Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...

Sigamos con la revisión de iniciativas concretas en determinadas áreas de la empresa para adaptarse a tiempos difíciles. Revisa las operaciones Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación: Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos. Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia. Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante. Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios. Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse....

Repiensa la acción comercial Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa: Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro. Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar. Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente. Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella. Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir...

Escoge a tus clientes. Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen. Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte. Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos. También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles. Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono. Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas...

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Me han llegado peticiones de que aclare el concepto de neuromarketing que últimamente se escucha con una cierta intensidad. Se trata de una disciplina que estudia el comportamiento del consumidor y las técnicas de marketing desde el ámbito de las neurociencias. Investiga, mediante diversos experimentos, las reacciones del cerebro a los estímulos desencadenados por propuestas comerciales concretas. Trata de desarrollar una interpretación coherente del comportamiento de los consumidores, pretendiendo comprender sus reacciones irracionales e inconscientes. Esta generalización serviría para influir en la toma de decisiones de compra y aumentar la satisfacción de los clientes. Es indudable que determinadas marcas, con su manera de presentarse y abordar a los consumidores, son capaces de conectar con ellos tanto a un nivel racional como emocional, y de manera profunda y estable. De ahí que profesionales del marketing quieran identificar los mecanismos generadores de esa atracción para desarrollar productos y comercializarlos de manera más eficiente. De este modo esperan superar a los competidores y asegurar la captación y retención de clientes. En principio no hay nada que objetar a la adquisición de conocimientos que ayuden a comprender mejor el comportamiento y la toma decisiones. El problema surge, en mi opinión, cuando la generalización sirve para construir un modelo del consumidor que es reduccionista e incapaz de comprender la totalidad del individuo y su libertad para decidir. Sorprende que en muchos de los estudios se observe a la persona sólo como un primate un poco más evolucionado, cuyas respuestas ante estímulos concretos puede ser fácilmente predecible. Y cuando se descubre la diversidad real de comportamientos ante un mismo estímulo, se busca explicarla en la distinta configuración de estructuras neuronales y las respuestas a neurotransmisores. Desde el punto de vista práctico creo que es preciso aclarar que: Es más importante...

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Ya aparecen artículos de investigación que confirman cómo las pequeñas empresas consiguen mejores resultados que las grandes dominadoras de sus sectores. Valga como ejemplo este artículo sobre el sector de la alimentación. Con respecto a la grandes empresas, las pequeñas crecen más rápidamente en cifra de ventas, en cuota de mercado y obtienen mejores resultados económicos. Las fuerzas que determinan estos resultados acaban centrándose en lo que defendemos desde estas notas: Una estrategia centrada en el conocimiento de los clientes y la reinvención de los modelos de negocio. Las ventajas derivadas de las economías de escala de las grandes empresas cada vez son menos significativas. El nuevo comportamiento de los clientes favorece a las pequeñas empresas. Buscan una mayor selección de productos, una personalización, y se alejan de ofertas genéricas. Habitualmente los productos y servicios de las pequeñas empresas tienen unos precios más altos, aunque no en todos los casos, dependiendo de las características de cada mercado y del modo de llegar al cliente. Pero siempre tendrán en común que proporcionan una propuesta de valor excelente para el precio al que venden. Otro factor determinante de su poder en el mercado es el uso que hacen de la tecnología. El bajo coste de las plataformas digitales les permite llegar de manera muy eficiente a clientes específicos. Y gracias a aquella también son capaces de subcontratar funciones administrativas y de distribución que les permiten ganar en eficiencia. Las pequeñas empresas comparten un sistema de competencias que a las grandes les resulta más dificil de imitar. Suelen centrarse en sus conocimientos y habilidades, su dominio de determinados procesos o herramientas, y una organización coherente. Esto les hace ganar en proximidad y conocimiento de los clientes, flexibilidad y capacidad de respuesta, innnovación y rentabilidad. Las grandes compañías tratarán de...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...