Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...

Seguramente tienes ya unos precios ajustados y competitivos y sabes que no puedes permitirte bajarlos aún más. Sin embargo te acaban de pedir un descuento…, pongamos del 4%. Como tienes bien identificados y estudiados tus distintos tipos de clientes, sabes que éste no es un cliente de los importantes, de los que aportan buenos márgenes. Como suele pasar, quien te piden ese descuento es de los clientes de ese grupo que te aporta una escasa rentabilidad pero que ayuda a pagar facturas. Ya haces un buen trabajo conteniendo tus precios aunque tus costes no paren de crecer. Y das un buen producto o servicio a un precio razonable. Pero si es difícil decir que no a un cliente aún es más duro tener que perder dinero, de modo que estás dispuesto a dejarlo marchar. Es posible que pierdas a ese cliente que te pide el descuento y que has decidido no dar. Pero lo más probable será que a no mucho tardar él mismo decida regresar pues, el final, no todo es el precio. Centrarlo todo en los precios y descuentos tiene también su riesgo para ese cliente. Si dejas de ser su proveedor le significará tener que buscar otro nuevo y empezar ya mal con él. Esa relación no podrá sostenerse ni en la confianza ni en factores técnicos o de servicio sino sola y exclusivamente en el precio. La falta de lealtad que ha manifestado contigo puede volverse en contra suya cuando el nuevo proveedor le demuestre su ausencia de compromiso no atendiéndole como necesitaría. La clave de la relación con los clientes está, como siempre, en el interés que les genere el trabajar contigo, en la relación establecida y el grado de intensidad de esa vinculación. Si tu negocio está bien definido y operas con eficiencia y calidad,...

No pretendas cambiar directamente el comportamiento de tus clientes para que se ajusten a tu oferta. Aprende a conocerles mejor y descubre el modo en que debes cambiar tu las oportunidades que les ofreces con tus propuestas....

El comercio al por menor padece de manera más aguda las consecuencias del cambio del poder desde el vendedor a un comprador bien informado y permanentemente conectado a redes sociales. Los efectos son evidentes: Suben las ventas pero bajan las visitas a las tiendas. Los que entran a comprar saben a ciencia cierta lo que buscan pues ya lo han decidido en la Red y el resto aprovecha las ofertas de las tiendas virtuales. En algunos países, una parte significativa de las ventas se producen ya desde dispositivos móviles. Los compradores hoy buscan, consultan, comparan y compran donde quieren y cuando quieren. Esto complica la gestión de las tiendas por la dificultad de predecir la demanda, gestionar las existencias y tener que integrar canales de venta físicos y virtuales. En cualquier caso, la solución pasa por poner al cliente en el centro del negocio y facilitar la relación en todo momento. Para lograrlo la gestión de la tienda debería considerar: Cambiar el funcionamiento de las tiendas para, a través de la conectividad, permitir una mayor capacidad de decisión del vendedor para diseñar las mejores ofertas en el momento. Facilitar el acceso a la tecnología móvil y su uso en todos los procesos y localizaciones. Integrar las operaciones de todos los canales posibles y que el cliente pueda funcionar en cualquiera de ellos sin restricciones. Hacer transparente toda la información acerca de la localización y disponibilidad de las existencias. Hacer uso de toda la información disponible sobre los hábitos y preferencias de sus clientes. Ser capaz de proporcionar cualquier producto en el lugar y momento apropiados y al mejor precio. Dotar de un carácter más social a la experiencia en la tienda, aprovechando para conocer al cliente, aprender de él y aumentar su vinculación Acceder...

No puedes predecir el grado de aceptación de esa oportunidad que les presentas a tus clientes. Las ventajas de los nuevos servicios parecen más claras y obvias para quienes los diseñan que para los potenciales usuarios. Ponte en su lugar y adopta una posición escéptica respecto a lo que podrían obtener de adoptar las nuevas propuestas que les haces. Piensa que la motivación que les mueve será muy distinta de la tuya....

Más allá de cuáles sean, lo primordial hoy es saber cómo y con quién las compartes y el modo en que las conviertes en oportunidades....

La influencia de las nuevas tecnologías en el cambio operado en las estrategias de las empresas y la generación de productos y servicios ha puesto de manifiesto la importancia del software. Aunque para muchos todavía pase desapercibido, en los programas informáticos se encuentran los fundamentos para desarrollar la singularidad de la oferta y la mejora del desempeño de la empresa. Muchos mercados se caracterizan hoy por unos productos y servicios con un alto grado de homogeneidad, a la vez que por un elevado número de clientes que demandan una respuesta individualizada a sus necesidades. En este contexto, las empresas sólo pueden operar con éxito mediante el desarrollo de aplicaciones informáticas orientadas a una satisfacción más rápida y personalizada de la demanda de sus clientes. Es en esos programas donde radica la innovación incorporada a productos y servicios, y gracias a ellos se obtienen mejoras de la productividad y se facilita la relación con los clientes. Esto representa un cambio significativo en la manera de generar valor e incluso transforma los modelos de negocio en muchos sectores, industriales y de servicios. Desde la automoción hasta la venta al por menor, prácticamente la totalidad de la innovación viene condicionada por la incorporación de funcionalidades dependientes del desarrollo de programas informáticos. Toda empresa debería por tanto plantearse estas cuestiones de elevado impacto estratégico: ¿En qué medida las aplicaciones informáticas pueden contribuir a la singularidad de nuestra oferta y transformación del modelo de negocio? ¿De qué manera potenciamos o incorporamos las capacidades necesarias para el desarrollo de dichas aplicaciones? Dar una respuesta adecuada a dichas preguntas requerirá cambios significativos en la organización y cultura de la empresa. Se precisarán unos métodos de trabajo más ágiles y flexibles junto con nuevos sistemas de incentivos que atraigan la participación de personas de...

Hoy día, si quieres apropiar algo de valor para ti, empieza primero a crear valor para muchos y que además tengan la opción de compartirlo. Verás como después, quienes quieran recibir más valor de manera particular, acudirán a buscarte....

Una consecuencia de la crisis económica ha sido el modo tan negativo en que ha afectado a las empresas en su capacidad para gestionar las políticas de precio. Y la salida de la crisis no podrá producirse sin una reconsideración y redefinición profunda de dichas políticas. Carece de sentido tratar de crecer o sostenerse en el mercado con una política de precios genérica, construida a golpes de intuición o por mimetismo con la de los competidores. El resultado consistiría en unos precios muy bajos, que llevan a perder dinero, o muy altos, que llevan a perder clientes. Hoy es posible recoger datos actualizados de los costes y también de los clientes. Y hacerlo para todos y cada uno de ellos, aunque se cuenten por millares. Eso llevará a tomar decisiones mejor informadas y reconocer los clientes con los que se gana o pierde dinero. El proceso de redefinición de dichas políticas debería tener en cuenta los siguientes elementos: Objetividad y transparencia. Las decisiones de precio no pueden basarse en corazonadas ni aplicarse con carácter general. Tampoco pueden depender de la capacidad de un cliente para presionar en la negociación unos descuentos. Hay que averiguar los factores determinantes del precio para cada binomio producto-cliente, así como la naturaleza del negocio de cada cliente y los canales de distribución utilizados o posibles. Lo que valora el cliente. Este es un factor fundamental. Se ha de conocer el valor aportado para cada cliente y el modo en que se compara con la oferta de los competidores. El conocimiento del cliente individual puede descubrir elementos de valor a incorporar en la propuesta y que hayan podido pasar desapercibidos. Negociadores más que vendedores. La fuerza de ventas ha de tener la posibilidad de ajustar las políticas de precios en razón...