Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La toma de decisiones de los directivos se ve condicionada de manera habitual por sesgos que condicionan la naturaleza del conocimiento disponible en el momento de ejercitarla. Un tipo de sesgo particularmente influyente en momentos de incertidumbre es el de la estabilidad. Se caracteriza por la tendencia a dejarse llevar por la inercia en situaciones de inseguridad y puede adoptar diversas formas: Enrocarse. La decisión se fija en un punto de partida inicial, sin querer considerar nueva información que llevaría a realizar algunos ajustes. Aversión a las perdidas. Se produce cuando se perciben de manera más clara y negativa los efectos de las pérdidas que las ventajas obtenidas por unas ganancias del mismo orden. La falacia de los costes incurridos. Por ella se presta toda la atención a costes del pasado no recuperables cuando se trata de decidir sobre posibles acciones futuras. El status quo. Lleva a preferir mantener la situación actual si no hay presiones excesivas para cambiar. Es particularmente importante vigilar y corregir estos sesgos en los entornos tan cambiantes en los que nos movemos. Se pueden contrarrestar estableciendo objetivos ambiciosos para la organización, imposibles de lograr si se mantiene la manera acostumbrada de operar. O también reduciendo el presupuesto disponible, lo que obliga a decisiones complicadas de redistribución de los recursos y búsqueda de nuevas oportunidades....

La condición de líder exige afrontar de manera instintiva y decidida los peligros, a la vez que se protege a los propios seguidores. En un mundo, o mejor, en un país en el que no se premia el discrepar, el líder se caracteriza por sobresalir de la masa anónima y dirigirse hacia el peligro sin dudar. Si no lo hicieras dejarán de seguirte de inmediato. Ejercer el liderazgo demanda algo más que inteligencia y personalidad. No es tarea para tímidos. Requiere un coraje instintivo, que no pondera pros y contras antes de actuar, que no evalúa los riesgos, que no rehúye los costes personales....

Han pasado ya tres años de dos artículos desarrollados en este blog, Ventaja Transitoria y Estrategia Exploradora, que me parece oportuno revisitar. Estos términos siguen teniendo validez para describir las ventajas estratégicas de las empresas actuales, que ya no deben calificarse con la antigua denominación de competitivas. En un entorno en el que se ha establecido como norma la incertidumbre derivada de infinidad de factores, como cambios regulatorios, desaparición de mercados, desastres ambientales, ataques terroristas o catástrofes naturales, los directivos no deben ocuparse tanto de establecer estrategias de control de riesgos sino definir estrategias que descubran el valor que subyace en la incertidumbre. Las primeras, las de control de riesgos, se centran en incrementar los procesos burocráticos para limitar los efectos de amenazas no anticipadas y evitar la asunción de riesgos, minimizando así las pérdidas potenciales. Las segundas se caracterizan por la toma de decisiones osadas y la implantación de cambios disruptivos, en busca de oportunidades en los mercados. Las primeras son fácilmente copiadas de manera reactiva y comprensible por la mayoría de las empresas del sector, anulando toda posibilidad de diferenciación, y las segundas convierten a las empresas en singulares por el desarrollo de propuestas innovadoras y atractivas para los clientes, que de rebote pasan a ser percibidas como valiosas por los inversores y demás socios. La mejor manera de preservar el valor de la organización no es tanto el control de los riesgos como descubrir nuevo valor en las oportunidades que acompañan a la incertidumbre, a la que se debe convertir en un activo. Ese valor se genera por alguna de estas vías: Aprovechando nuevas oportunidades de crecimiento y de ingresos. Mejorando el retorno del modelo de negocio mediante una mayor dedicación de la atención directiva y de la asignación de capital a resolver las...

Estas son las dos posiciones que puedes adoptar frente al cambio. Y no tienes otra opción que elegir una posición porque el cambio es constante. Y si crees que has visto suficientes cambios, agárrate por lo que está por llegar. El cambio es cada vez más acelerado como consecuencia de innumerables factores, tecnológicos, sociológicos, económicos… Y sin embargo, reconocerlo o predecirlo con exactitud no es lo más importante. De hecho, la experiencia dice que la mayoría de las predicciones serán equivocadas. Lo relevante es la actitud con que se afrontan esos cambios. Desde la experiencia de años (¿25…?) pilotando instituciones que se comprometieron a afrontar las amenazas de su entorno con transformaciones estratégicas y organizativas profundas, puedo afirmar que la única constante, aparte del propio cambio, es la configuración de dos grupos en la organización: los activos y los pasivos. Ambos grupos pueden definirse y describirse de muchas otras maneras: Los activos son los facilitadores, innovadores, visionarios, emprendedores, comprometidos, arriesgados, preocupados por el bien común de la organización. Los pasivos son los entorpecedores, autosuficientes, pesimistas, arcaicos, pusilánimes, cortoplacistas, obsesionados por su propia seguridad antes que nada. De hecho, llamarles pasivos no es del todo ajustado pues se mueven y mucho para defender sus posiciones, no dudando emplear tantas malas artes como sean precisas. Siempre me ha llamado la atención la paradoja de identificar el riesgo con la actitud de los activos, cuando lo debería ser asignarse con más propiedad a los pasivos, dado que oponerse al cambio es inútil. El verdadero peligro radica en quedarse donde siempre, que conduce a convertirse rápidamente en algo obsoleto respecto a un entorno que demanda creatividad, flexibilidad e iniciativa. Mi conclusión es que la imagen de nuestra sociedad depende del balance agregado entre los que empujan y los...

Hay quienes andan siempre a la defensiva para evitar cualquier tropiezo. Aunque pudieran parecer prudentes, no hacen más que anticipar un fracaso que raramente se produce. Tener esa actitud no ayuda a evitar el contratiempo temido y limita significativamente la posibilidad de aprovechar oportunidades, de marcar la diferencia o de dejar huella....

Es bien conocida la limitación de los seres humanos para establecer juicios acertados respecto a los niveles de incertidumbre. Esto se manifiesta en el ámbito de los negocios en una infravaloración de los riesgos, elaboración presupuestos insuficientes y en la costumbre de sobrepasar las fechas de entrega límites. El optimismo y la confianza en uno mismo son características del directivo necesarias para el éxito empresarial. Quienes las poseen promueven la innovación, aumentan la producción, establecen estándares más altos, exigen mayores esfuerzos, reducen ineficiencias… Pero también pueden ser origen de problemas. El exceso de confianza es una característica del comportamiento que implica una sobrevaloración de las propias capacidades y que es más prevalente entre los directivos. Su predisposición para asumir riesgos y los éxitos del pasado les llevan a realizar estimaciones distorsionadas por un exceso de confianza firmemente asentado. De manera consistente algunos directivos valoran la probabilidad de su propio éxito por encima del de los demás lo que les lleva a descartar sus opiniones e ignorar señales externas de alerta. Esto les conduce a decisiones equivocadas en ámbitos como los siguientes: Inversiones excesivamente arriesgadas. Entrada en sectores aún experimentales. Asumir excesivo endeudamiento. Aprobar adquisiciones por las que pagan más de lo debido o que destruyen valor. En lo personal, el exceso de confianza puede llevarles a cruzar determinados límites que acaban en comportamientos fraudulentos. Cuando experimentan un mal resultado lo atribuyen a la mala suerte y creen defender el interés de todos los grupos partícipes al esconder el problema. El exceso de confianza les lleva a pensar que la empresa se recuperará en el siguiente periodo de los malos resultados actuales. Quizás no pensaron en engañar ni perjudicar a nadie, pero se acaban encontrando en una posición en la que el fraude parece su...

Me preguntaban hace unos días cómo vencer en las organizaciones las resistencias de los innófobos. Su fuerza no es desdeñable pues se escudan en el prestigio alcanzado tras muchos años de proceder de un mismo modo. Y el problema no es menor pues cuando la realidad les demuestre su error ya será demasiado tarde para todos. La solución pasa en primer lugar por obtener el respaldo de la alta dirección. Es responsabilidad de quien ejerce el liderazgo de la organización el promover el cambio cultural necesario para hacer de la innovación el motor de la adaptación al cambio. Eso implica que toda la organización se ve afectada por el compromiso de innovar y no sólo unos locos visionarios de un departamento considerado como maldito por los innófobos. En segundo lugar, se han de buscar maneras de reducir la sensación de riesgo de los innófobos, para evitar sus actitudes defensivas y la puesta en marcha de iniciativas contrarias a la innovación. Eso se puede conseguir estableciendo una especie de red de seguridad para las iniciativas innovadoras, unos límites en los que se deberían desenvolver y acordados por todos: Recursos. Establecer una cifra de euros y un número de personas a participar en iniciativas innovadoras. Tiempo. Porcentaje del tiempo de trabajo que se puede destinar a esas iniciativas. Estructura organizativa. En qué entornos se va a experimentar con esas iniciativas de innovación. Criterios. Cómo se define el ámbito de lo que se considera apropiado experimentar. Competencias. Qué capacidades se han de desarrollar internamente o es necesario incorporar del exterior. Seguimiento. Qué hitos se establecen para cada proyecto de innovación. Comunicación. Cómo y con qué frecuencia se informará de los avances que se produzcan. Fracasos. Cuál es el nivel de fracaso que se considera permisible y cómo...

Los innófobos, aquellos que odian los cambios, han existido en todas las épocas. Afortunadamente sabemos que nunca prevalecieron, pues de otro modo ya habríamos desaparecido como especie. No se puede contar con ellos para que den lo mejor de sí mismos pues eso requiere esfuerzo y dedicación, lo que a su vez conlleva el riesgo de fracasar. Por eso, cuando ven a otros que se esfuerzan y adaptan para integrarse en un nuevo mundo, suelen menospreciarlos con sus críticas y rechazo. Les juzgan y condenan, les injurian y se mofan para justificar su propia falta de progresión. Con toda probabilidad tienes un innófobo conocido cerca de ti que intenta bloquear tu crecimiento para justificar su propia incompetencia. No hace tanto compartíais las mismas dificultades que tú ya has dejado atrás pero que el todavía acarrea con agobio. Otras veces el innófobo será un extraño que carga con su propio dogma o, aún peor, con su propio fracaso. Y le verás mostrarse intolerante con la gente con iniciativa, que piensa y está dispuesta a cambiar. No te dejes intoxicar. Que no te arrastre su frustración. Abandona el miedo, acepta el cambio, explora nuevas oportunidades. Pon todo tu empeño. Te sentirás mejor y los otros lo notarán....

Hay proyectos que parecen no conducir a ningún lado. No es sencillo decidir cuándo debes dejarlos. Has de discriminar si no los abandonas por miedo a no saber que hacer después o por el esfuerzo que te representará cambiar. Si así fuera, ríndete de inmediato y libérate....

En contra de lo que te pueda parecer, tratar de pasar inadvertido no te proporciona seguridad sino que te expone más a los riesgos de fracasar, de ser prescindible, de quedar ignorado y abandonado. Y esa etiqueta no se desprende con facilidad. Abandona la comodidad....