Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Y aquí continúa… Estar al día. En un entorno tan cambiante, has de hacer lo imposible por actualizar la información que te asegure el conocimiento de la realidad a la que te enfrentas. No te fíes sólo de tus apreciaciones. Acude a todas las fuentes posibles. Discute con tus colaboradores la interpretación de todos los datos acumulados. Dedicación y compromiso. Son momentos para arremangarse e implicarse en cuantas tareas sea necesario, participando de cerca y no gobernando desde la distancia. Te ayudará a conocer la realidad de la organización, a interactuar con sus profesionales. Preguntando y escuchando sabrás de primera mano lo que precisas para una toma de decisiones acertada. Deshazte de los incompetentes. Hay que desprenderse de los responsables últimos del desgobierno. No serán más de uno o dos, pero la experiencia dice que no serán capaces de cambiar su mentalidad y asumir el cambio. Mejor si están fuera cuando llegues o bloquearán tus iniciativas de maneras inimaginables. Es una señal que todos esperan para creer que vas en serio. Identifica a los mejores. Necesitas a los que conozcan bien la organización para que te orienten sobre el impacto de tus decisiones. Y también de los más capaces, sin importar su nivel en el organigrama. Dales buenas razones para quedarse o para incorporarse sin han de venir de fuera. No te puedes dejar nada de lo anterior y seguramente habrá que añadir alguna cosa más. Ojalá hubiera elaborado esta lista unos años atrás…...

Cambiar de rumbo es la única opción para un gran número de empresas y organizaciones. Llevo tiempo queriendo escribir de forma sistemática sobre este asunto y me comprometo a hacerlo en las próximas notas. El símil marino es apropiado. Tanto para alejarse de los acantilados ya inminentes como para sortear la fuerte tempestad por la que se atraviesa, precisas de conocimientos y capacidad de liderazgo que puedes recordar, aprender o desarrollar. En otras notas abordaré aspectos más técnicos y estratégicos. Hoy repasaré rasgos y comportamientos apropiados para el buen desempeño del directivo en esas circunstancias. Trataré de huir de los lugares comunes, aunque en asuntos de liderazgo siempre resulta difícil. Honestidad y credibilidad. La primera lleva a la segunda. Si aún no gozas de la confianza de la gente quizás ya es tarde para lograrla. Pero si eres nuevo en la organización, ganársela es el primer objetivo. No podrás engañarles; reconocen de inmediato al farsante (han visto muchos de ellos). Sólo la honestidad y la humildad te llevarán a alcanzar la autoridad. Comunica con la gente de continuo, de forma cercana. Toda intensidad es poca. Adelanta lo que harás, explica lo que haces, asegúrate de que lo entienden y escucha sus opiniones. Capacidad para motivar. Se deriva de lo anterior pero aquí pongo énfasis en los colaboradores. La presión a la que se ven sometidos por factores profesionales y personales es particularmente alta, su sensación de peligro muy acusada. Necesitan una visión concreta y atractiva, y logros inmediatos, aunque menores, para recuperar la seguridad. Deberás elaborar una historia breve, precisa y convincente acerca del cambio que estás a punto de iniciar. Osadía y ambición. La presión por superar el corto plazo no puede recortar tus aspiraciones. Se requiere valentía para asumir riesgos con los...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Ando estos días preparando este seminario sobre Innovación Estratégica en Santander. He observado que muchas aportaciones recientes sobre el concepto de Innovación tienen un interés más académico que práctico. Son diversos los calificativos utilizados para caracterizar distintos tipos de innovación: Incremental, Semiradical, Radical, Transformadora, Explosiva… Estas categorías dependen del modo en que las innovaciones se apoyan en cambios tecnológicos o del modelo de negocio y en la intensidad de las mismas. Desde el punto de vista práctico me parece más interesante destacar que: La innovación no es el resultado del azar sino de la aplicación de un conjunto de elementos fundamentales de la organización: Capacidad de liderazgo, estrategia, cultura, sistemas y recursos… Sólo la generación continuada de innovaciones, mejores que las de los demás y durante más tiempo, es lo que dará soporte a la viabilidad de la organización. La innovación determinada por la mejora de la tecnología (en el producto, en los procesos o en los sistemas de soporte) y el cambio en el modelo de negocio (en los clientes, en la propuesta de valor o en el modo de crearla y entregarla) ya van hoy juntas. No se da una sin la otra, por lo que deben idearse e implantarse como un todo.   Y al directivo le corresponde asegurar que gestiona adecuadamente los determinantes para el éxito de cualquier innovación: Capacidad de liderazgo en las decisiones estratégicas y de la cartera de innovaciones. Motivar, respaldar y recompensar las innovaciones. Hacer que la innovación forme parte de la naturaleza del negocio, de las operaciones diarias. Asegurar la alineación de las innovaciones con la estrategia de la empresa. Equilibrar las posibles tensiones entre la creatividad y la generación de valor. Eliminar posibles barreras organizativas a la innovación. Facilitar la integración de personas y...

Si sigues funcionando con una definición de mercado ligada a un determinado sector económico seguramente hace tiempo que estás confundido por la ausencia de resultados. Los análisis estratégicos tradicionales del entorno sectorial y competidores para determinar la estrategia para tu organización carecen de sentido. La naturaleza de los sectores aparece cada vez más difuminada y no se sabe bien dónde mirar. Ni los competidores ni los productos sustitutivos son ya los obvios. Nuevos entrantes insospechados y atípicos capturan por sorpresa una y otra vez distintos segmentos de mercado. Tienes ejemplos sobrados en operadores de telefonía, reservas de alojamientos turísticos, sistemas de pago, etc… Hoy ya no se trata de obtener mejores resultados que los competidores sino de responder a lo que los clientes necesitan para poder desarrollar sus operaciones o satisfacer sus necesidades, en un contexto específico. Esto representa pasar de una definición objetiva de mercado a otra subjetiva, innovadora, que será la clave para sobrevivir y prosperar. Es un concreción más precisa y detallada del “terreno” donde se opera que no se identifica necesariamente con un espacio geográfico ni viene determinado por un producto concreto. El contexto estratégico, en mi opinión, debe definirse como la combinación de un grupo de clientes, una propuesta de valor específicamente elaborada para ellos y el modo característico en que se entrega esa oferta. Los competidores, en efecto, ya no son relevantes. Aunque algunos de ellos quisieran copiar la fórmula utilizada para definir tu contexto, tendrán muy difícil penetrar en él por lo siguiente: De entrada, el acceso a tus clientes lo tendrán más complicado. De eso te habrás encargado tu mismo. No podrán conocer a tus clientes lo suficiente como para comprender sus necesidades o los requisitos que precisan para completar sus operaciones. Serán incapaces de elaborar...

Aunque no puedas predecir el futuro, sí está en tu mano el ayudar a crearlo. La manera de hacerlo es mediante la planificación. Aun reconociendo sus riesgos y dificultades, forma parte de tu responsabilidad como directivo el llevarla a cabo. La planificación estratégica no consiste en decidir las decisiones que tomarás en el futuro, sino en conocer las que has de tomar ahora para poder lograr el futuro deseado para tu empresa. Esto requiere tener bien establecidos los objetivos a alcanzar. De este modo se podrán determinar las acciones a realizar hoy para hacerlos realidad mañana. El reconocimiento de la aparición de cambios en las condiciones del entorno no disminuye la necesidad de la planificación, sino la aceptación de que todo plan es susceptible de ser revisado y actualizado con la frecuencia necesaria. De ahí la importancia de la fase de implantación de la estrategia. Son las decisiones y acciones actualizadas las que realizan la estrategia orientada a la consecución de los objetivos. Independientemente de las competencias propias o de las variaciones en la disponibilidad de recursos, es posible crear el futuro al que se aspira. La disposición de un plan, con alternativas específicas para distintos escenarios, su evaluación continuada y su seguimiento riguroso con las acciones oportunas permitirán alcanzarlo. En este proceso es importante no dejarse atrapar por el pasado. No puedes aceptar su continuidad sin variaciones. No puedes quedar vinculado a los viejos productos, servicios o modos de operar. Y para acabar, algo que se suele olvidar: la elaboración de planes de contingencia (o planes B). Responden a la pregunta ¿y en caso de que…?, y establecerán las actuaciones correspondientes a esas circunstancias emergentes. En esos casos, sin apenas tiempo para reaccionar, te podrán ser de gran ayuda....

El concepto tradicional de ventaja competitiva sostenible, aquello que los competidores no son capaces de imitar, es sugerente pero irreal. Hoy es extraordinario que una empresa detente una ventaja estratégica verdaderamente duradera. Piensa que los sectores cada vez son más difíciles de delimitar, y el comportamiento de clientes y competidores, impredecible. Los factores condicionantes del cambio, como las nuevas tecnologías, la internacionalización o la disminución de barreras de entrada convierten la estabilidad en una quimera y contribuyen a la complejidad de las decisiones estratégicas. Carece de sentido, por tanto, perder meses en el proceso de diseño de una estrategia singular y viable a largo plazo. Se precisa lanzar de manera continuada iniciativas estratégicas simultáneas que desarrollen y exploten ventajas competitivas de carácter transitorio*. Para lograrlo…: Hay que evitar la burocracia y la rigidez organizativas y promover un cambio continuado. Se necesita considerar de forma diferente la estrategia, dotándola de un carácter más fluido, más centrada en el cliente y menos condicionada por los patrones establecidos en el sector. Habrás de definir de manera diferente el terreno de juego competitivo sustituyendo el sector por contextos concretos de interacción con el cliente. Abordarás de modo distinto la innovación y la manera en que se evalúan las nuevas oportunidades.   Las ventajas competitivas resultantes, aunque efímeras individualmente, en su conjunto permitirán mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo.   (*) Concepto desarrollado por Rita Gunther McGrath en The End of Competitive Advantage...

Me han llegado peticiones de que aclare el concepto de neuromarketing que últimamente se escucha con una cierta intensidad. Se trata de una disciplina que estudia el comportamiento del consumidor y las técnicas de marketing desde el ámbito de las neurociencias. Investiga, mediante diversos experimentos, las reacciones del cerebro a los estímulos desencadenados por propuestas comerciales concretas. Trata de desarrollar una interpretación coherente del comportamiento de los consumidores, pretendiendo comprender sus reacciones irracionales e inconscientes. Esta generalización serviría para influir en la toma de decisiones de compra y aumentar la satisfacción de los clientes. Es indudable que determinadas marcas, con su manera de presentarse y abordar a los consumidores, son capaces de conectar con ellos tanto a un nivel racional como emocional, y de manera profunda y estable. De ahí que profesionales del marketing quieran identificar los mecanismos generadores de esa atracción para desarrollar productos y comercializarlos de manera más eficiente. De este modo esperan superar a los competidores y asegurar la captación y retención de clientes. En principio no hay nada que objetar a la adquisición de conocimientos que ayuden a comprender mejor el comportamiento y la toma decisiones. El problema surge, en mi opinión, cuando la generalización sirve para construir un modelo del consumidor que es reduccionista e incapaz de comprender la totalidad del individuo y su libertad para decidir. Sorprende que en muchos de los estudios se observe a la persona sólo como un primate un poco más evolucionado, cuyas respuestas ante estímulos concretos puede ser fácilmente predecible. Y cuando se descubre la diversidad real de comportamientos ante un mismo estímulo, se busca explicarla en la distinta configuración de estructuras neuronales y las respuestas a neurotransmisores. Desde el punto de vista práctico creo que es preciso aclarar que: Es más importante...

Lamentablemente te la habrás encontrado, como yo, en las organizaciones en las que has trabajado. Y seguramente también habrás experimentado que sus efectos pueden llegar a ser catastróficos tanto para tu carrera como para la propia organización. En un mundo laboral caracterizado por sus incertidumbres, contingencias y enfoque en el corto plazo, no puedes evitar que un colaborador o un superior se sienta amenazado por tus conocimientos, capacidad de trabajo o disponibilidad para colaborar y compartir tus ideas. Esto genera un entorno de confrontación que llega a hacer imposible cumplir tus objetivos o sacar adelante un trabajo de calidad. Podrías tratar de diferenciar entre adversarios y enemigos, según que esa enemistad sea condicionada o incondicional. Los adversarios trabajan en contra de tus intereses por su propio beneficio, y podrían dejar de serlo si cambiaran las circunstancias. La desconfianza que te tienen los enemigos es habitualmente tan predecible como irrecuperable. Clasificarlos resulta irrelevante dado que tu actuación ha de ser inicialmente la misma. No puedes ignorarlos. Su capacidad de destrucción puede ser tan alta que deberás centrarte en la manera de ganar su confianza y convertirlos en aliados. Has de saber que su rivalidad puede tener un origen en parte racional y en parte emocional. De ahí que tus esfuerzos por generar incentivos razonables para la colaboración no siempre den resultado. En la práctica, intenta…: Desviar las emociones negativas de tu rival hacia otro lado. Identifica una amenaza común y trabajad juntos para superarla o descubre un interés común que acerque posiciones. Ofrecer algo valioso sin necesidad de pedir de inmediato nada a cambio. Se trata de establecer una relación, no de negociar. Implícitamente generarás el compromiso de compensar dicha acción. Procura que el esfuerzo de reciprocidad no sea importante y ni la presión alta....

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...