Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Muchas empresas acumulan infinidad de cifras y datos relacionados con su negocio, que obtienen de manera específica y aislada para conocer aspectos concretos del mismo. Recogen datos sobre proveedores y clientes, desarrollo de sus operaciones, desempeño de sus empleados, situación del mercado y los competidores, etc. Sin embargo, son muchas menos las empresas capaces de utilizar dichos datos para elaborar una nueva oferta, personalizada y en respuesta a los intereses individuales de sus clientes. Quienes así lo hace han desarrollado una competencia distintiva. Lo importante de esas mediciones, que alimentan a indicadores agregados y de detalle, es que estén alineadas con los objetivos estratégicos. Y de entre ellos, de manera particular hay que destacar aquellos que sirven para conocer a los clientes y estrechar las relaciones con ellos, lo que ayudará a desarrollar su vinculación y serán anticipo de ventas futuras. Desarrollar estos indicadores requiere un alto grado de capacidad de innovación, de agilidad y disciplina por parte de la organización. A veces hay que superar los obstáculos que representan la inercia institucional y el carecer de la tecnología adecuada. Por tanto, tiene un interés primordial el disponer de un conjunto de cifras y datos integrados y alineados con la estrategia de la empresa. Serán indicadores de actividad y de resultados que señalarán el desempeño de las iniciativas estratégicas y su impacto en los resultados de la empresa. Es responsabilidad de la alta dirección el establecer las acciones necesarias para disponer de dicha información que contribuirá a hacer más innovadora y singular a la empresa en el mercado en el que...

El propio acto de controlar obliga a centrar la atención y puede influir en los resultados. Elige los indicadores correctos. Deben orientarse al logro de los objetivos más que a la eficiencia del proceso....

Ésta es una pregunta que seguro has hecho con frecuencia, aunque no seas un fanático de los deportes. Es obligada si quieres conocer la evolución de cualquier competición o encuentro deportivo. Si te hicieras esta misma pregunta en el ámbito de tu actividad empresarial, profesional o de desarrollo personal, ¿sabrías responder de manera concreta? Para poder hacerlo deberías haber establecido los indicadores relevantes para aparecer en tu marcador y asegurarte de que la información que proporcionan es correcta y está actualizada. El resultado que refleja el marcador viene determinado por tus iniciativas. El que señale si vas ganado o perdiendo no debiera preocuparte, sino alertarte respecto a las correcciones a introducir en las estrategias y tácticas en ejecución. Pero lo que no te puede ocurrir es que el marcador no señale nada porque no haya nadie en el campo o la cancha; es decir, nadie que trabaje en las tareas comprometidas para alcanzar los logros señalados. Tampoco te debiera ocurrir lo que en algunos partidos de costillada, en los que no hay marcador y nadie lleva cuenta clara de los goles conseguidos. Como en esos casos, si careces de un marcador visible y fiable, la confusión genera discusiones, conduce a la desmotivación y acaba en el abandono. Y el resultado final es peor que si no se hubiera jugado. Para poder orientar las actividades, evaluar su progresión y que el trabajo sea entretenido y motivador, necesitas contar con un marcador bien organizado, actualizado y al alcance de todos. No olvides que en el marcador de la empresa no hay equipo contrario. No se compite contra unos visitantes de fuera sino contra uno mismo, contra la propia inercia y conformidad. Y recuerda que tampoco hay una duración establecida. El partido no se acaba. Nunca puedes...

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

No hay dudas en que el uso de indicadores es de enorme utilidad para proporcionar información sobre la evolución de diversos procesos, objetivos o resultados. Y sin embargo, siempre me ha parecido que encierran un enorme peligro por la comodidad que pueden generar, por la falta de rigor con que pueden ser interpretados y el efecto perverso que pueden tener sobre las decisiones directivas. Sus efectos negativos van incluso más allá del mundo de la empresa y tiene repercusiones significativas en las relaciones entre personas. Este artículo del NYT señalaba el impacto del “Credit Score” personal a la hora de elegir pareja. En dicho artículo se describen las situaciones ridículas a las que puede dar lugar el tratar de conocer la calidad crediticia de la persona a la uno pensaría comprometerse. Lo que podría parecer una anécdota propia de una cultura distinta y alejada, no deja de tener interés incluso para la elaboración de juicios y toma de decisiones empresariales. Es muy común observar directivos que prestan más atención a los resultados de los indicadores y al reconocimiento externo de los mismos que no a la naturaleza misma de lo que dichos indicadores tratan de medir. Son incontables las áreas y procesos de las empresas que buscan medirse y acreditarse para obtener una aprobación de calidad. Y sorprendentemente se acaba poniendo más esfuerzo en la obtención del indicador, en el análisis y seguimiento del mismo, que en la gestión de proceso objeto de evaluación. No discuto la necesidad de utilizar indicadores. Pero quiero a alertar del riesgo de concederles excesiva importancia. Sus valores pueden verse fácilmente manipulados para lograr la cifra pretendida, el proceso objeto evaluación quedar tranquilamente abandonado y las decisiones relacionadas demostrarse más adelante como equivocadas. En las tareas directivas es preciso...

No olvides plantearte, por último, si realmente necesitas tomar una decisión. Siempre existe la opción de no hacer nada. En ocasiones tomar una decisión innecesaria conlleva un riesgo muy elevado que es aconsejable evitar. Esto no debe tomarse como una invitación ni una excusa para la inacción. Hay que tomar decisiones para no dejar pasar oportunidades o evitar que degenere una determinada situación. Pero existen también ocasiones en las que no has de intervenir. Si la situación puede resolverse por sí misma, o es de escasa importancia o si tu intervención no representará ninguna diferencia, mejor no hacerlo. La gran mayoría de decisiones se encuentran entre estos extremos. El problema no se resolverá por sí solo pero tampoco es probable que degenere en una complicación grave. Si no actúas seguro sobrevivirás, pero dado que existe la oportunidad de mejorar algo, si actúas acabarás en una mejor situación. En esos casos, para decidir bien, debes comparar el esfuerzo y riesgo que acompañan a la decisión con el riesgo de no actuar. No existe una fórmula mágica que te indique como actuar, pero estas orientaciones hacen muy sencilla la decisión: Actúa si los ventajas superan con creces al riesgo y los inconvenientes. Decide actuar o no hacerlo; pero no andes con rodeos o trates de quedarte a medio camino.   En los últimos días hemos repasado aquéllas cosas que pueden ayudarte a tomar una decisión. Ahora estás en condiciones de tomarla. Has repasado los condicionantes, explorado las distintas alternativas, y evaluado sus riesgos y beneficios. De hecho, dado que dispones ya de toda la información, la decisión parece bastante clara y así como las acciones a emprender. Casi se toma sola. Pues es ahora cuando se pierden la mayoría de las decisiones. De repente parece claro...

Cuando hayas de decidir, huye de la adhesión incondicional. No seas cerrado de mente y considera seriamente las distintas opciones. Una buena decisión es la que surge de la confrontación de tus opiniones con otras distintas y del análisis cuidadoso de las posibles alternativas. Has de ser capaz de promover la discrepancia y el desacuerdo más que perseguir el consenso. Tus decisiones no se toman por aclamación popular; es conveniente que sean el resultado del diálogo entre puntos de vista conflictivos. De hecho, no debería tomarse una decisión si antes no ha habido desacuerdo. Estas son las razones que lo justifican: En primer lugar, evita que te veas atrapado por la organización a la hora de decidir. Todos en ella te reclamarán una decisión que favorezca sus intereses. Para escapar de influencias interesadas, tienes que estar seguro de haber escuchado distintos argumentos y debatido las distintas opciones. En segundo lugar, el desacuerdo proporciona alternativas a la decisión. No tener alternativas es como realizar una apuesta al azar con altas probabilidades de que salga mal, bien porque se parte de un error o bien porque un cambio en las circunstancias la vuelven equivocada. Si en el proceso de la toma de una decisión has considerado las distintas opciones, más tarde, si las condiciones cambian y hubieras de reconsiderarla, tendrás unos conocimientos y reflexiones a los que recurrir. Y sobre todo, el desacuerdo estimula la imaginación. No es que siempre la necesites para encontrar la solución a un problema, pero la creatividad te abre nuevas opciones, aporta nuevas maneras de percibir y comprender la realidad. El desacuerdo fuerza a emplear la imaginación pues te obliga a razonar, pensar y documentarte.   Por tanto, a lo hora de decidir, promueve la existencia de desacuerdos. Te proporcionarán alternativas...

Retomo el asunto de la toma de decisiones del directivo con la intención de aprender la manera de tomar buenas decisiones. Como directivo, tus decisiones te llevan habitualmente a tener que elegir entre varias alternativas. Pocas veces tendrás que decidir entre lo correcto y lo incorrecto; si tienes suerte, el dilema estará entre lo que está “casi bien” y lo que “probablemente sea un error”. Lo más común es que te enfrentes a dos opciones, de las cuales probablemente ninguna sea claramente mejor que la otra. Algunos teóricos de la toma de decisiones aconsejan que primero “establezcas los hechos”; pero cualquier directivo que quiere tomar buenas decisiones sabe que esto no es posible. En primer lugar porque no es fácil determinar cuáles son los hechos. Para eso se necesita tener algún criterio sobre lo que es verdaderamente relevante y saber cómo medirlo. En segundo lugar, porque ni siquiera es recomendable pedir que se reconozcan los hechos. Lo que todo el mundo hace es describir aquellos hechos que mejor encajan con la conclusión preestablecida. Se tarda nada en encontrar esos hechos que la justifican. Pero es que las decisiones tampoco se construyen tras alcanzar un consenso sobre cuáles son los hechos. Con lo que se suele contar, de partida, es con unas opiniones, es decir, unas hipótesis, las más de las veces no probadas. No hay nada malo en empezar con una opinión. Es razonable contar con que la gente con experiencia en una determinada área tenga opinión sobre sus propios asuntos. Dice muy poco de la valía de una persona que ha estado mucho tiempo en un área concreta si no es capaz de formular una opinión. Debes estimular el que tus colaboradores manifiesten sus opiniones y fomentar que las contrasten con la realidad...

La implantación de la estrategia es probablemente el reto principal de la actividad directiva. En pocas organizaciones se lleva a cabo de manera correcta y es más consecuencia de un arte o intuición que de una ciencia. En pocos casos pueden señalarse empresas que tengan un proceso de ejecución de la estrategia que esté bien definido, documentado, comunicado y puesto al día. Definir una estrategia es sencillo: se reúne información relevante, se organiza una reunión de trabajo con directivos, se ordenan las ideas, se establecen objetivos y algunos planes de actuación. Pero el final de este proceso coincide de nuevo con el trabajo diario y los asuntos urgentes; y lo importante entonces se olvida.Que la estrategia sea buena es más complicado, requiere el dominio de conceptos y metodologías apropiadas e incorpora mecanismos para asegurar su ejecución. Algunas sugerencias para poder conseguirlo: Centrarse en unos pocos objetivos estratégicos. Identificar los indicadores adecuados que miden el avance hacia la consecución del objetivo. Establecer prioridades en las iniciativas a desarrollar para lograr los objetivos. Poner en marcha programas que generen resultados. Comprobar los avances en relación a las metas establecidas.   Nada nuevo bajo el sol. Lo determinante, una vez más, no es saber lo que hay que hacer, sino llevarlo a cabo.  Aquí necesitamos la capacidad de los directivos para realizar con eficacia lo que se espera de ellos, es decir, que hagan lo correcto. Y cada día lo...

Es imprescindible el uso de indicadores. Resultan esenciales para evaluar nuestro progreso hacia los diferentes objetivos estratégicos. Disponer de indicadores del desempeño y medidas cuantificables resulta indispensable para el desarrollo, ejecución, y seguimiento de la agenda estrategia establecida. Los necesitamos para cuantificar el valor que creamos para nuestro cliente y para nuestra propia empresa. Precisarás de dos tipos de indicadores. Unos han de proporcionar una visión global, integrada, del desempeño del negocio y de la empresa. Otros, más de detalle, permitirán identificar los factores fundamentales que determinan los resultados del negocio. Particularmente importantes son los que trabajan a partir de la base de datos de clientes, donde se concentra toda la información acerca del mercado potencial disponible para cada uno de ellos y el valor proporcionado por nuestras propuestas.     [Anterior]   Principios de la estrategia  ...