Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El organigrama junto con los estados financieros suelen ser considerados los dos engaños más comunes de toda organización. No se trata de prejuzgar una mala intención sino de reconocer la dificultad de describir con propiedad las realidades que tratan de representar. Es habitual que, en los momentos en que una organización ha de hacer frente a determinados problemas del negocio, piense que su solución pasa por un cambio en el organigrama. Es un error tan común como comprensible, dado el poder de comunicación que se le asigna a la estructura organizativa y la elevada carga emocional que contiene, al señalar las relaciones de dependencia entre las personas, algo que genera más rechazo que entusiasmo. La necesidad de reordenar el organigrama no es algo que se deba abordar de manera aislada ni repentina. Se requiere avanzar por pasos mediante la implantación de determinadas decisiones, de las que la definición de la estructura ha de ser la última a tomar. Si no se hace así, los cambios introducidos no se materializarán y las posibles ventajas se perderán, regresando espontáneamente a la situación previa de equilibrio. Los problemas a afrontar son comunes a muchas organizaciones: Nuevas tecnologías, rápida obsolescencia de productos, nuevos y veloces competidores, modelos de negocio insospechados… No sirve de nada redibujar cuadros y líneas de dependencia sino comprender los factores que pueden limitar la capacidad de respuesta: Los flujos de información, el modo en que se toman decisiones y la manera como se ejecutan. De ahí que lo aconsejable sea, en primer lugar, Eliminar procedimientos y reuniones inútiles (para mejorar la información). Aclarar la asignación de responsabilidades (quién decide y cómo puede hacerlo). Cambiar los sistemas de recompensa de las personas (la motivación). Una vez atendidos los problemas podrá abordarse con garantías el rediseño...

Seguro que escuchas con frecuencia en tu organización la queja de que hay más “jefes” que “indios”. No es cierto. Es una excusa para justificar el inmovilismo y la falta de creatividad y de resultados. La realidad es que hay demasiados “indios” y muy pocos “jefes” que ejerzan el liderazgo....

La empresa es una organización de personas y el vínculo que las une será firme en la medida que todos se adhieran a los mismos principios morales. Ignorarlos es destructivo y...

En tu organización, no importa cual sea su tamaño, lo verdaderamente importante es el propósito; la misión, aspiración y valores. Fuera de ellos, todo lo demás es...

A poca sensibilidad e inquietud que tengas ya te habrás dado cuenta que la organización de la mayoría de las empresas que conoces no es la adecuada. Responde a parámetros inútiles para abordar la revolución que la economía de la innovación reclama. El reto directivo se centra en desarrollar nuevas organizaciones capaces de promover que sus participantes aporten voluntariamente la capacidad de iniciativa, la creatividad y la pasión que se precisan para prosperar en el nuevo entorno. Como directivo debes reconocer el valor de la contribución de cada persona. Algo que no te ofrecerán en respuesta al viejo “ordeno y mando”. Tu capacidad de liderazgo habrá de servirte para invitar, inspirar y alimentar esas contribuciones excepcionales de tus colaboradores. Tienes la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de organización en el que…: La misión importe más que el beneficio económico El sentido común de muchos sobrepase a la autoridad de unos pocos El poder derive de la calidad de la contribución y no de la posición Las nuevas ideas sean destacadas en vez de aplastadas La colaboración se organice espontáneamente alrededor de intereses comunes La coordinación tenga lugar sin recurrir a la centralización La influencia se obtenga por compartir información y no por acapararla El desempeño sea evaluado por los iguales Las aportaciones sean más respetadas que los cargos Se pueda definir libremente la tarea e incluso elegir al jefe con quien se desea trabajar Los equipos se formen en respuesta a las oportunidades identificadas.   El nuevo carácter social de la empresa y las actuales tecnologías ayudan a diseñar modelos organizativos que promuevan la contribución del talento de las personas frente a las exigencias de control. No lo tienes tan complicado. Los instrumentos están a tu alcance. Sólo debes aplicarlos en tu ámbito...

Continuo hoy con la idea de la simplificación ya tratada hace unos días. Los mercados muestran hoy muchos ejemplos de simplificación en la manera de operar. Los intermediarios para hacer llegar las soluciones a las necesidades de los clientes están desapareciendo. Los servicios que representan una carga o molestias para los usuarios están siendo abandonados. Los productos que no resuelven los problemas y necesidades de manera inmediata están desapareciendo. No obstante, en algunos directivos pareciera que su principal ocupación fuera generar complicaciones y poner dificultades para que su colaboradores puedan desarrollar con eficacia su trabajo. No puede pasarte a ti. Para ello mira de evitar aquellas prácticas que contribuyen a una mayor complejidad y no caigas en errores como los siguientes: Exagerada jerarquización. Cuantos más niveles se establecen en la organización más se aleja la toma de decisiones de los problemas de los clientes y del conocimiento de la realidad en la que la empresa se desenvuelve. Ausencia de responsabilidades. Si nadie se hace cargo de nada, nada se avanza y tampoco hay nada ni nadie a quien gestionar. Excesiva cantidad de procedimientos. Se acompaña de rigidez y limita la creatividad, a la vez que potencia la definición de procedimientos adicionales. Ocasiona un aumento de los costes y genera perplejidad. Te alejan del objetivo de resolver el problema concreto que debes enfrentar. Carecer de estrategia. Son muchos los que funcionan sin ella y la mayoría lo desconocen porque la confunden con determinadas tácticas que llevan a cabo. El resultado es desconcierto y desorden. Eludir los debates. No creas que por ello reduces los conflictos. Al contrario, los empeoras. No permitir la discusión sobre las razones por las que el modelo de negocio no funciona o los proyectos no avanzan sólo complica las cosas al...

Periódicamente nos asaltan noticias de remuneración de directivos que causan escándalo por los importes establecidos. Sin embargo, no se escuchan argumentos empresariales concretos en contra de estas remuneraciones, si bien es cierto que en la mayoría de los casos parecen innecesarios dado lo abusivo de las cifras. En todo caso me parece necesario mencionar el cambio que se ha producido en las organizaciones en relación al lugar donde se crea valor y la necesidad de revisar los mecanismos de compensación de manera acorde. En la mayoría de las organizaciones modernas ya no son los altos y experimentados directivos los determinantes de la creación del valor. La experiencia es más una limitación que una ventaja en un contexto empresarial tan cambiante como incierto. Son ahora los profesionales, tus colaboradores, quienes conocen en profundidad a los clientes y se responsabilizan de las operaciones necesarias para atender a sus demandas. Carece de sentido llamarles todavía empleados. Su trabajo se caracteriza con frecuencia por diseñar en colaboración con los clientes los productos o servicios inimaginados que éstos verdaderamente necesitan. Las propuestas de valor se desarrollan por tanto de manera más descentralizada; y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen empeñadas en mantener una estructura piramidal, altamente jerarquizada, con el poder concentrado en los niveles más altos. Es un contrasentido. La capacidad de toma de decisiones y la remuneración pertinente deben adaptarse a la realidad de los nuevos modelos de negocio. Si no se hace seguiremos asistiendo a la pelea por escalar puestos en la estructura más que por añadir valor; predominarán los comportamientos egoístas sobre los de colaboración; la remuneración se mantendrá ligada a resultados del pasado y al estatus alcanzado. No será fácil desmontar las jerarquías existentes ni los mecanismos de corrupción establecidos, pero es necesario...

Posiblemente la causa de nuestros problemas actuales se deba a que hemos tenido demasiados lobos y malos pastores. Hace un par de días comentaba mi opinión sobre la incapacidad de determinadas organizaciones sociales para responder a los retos que tenemos planteados. Hoy leía que para el desarrollo de una región se necesitaba que estuvieran unidos entre sí  cuatro elementos: gobierno, empresas, sociedad civil y universidad. Claro que para que su impacto pueda notarse esos mismos elementos deben disponer de esa capacidad de innovación o desarrollo que yo sigo echando en falta. Parecería que todos ellos estuvieran afectados por el mismo virus de la burocracia improductiva. La principal razón por las que han quedado caducas podría muy bien ser la ausencia de líderes …: … que hayan podido orientar a esas organizaciones en el abandono de los hábitos del pasado y en la gestión de las reformas necesarias. … capaces de crear un clima de fomento de la innovación, de recompensa de la creatividad y la colaboración. … que confiaran en individuos con talento en quienes depositar la responsabilidad del cambio de esas organizaciones. … que trabajaran de forma conjunta buscando el interés general antes que el de su propia organización.   En efecto, creo que estarás de acuerdo en que la calidad del factor humano está en la base de la solución de los problemas. Y no basta la calidad individual sino que se precisa de la que debe generarse en grupos organizados. Cómo sean estos grupos, cómo se organicen, es un tema sobre el que habrá que profundizar. Desde luego no pueden estructurarse ni gobernarse como en el pasado. La comunicación y la colaboración entre sus miembros de manera intensa y estrecha apoyándose en las tecnologías actuales será lo que marcará la diferencia....

La reducción de las ventas, la falta de anticipación a la crisis, la dificultad para desarrollar iniciativas que te ayuden a salir adelante, la situación de bloqueo ante la falta de ideas… No todo esto debes atribuirlo a los cambios del entorno, o al comportamiento inepto de reguladores y gobernantes o al abuso y la falta de ética en el sector financiero. Habrás de reconocer que tu también tomas decisiones de continuo. Es tu trabajo y eso determina cómo es tu empresa y hacia dónde se desarrolla. Pero los conocimientos que adquiriste se deprecian. El mundo cambia de modo tan acelerado que tu capacidad de seguirlo es claramente insuficiente. Tus capacidades se van amortizando aunque no registres adecuadamente esos asientos en tu contabilidad. Además debes considerar la inercia de tu organización o empresa, que se caracteriza por esa estructura monolítica e inmutable que le has proporcionado: Las mismas personas con los mismos conocimientos y desarrollando las mismas tareas y con la misma manera de pensar, tratando de permanecer anónimos y pasar desapercibidos. Y así desde hace años. El resultado es una incapacidad para afrontar con agilidad los retos actuales. La realidad se impone. Necesitas incorporar el conocimiento y las capacidades de otros al proceso de decisión estratégica que ya no puede depender únicamente de tus decisiones. Habrás de estructurar tu empresa en unidades más pequeñas, con autonomía, formadas por personas capaces de adaptarse, de cambiar y de evolucionar, de tener iniciativa y asumir...