interactuar con sus profesionales. Preguntando y escuchando sabrás de primera mano lo que precisas para una toma de decisiones acertada. Deshazte de los incompetentes. Hay que desprenderse de los responsables últimos del desgobierno. No serán más de uno o dos, pero la experiencia dice que no serán capaces de cambiar su mentalidad y asumir el cambio. Mejor si están fuera cuando llegues o bloquearán tus iniciativas de maneras inimaginables. Es una señal que todos esperan para creer que vas en serio. Identifica a los mejores. Necesitas a los que conozcan bien la organización para que te orienten sobre el impacto de tus decisiones. Y también de los más capaces, sin importar su nivel en el organigrama. Dales buenas razones para quedarse o para incorporarse sin han de venir de fuera. No te puedes dejar nada de lo anterior y seguramente habrá que añadir alguna cosa más. Ojalá hubiera elaborado esta lista unos años atrás…...

Cambiar de rumbo es la única opción para un gran número de empresas y organizaciones. Llevo tiempo queriendo escribir de forma sistemática sobre este asunto y me comprometo a hacerlo en las próximas notas. El símil marino es apropiado. Tanto para alejarse de los acantilados ya inminentes como para sortear la fuerte tempestad por la que se atraviesa, precisas de conocimientos y capacidad de liderazgo que puedes recordar, aprender o desarrollar. En otras notas abordaré aspectos más técnicos y estratégicos. Hoy repasaré rasgos y comportamientos apropiados para el buen desempeño del directivo en esas circunstancias. Trataré de huir de los lugares comunes, aunque en asuntos de liderazgo siempre resulta difícil. Honestidad y credibilidad. La primera lleva a la segunda. Si aún no gozas de la confianza de la gente quizás ya es tarde para lograrla. Pero si eres nuevo en la organización, ganársela es el primer objetivo. No podrás engañarles; reconocen de inmediato al farsante (han visto muchos de ellos). Sólo la honestidad y la humildad te llevarán a alcanzar la autoridad. Comunica con la gente de continuo, de forma cercana. Toda intensidad es poca. Adelanta lo que harás, explica lo que haces, asegúrate de que lo entienden y escucha sus opiniones. Capacidad para motivar. Se deriva de lo anterior pero aquí pongo énfasis en los colaboradores. La presión a la que se ven sometidos por factores profesionales y personales es particularmente alta, su sensación de peligro muy acusada. Necesitan una visión concreta y atractiva, y logros inmediatos, aunque menores, para recuperar la seguridad. Deberás elaborar una historia breve, precisa y convincente acerca del cambio que estás a punto de iniciar. Osadía y ambición. La presión por superar el corto plazo no puede recortar tus aspiraciones. Se requiere valentía para asumir riesgos con los...