Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No, no es que estés en venta; sino que tus compras se realizan a un precio que se fija especialmente para ti. En este artículo encontrarás información sobre la propuesta de precios personalizados realizada por una cadena de supermercados y mediante el uso de su tarjeta de fidelización. Esta es una noticia que me alegra doblemente. Como consumidor, resulta obvio. Y como escritor de este blog, por las innumerables veces en que desde estas notas se ha defendido esta estrategia de vinculación de los clientes tan sencilla como fácil de implantar. Para muchos modelos de negocio se ha convertido en un lugar común el hablar de trato personalizado y de calidad del servicio para justificar una estrategia de diferenciación que atraiga clientes. Frente a dicha actitud, he repetido con insistencia que la clave de la estrategia es hoy la vinculación con el cliente mediante una oferta singular. Y un indicador definitivo de esta singularidad es que su precio sea personalizado. Entenderás, por tanto, mi alegría cuando leo la noticia del supermercado que personaliza los precios a sus clientes. En un negocio que muchos considerarían como de ofertas genéricas en la que sólo se puede competir por precio y gama de producto (las estrategias que observamos en nuestro país), podemos encontrar una aplicación excelente del Modelo Delta de estrategia empresarial. Las promociones de ventas no se pasan de manera indiscriminada a todos los clientes, beneficiando por igual a los clientes esporádicos y a los habituales, sino que benefician a quienes se las ganan por una compra fidelizada. Calculan que por cada dólar de descuento que entregan a clientes comprometidos, generan ocho de ventas adicionales. Es una pena que esta práctica no se extienda de manera más habitual a otros muchos productos y servicios. Son incontables...

Observo en los últimos tiempos un número extraordinario de profesionales dedicados a la gestión y asesoramiento de las personas en las empresas. Muchos de los que leéis estas notas habéis optado por esa especialización en los llamados recursos humanos, expresión que muchos desaprobáis y con razón. Me interesa especialmente conocer vuestra opinión pues mi experiencia es que ni directivos ni empresarios comparten vuestros intereses con la misma intensidad. Desde el punto de vista estratégico dicha posición no me sorprende. Es una expresión más de actitudes ancladas en el pasado, donde el énfasis se ponía en los productos y los análisis sectoriales y competitivos, por no hablar de la inútil metodología del DAFO, peligrosamente defendida todavía por algunos. En la redefinición de la estrategia actual de las organizaciones, la referencia a los colaboradores (no me gusta llamarles empleados) debe aparecer ya en la declaración de la Misión, inmediatamente después de la descripción de los clientes para los que se trabaja y las necesidades que se les desea atender. Avanzando en el mismo proceso estratégico, nos deben volver a aparecer en la identificación de las competencias existentes en la empresa. Nos sirven cuanto menos como punto de partida previo a la formulación de la estrategia, pero no necesariamente como un factor condicionante o limitante. Y una vez establecidas las opciones y posiciones estratégicas, y concretadas las distintas propuestas de valor para los diferentes clientes, nos volverán a aparecer como responsables de la realización de las tareas necesarias para entregar dichas propuestas de valor. El ejercicio de la función de liderazgo de empresarios y directivos se orienta a satisfacer las necesidades de sus colaboradores en la misma medida y con igual intensidad con que se afronta el servicio a los clientes. Algunos como Vineet Nayar defienden con...

De la miopía hemos evolucionado a la ceguera. La mayoría de los modelos de negocio siguen centrados en una visión hacia el interior de la empresa, enfocada en el propio producto. Siguen anclados en los modos de operar del pasado. A los directivos les resulta más seguro perseguir los objetivos a corto plazo, y la escasa innovación que se propone se enfoca hacia el producto y la tecnología. No tengo nada en contra de los nuevos productos basados en desarrollos tecnológicos actuales. Es una suerte contar con ellos y cuantos más surjan mejor. Pero su viabilidad comercial puede ser corta o nula si no se incorporan a un modelo de negocio adecuado y viable. Si se repiten los modos de actuar de siempre, por muchas patentes que se desarrollen, el fracaso está garantizado. La ceguera que afecta a las empresas impide ver más allá de productos y tecnologías. Esta es la principal limitación, por encima de otros problemas como una cultura que rechaza el cambio, estructuras ineficientes, sistemas de incentivos incoherentes, o personal sin las competencias adecuadas. Es una ceguera resultado de la avaricia individual e institucional que incapacita para ver los mensajes que de manera inequívoca llegan del exterior: Los clientes se alejan de las empresas y marcas establecidas en busca de soluciones para sus nuevos problemas. Te propongo este tratamiento para recuperar la visión: Reúne a los “listos” de la empresa y ponles a discutir sobre lo que ocurre en el exterior: Qué cambios determinan unas nuevas reglas de juego en el sector, qué está ocurriendo con los clientes, cómo se ven afectados los competidores… Exige que reflexionen sobre el impacto que los cambios anteriores tienen sobre la empresa propia. Recupera la relación personal con cada cliente y cultívala de manera regular....

También existen en las empresas. La mayoría de las veces de manera implícita; en otras ocasiones, las menos, claramente establecidas y difundidas. Pero lo importante de esos principios que regulan el comportamiento y la toma decisiones, no es tanto que estén bien definidos y que sean conocidos, sino que se lleven a la práctica. Para ello se necesita un entorno abierto y colaborador, transparente, como le suelen llamar ahora. Los ambientes cerrados, las camarillas, son lugares donde podrían desarrollarse actuaciones que contradijeran aquellos valores y que pasarían desapercibidas. Son particularmente necesarios en un mundo en el que se ha perdido la referencia de lo que está bien y lo que está mal, y que se rige por unos criterios subjetivos de conveniencia para el corto plazo. De ahí los resultados de tantas injusticias y en tantos ámbitos como vemos en estos tiempos. Además de su existencia en el interior de la empresa, hay que asegurarse que esos principios se comunican al exterior, que se ven reflejados en los productos y servicios que se ofrecen, y que es precisamente gracias a ellos por lo que se generan beneficios económicos. Hoy toca asegurarse de que nos excedemos en la búsqueda de la excelencia, en la identificación con aquellos valores, en todas y cada una de las decisiones, de las actuaciones, para lograr el mayor impacto posible. Mira de incorporar además la valoración o evaluación de terceros, externos, para que verifiquen que vives lo que predicas. Todo esto es estratégico, pero no constituye propiamente una estrategia. Se trata de principios; por tanto son un requisito fundamental y permanente. A partir de ellos se podrá construir una posición estratégica viable, que se concretará en cada momento de manera adecuada a las necesidades de los clientes....

Me habías pedido un De universidades (2) y aquí está. Te parecía que había sido muy prudente en el anterior, pero como te comentaba, estas notas no pueden ser excesivamente largas. Abordar el tema de la formación universitaria no es sencillo tanto por la diversidad de las posibles facetas a tratar como por la dimensión de su impacto social. Pero hablemos hoy de la formación impartida de manera on line o virtual. La mayoría de las universidades se han lanzado a desarrollar y promover todo tipo de programas en este formato. Lo han hecho impulsadas por la necesidad de llegar a un mercado más amplio, ante la caída de su mercado de alumnos presenciales, y para responder a las acciones de distintos competidores. El resultado es una oferta inconmensurable de cursos, ofertados por universidades oficiales, nacionales y del extranjero, y por todo tipo de entidades formativas más o menos consolidadas. Hemos asistido a un proceso de industrialización de la formación universitaria con el objetivo de llegar a mercados masivos a unos costes muy bajos, y en determinados casos, con acceso gratuito. Esto ha conducido a una oferta de carácter genérico, imposible de discriminar en su calidad, que se dirige a un mercado que compra por precio y cuyo objetivo es disponer de un título oficial o certificado equivalente que acredite la adquisición de determinados conocimientos. Como en otros sectores económicos, también en el de la formación universitaria es posible encontrar ese segmento de mercado, que en estos momentos parece muy amplio. Lo discutible es si esa industrialización de la oferta responde a las verdaderas características de la formación universitaria y a las necesidades reales de la población. Como ocurre con otros productos de consumo masivo, el que la gente los compre no dice nada...

Estos últimos días me ha tocado mantener conversaciones muy interesantes con amigos acerca de las universidades y de su modelo de negocio. También son muchos los artículos y publicaciones que en los últimos tiempos analizan la situación de la institución universitaria en distintos países del mundo y los cambios que en ella están teniendo lugar. Y todo esto en un contexto en el que circulan ya borradores de lo que sería la nueva reforma que afectaría a las universidades de nuestro país. Que el modelo universitario en el mundo, independientemente de su limitada diversidad, está en crisis es una obviedad. Las causas son variadas aunque de manera simplista se señala a las nuevas tecnologías como las principales responsables. No es fácil evadirse de entrar en discusiones sobre este asunto. El impacto de la universidad sobre la vida de las personas en muy extenso y forma parte de los temas actuales de debate social, lo mismo que la sanidad o la política, el trabajo, las pensiones, la justicia o la organización del estado. Como puede apreciarse, estamos en una coyuntura de cambio profundo en la que todos los asuntos fundamentales son objeto de revisión. Parecería que la tendencia más establecida es la de una formación on line a costes reducidos o incluso gratuita. La docencia virtual se impone sobre la relación presencial profesor-alumno. Las inversiones en infraestructuras físicas se consideran obsoletas e ineficientes. La tecnología promete proporcionar una relación más estrecha e insuperable por su eficiencia económica. Como todas las generalizaciones que consideran al mercado como algo uniforme y que abordan sus propuestas desde el lado de la oferta, no me parece que ofrezcan la solución adecuada. No puede discutirse el éxito en inscripciones de iniciativas recientes como los MOOC (massive open online courses), aunque...

Sigamos con la conversación iniciada en la nota anterior acerca del entrecot y su papel como elemento diferenciador de la oferta. Si bien es un ejemplo centrado en el negocio de los restaurantes que ofrecen menús de precio cerrado, nos sirve de ejemplo para otros negocios. Algunos opináis que esa diferenciación debe incrementarse trabajando aún más en el lado de la oferta: por ejemplo haciendo hincapié en elementos del servicio, como la amabilidad o la personalización en el punto de cocción del entrecot. Y sin embargo no es a lo que me refería cuando afirmaba que era insuficiente para completar una estrategia adecuada para los negocios de hoy. Cualquiera puede copiar el menú, el entorno físico, el trato personalizado, lo que hace que esa posición no sea sostenible, ni siquiera a corto plazo. No basta con la diferenciación de la oferta. Son muchos los negocios que la tienen, incluso en exceso, y sin embargo no funcionan. La razón está en que esa posición estratégica es más propia del pasado e incapaz para asegurar el éxito en los tiempos actuales. La clave está, lo he repetido muchas veces, en la vinculación del cliente. Y sin embargo es lo más olvidado. Puedes abandonar el restaurante donde has comido y nadie se ha preocupado de saber de ti, de conocerte, de asegurarse de algún modo que te marchas con alguna razón para regresar. La excusa que algunos dan es que no les gusta molestar a los clientes, que puede resultar excesivamente agresivo o entrometido tratar de conocerles mejor. Y es posible que para un porcentaje pequeño de casos eso sea cierto. Pero la mayoría se sentirán gratamente sorprendidos si se les trata como personas singulares y no como clientes anónimos. Algunos tratan de crear la vinculación mediante...

Un amigo del Norte me ha sugerido que escriba sobre el entrecot al acabar de comer en un restaurante con menú del día. La experiencia la pueden apreciar mejor quienes comen habitualmente fuera de casa y optan con frecuencia por los menús del día que ofrecen bares y restaurantes. Para los enfermos de los análisis de modelos de negocio es un campo de estudio muy interesante. La necesidad que tratan de resolver es fundamentalmente idéntica por lo que es posible estudiar la manera en que se comportan los distintos establecimientos para desarrollar su negocio. Los precios más habituales de estos menús de mediodía están entre los 10 y los 12 euros, si bien pueden oscilar desde los 9 a los 14 dependiendo de la ciudad y de las condiciones del local. Lo que llama la atención es la composición del menú: el número de opciones y la calidad de la oferta. Es en este punto donde aparece el entrecot. Con la excepción de los vegetarianos, los clientes parecen valorar muy favorablemente aquellos que incluyen esta pieza de carne. Si se analizan los costes directos, el ofrecer entrecot no representa para el menú un aumento de costes muy significativo, mientras que crece notablemente la percepción de valor y disminuye la sensibilidad al precio. Es fácil que el cliente salga con la idea de que la misma comida realizada en un restaurante sin menú le hubiera costado más del doble y no hubiera comido mejor. La conclusión fácil, desde el punto de vista de la definición de modelos de negocio, es la conveniencia de incluir siempre el equivalente al “entrecot” según el negocio de que se trate. Naturalmente esa decisión es obligada, aunque como he repetido muchas veces, insuficiente. ¿Por qué? ¿Qué modelo de «menú» ofreces?...

No te quejes del modo en que venden, de las ofertas que platean a los clientes. No dejes que sean ellos los que establezcan las reglas del juego, los que determinen tu estrategia. Perderás siempre. No está mal que entiendas su modo de operar. Pero no trates de demostrar tu superioridad ante el cliente comparándote con tus competidores. Debes demostrar por ti mismo tu capacidad de innovación y liderazgo, resolver los problemas de los clientes y crear valor para ellos. Tu debes ser el estándar contra el que todos tengan que evaluarse. Deja que sean tu competidores los que se defiendan diciendo que son más baratos. Tu demuestra que les haces ganar más dinero a tus clientes. Como veíamos ayer, céntrate en cada uno de tus clientes, en lo que desean conseguir. Ayúdales a identificar lo que precisan para realizar mejor su trabajo y alcanzar sus objetivos. Que aprecien que trabajas para ellos y en su beneficio. Que sean ellos los que establezcan unas condiciones de servicio que sólo tu puedas atender. Y llega más lejos que nadie en proporcionar una respuesta  extraordinaria. Actuando así pronto perderéis de vista, tu cliente y tu, a los...

Inicialmente había titulado esta nota como afeminamiento y no feminización, seguramente porque tenía más pegada. Pero he caído en la cuenta que puedo ser mal interpretado y que habría que entrar a discutir si la palabra empresa es más masculina o femenina (y esto depende del idioma…) La razón de tratar este asunto me ha surgido leyendo Why she buys de Bridget Brennan. Este libro explica como diseñar, presentar y comercializar los productos que habrán de comprar las mujeres. Su importancia es evidente; son ellas las verdaderas clientes puesto que compran prácticamente todo lo que se vende. La situación de crisis económica y el desarrollo del comercio electrónico no han hecho más que reforzar esa tendencia. Creo que vale la pena leerlo. Hoy me quiero centrar en la diferente manera de ver el mundo de mujeres y hombres según la autora: Mujer   Hombre Deseo de ser indispensable Deseo de ser independiente Deseo de estar en conexión Deseo de ser respetado Deseo de minimizar diferencias de estatus Reconocimiento de la jerarquía Expresa sentimientos y vulnerabilidades Oculta vulnerabilidades. No comenta sus sentimientos Conecta con los demás hablando Conecta con los demás en actividades Se siente poderosa cuando ayuda a los demás Se siente poderoso cuando es responsable de los otros Se interesa por los detalles de los demás Le aburren los detalles de los otros Evita el conflicto Disfruta con las confrontaciones Le divierte colaborar Le entusiasma competir Valora la calidad de las relaciones Valora la consecución de logros y destacar De los productos le interesa la satisfacción de una necesidad De los productos le interesa cómo funcionan   Cuando leía esto no podía dejar de recordar las características que desde estas notas se han defendido para la formulación de la estrategia empresarial. En la...