Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La capacidad de establecer relaciones es crítica para obtener resultados en el entorno laboral. El desempeño personal, ya sea en posiciones de liderazgo o de dirección de equipos, depende de la capacidad para relacionarse con los demás. Determinadas características de tu personalidad pueden influir de manera favorable o adversa en las relaciones que mantienes con quienes trabajas. En muchas ocasiones te pasará desapercibido el modo en que tus comportamientos pueden afectar al desarrollo de tu carrera. Suele ocurrir en situaciones de estrés, cansancio o distracción, cuando determinados rasgos de tu personalidad que podrían ser aceptables en condiciones normales, pasan a manifestarse con un impacto negativo en la relación con tus colaboradores. La prudencia puede transformarse en indecisión, el entusiasmo en malhumor, la perspicacia en agresividad, la discreción en individualismo, la serenidad en terquedad, la audacia en arrogancia. Bajo presión, la brillantez se convierte en displicencia, la impulsividad en falta de compromiso, la creatividad en excentricidad, la diligencia en desconfianza, la responsabilidad en insensatez. Es muy probable que los rasgos más destacados de tu personalidad te hayan conducido a posiciones destacadas en la organización. Pero también es posible que en circunstancias críticas tu lado oscuro haya emergido sin que hayas sido consciente y sin que los que te rodeaban estuvieran dispuestos a comentártelo. Dedica un tiempo a reflexionar sobre tus comportamientos, particularmente en las situaciones de mayor exigencia, y busca alguien de confianza, un colega o tu jefe, que pueda orientarte....

La profesionalidad es una condición que se exige hoy en todo puesto de trabajo, no importa su especie. Actuar profesionalmente no tiene que ver con titulaciones o posiciones de autoridad; tampoco basta con trabajar bien y cumplir el horario; hace referencia a la manera de comportarse ante clientes y colaboradores. Pueden identificarse algunos rasgos comunes en aquellos que reconocemos que actúan con profesionalidad: Fiabilidad: Los demás saben que pueden depender y apoyarse en ellos. Competencia: Disponen de los conocimientos y capacidades para hacer bien su trabajo. Honestidad e integridad: Dicen la verdad y se muestran consistentes con sus principios. Respeto y apoyo a los demás: Los tratan con educación y encuentran tiempo para colaborar con el trabajo de otros. Actualización: Se preocupan de mantener al día sus conocimientos. Actitud positiva: Dispuestos siempre a resolver problemas y superar dificultades. Concentración: No se dispersan en otros temas y ocupaciones. Estos comportamientos se concretan de manera práctica de muchas maneras y en muy variadas circunstancias cada día en el lugar de trabajo y en la relación con terceros. En esencia, la actitud profesional se demuestra en la pasión por la excelencia, por dejar huella en todo aquello que se emprende, por aportar iniciativa y compromiso a los proyectos y por asumir las responsabilidades. En todo lo anterior siempre existe la oportunidad de crecer....

Que lo hagas todo tu es una pérdida de tu tiempo y una manera de malgastar tu talento. La clave de tu éxito está en el número de cosas que eres capaz de abandonar. Madura y deja de ocuparte de la limpieza, de llevar la contabilidad, de contestar al teléfono, de entregar los productos. Tienes que trabajar menos y liderar más. Si, pero… No me lo puedo permitir. Compara costes. No te puedes permitir gastar tu tiempo en esas tareas. Dejas de hacer tareas tediosas y haces lo que es productivo y valioso para ti. Yo lo puedo hacer mejor. No es cierto. Tienes mejores profesionales que tu para esas tareas. No me puedo fiar. Si no confías en ellos nadie confiará en ti. Si no puedes confiar, despídelos. No está cualificado. ¡Fórmalo!. No tengo tiempo para enseñarle cómo hacerlo. Saca tiempo ahora o nunca lo encontrarás. No quiero dejar esta tarea porque me gusta. ¿Seguro que es eso lo que te gustaría estar haciendo el fin semana o en vez de estar con amigos? Como no es así, eso es que no te gusta tanto y debes dejar de hacerlo. Soy la única persona que sabe cómo hacerlo. Más vale entonces que no te ocurra un accidente… Consigue de inmediato que aprenda a hacerlo otro. Se equivocó la última vez y no quiero que vuelva a ocurrir. Quizás se debió a las instrucciones que le diste o las que no recibió. Asegúrate de hacerlo bien ahora, de animar a que haga preguntas, que resuelva dudas… Construye por tanto una lista de las cosas que no debes hacer. Abandona todas esas tareas improductivas, de baja prioridad, aburridas. Delégalas o elimínalas. Tu productividad aumentará y tu estrés disminuirá. Como adicto al trabajo que eres sabes que...

El compromiso con una atención al cliente de calidad debe nacer de la alta dirección de la empresa. Ha de formar parte integral de la estrategia, se le han de asignar los recursos necesarios, establecer las prioridades correspondientes y marcar el ritmo adecuado para su ejecución. Es mucho lo que hay en juego. Si los directivos, como suele ser habitual, se muestran más preocupados por los productos que fabrican, por las cifras de ventas, las actividades de comercialización y demás aspectos operativos, acabarán proporcionando un pobre servicio a los clientes. Todo aquello es importante pero no es suficiente para conseguir la viabilidad a largo plazo. La posibilidad de obtener de forma sostenida unos beneficios en la cuenta de resultados depende de la capacidad para generar un servicio excelente de manera consistente y continuada, que convenza a los clientes de regresar una y otra vez y transmitir sus recomendaciones a terceros. Cualquiera en la organización, independientemente del papel o el título que detente, puede hacer mucho por extender ese compromiso con el servicio al cliente en su equipo y en su ámbito de influencia. La capacidad de liderazgo determinada por el propio ejemplo es el discurso más claro y convincente. El modo de comportarse en la atención a cada cliente debe señalar los objetivos que la organización se propone alcanzar. Los efectos de esa actuación alcanzarán a todos los grupos participes: directivos, colaboradores, clientes, accionistas… y se pondrán de manifiesto en la cuenta de resultados....

Es bien conocida la limitación de los seres humanos para establecer juicios acertados respecto a los niveles de incertidumbre. Esto se manifiesta en el ámbito de los negocios en una infravaloración de los riesgos, elaboración presupuestos insuficientes y en la costumbre de sobrepasar las fechas de entrega límites. El optimismo y la confianza en uno mismo son características del directivo necesarias para el éxito empresarial. Quienes las poseen promueven la innovación, aumentan la producción, establecen estándares más altos, exigen mayores esfuerzos, reducen ineficiencias… Pero también pueden ser origen de problemas. El exceso de confianza es una característica del comportamiento que implica una sobrevaloración de las propias capacidades y que es más prevalente entre los directivos. Su predisposición para asumir riesgos y los éxitos del pasado les llevan a realizar estimaciones distorsionadas por un exceso de confianza firmemente asentado. De manera consistente algunos directivos valoran la probabilidad de su propio éxito por encima del de los demás lo que les lleva a descartar sus opiniones e ignorar señales externas de alerta. Esto les conduce a decisiones equivocadas en ámbitos como los siguientes: Inversiones excesivamente arriesgadas. Entrada en sectores aún experimentales. Asumir excesivo endeudamiento. Aprobar adquisiciones por las que pagan más de lo debido o que destruyen valor. En lo personal, el exceso de confianza puede llevarles a cruzar determinados límites que acaban en comportamientos fraudulentos. Cuando experimentan un mal resultado lo atribuyen a la mala suerte y creen defender el interés de todos los grupos partícipes al esconder el problema. El exceso de confianza les lleva a pensar que la empresa se recuperará en el siguiente periodo de los malos resultados actuales. Quizás no pensaron en engañar ni perjudicar a nadie, pero se acaban encontrando en una posición en la que el fraude parece su...

Es la nueva denominación para los procesos de planificación que buscan ayudar a las organizaciones a descubrir sus oportunidades en un entorno volátil y competitivo. Esta planificación continua no es simplemente una actualización periódica del presupuesto anual, ni se asocia con un año financiero específico. Denominada también en inglés como rolling forecasts, consiste en la realización de previsiones recurrentes sobre los factores clave determinantes del negocio. De este modo se pretenden anticipar los riesgos y oportunidades que plantea un entorno dinámico, revisar la estrategia a la luz de los nuevos escenarios y alinear periódicamente los recursos que proporcionan ventajas en el contexto estratégico seleccionado. Entre los beneficios que proporciona se encuentran los siguientes: Centra la atención en los factores determinantes y relevantes para el análisis y la toma de decisiones. Conecta las previsiones con las decisiones estratégicas y operativas. Permite así alinear los recursos de manera rápida y eficiente a las nuevas posiciones informadas por los indicadores clave del desempeño. Obliga a revisar las previsiones del negocio cada mes y lo convierte en un proceso operativo estable. Reconoce que la operativa del negocio es continua y la gestiona de manera acorde. Se abandona así la mentalidad de una previsión anual sobre la que construir el presupuesto. Promueve una cultura organizativa en torno a la creación de valor y la evaluación de desempeño. La adopción de esta planificación continua no significa abandonar de inmediato las previsiones trimestrales o las actividades de presupuestación anual. De hecho suele requerir un mayor detalle por la necesidad de incorporar indicadores externos que proporcionen a los directivos información para apoyar la toma de decisiones. Se acompaña además de la incorporación al proceso de directivos de operaciones que no solían participar anteriormente en las tareas de presupuestación. La consecuencia es una mayor...

En los últimos días me han pedido varias veces opinión sobre este asunto. Y para evitar malos entendidos aclaro algunas ideas… La utilidad de los procesos tradicionales de planificación y presupuestarios hace tiempo que está cuestionada. La mayoría de los presupuestos quedan obsoletos incluso antes de comience el periodo para el que han sido elaborados. Este deterioro es tanto más rápido cuanto mayor es el cambio del entorno en que se desenvuelven. Cuando llega a su destinatario, el presupuesto se ha convertido en una herramienta poco realista y desfasada. Otros factores que contribuyen a que la utilidad del presupuesto se encuentre en entredicho son: Se elaboran apoyándose en cifras y hechos del pasado en vez de considerar escenarios futuros alternativos. Los profesionales reconocen que no pueden hacer previsiones razonables más allá de un trimestre. Los procesos presupuestarios son largos y costosos. Exigen mucho tiempo y recursos de los departamentos financieros centrales y de las unidades de negocio, generando poco valor. Detraen la atención de actividades directivas con más impacto en el desempeño de la organización. No suelen estar alineados con los factores determinantes del éxito del negocio, por lo que su preparación se convierte en un proceso inútil. Al centrarse en el balance y la cuenta de resultados, no incorporan indicadores no financieros de desempeño que pudieran ser mejores o más explicativos. Tras su elaboración exigen gran esfuerzo organizativo para analizar las desviaciones. Tratar de introducir mejoras en estos procesos requiere hacer frente a importantes barreras. Estas son algunas ideas e iniciativas para superarlas: Buscar el respaldo y compromiso de las unidades de negocio y de los servicios centrales de la organización. Fomentar una cultura de mejora continuada, centrada en la optimización de los costes y hacer de la actividad de planificación una tarea...

A la hora de incentivar la innovación habrás de pensar en un programa concreto de reconocimiento y compensaciones para los participantes. En su elaboración hay que tener en cuenta los comportamientos específicos que se desean promover. Por un lado habrá de estimular la realización de iniciativas innovadoras que se echan en falta y a la vez sostener o aumentar las ya existentes. Los aspectos que el programa de incentivos debería considerar son: Decidir si la compensación ha de ser individual o de grupo. Esto dependerá de las conductas concretas que se desean promocionar. Equilibrar el corto y el largo plazo. Se trata de motivar a los colaboradores para la realización de actuaciones inmediatas, a la vez que se planifica la consolidación de iniciativas innovadoras a largo plazo. Ser consistente y justo. Los compromisos que se establezcan se han de mantener en los términos y períodos de duración acordados. Y las recompensas han de ser proporcionadas a la contribución que se realiza. Buena comunicación. El mensaje habrá de llegar a los colaboradores adecuados, las expectativas que se generen serán concretas y claras y se explicarán posibles modificaciones en el sistema de incentivos existente. La contribución de otros partícipes. Proveedores, clientes y otros socios estratégicos pueden también formar parte de las iniciativas innovadoras y su contribución debe ser reconocida adecuadamente. Es preciso evaluar y recompensar el comportamiento innovador que se desea promover. La eficacia del programa de compensación dependerá de un diseño ponderado y equilibrado. Y sus resultados serán proporcionales a la implicación conseguida entre los colaboradores internos y los socios externos....

Podría ser el lema de una revolución social. Y de algún modo es también el lema de la propia revolución individual, la que enfrentamos ante las grandes decisiones personales. No hay un secreto escondido que garantice la idoneidad de una decisión. El valor de las decisiones depende del coraje necesario para ejecutarlas. Las grandes decisiones, las que fundamentan la naturaleza de las sociedades o de las personas, se asumen enfrentando riesgos notables que en ocasiones pueden comprometer la libertad o la vida. Los principios que deben gobernar toda decisión son la convicción y el coraje. Quienes deciden con firmeza y diligencia saben lo que quieren y lo suelen conseguir. Estas características de las decisiones son propias de quienes ejercen responsabilidades de liderazgo, las que justifican su posición. La indecisión, por el contrario, es propia de personalidades que no han sabido madurar, de quienes carecen de un propósito definido en sus vidas. Quizás pueda afirmase que la infelicidad actual de muchas personas en sus puestos de trabajo es consecuencia de esa falta de propósito definido acerca de qué hacer y cómo elegir el lugar donde llevarlo a cabo. Definir la propia misión y realizarla siempre requiere coraje y en ocasiones a niveles extraordinarios. De ahí que quienes no están dispuestos a ejercerlo, quienes no quieran pagar el precio exigido vean limitada su libertad e independencia y restringidas sus posibilidades de desarrollo....

Para mejorar la eficiencia de tu organización has de investigar maneras de agilizar y aligerar las operaciones, asegurarte de que tus colaboradores están bien cualificados y entrenados, y tomar medidas para evitar el despilfarro. A continuación te presento algunos puntos concretos en los que trabajar: Descarta lo sobrante. Suprime de la organización todo proceso que no aporte valor. Elimina cuellos de botella. Te señalan puntos mejorables de los procesos. Ten en cuenta que en muchos casos no tienen su origen en el propio sistema sino en el comportamiento de las personas que participan. Encuentra los puntos débiles. Haz una valoración honesta de tus operaciones y emprende acciones correctoras. Elude las reparaciones. Hazlo mediante la mejora de la calidad. Analiza cada paso del proceso y corrige los errores. Nuevas tecnologías. Sustituye las herramientas que utilizas por otras nuevas más adecuadas. La inversión no suele ser significativa y las ganancias, indiscutibles. Evalúa los puestos de trabajo. Elimina redundancias y reasigna las personas a otros trabajos. Evita reuniones. Y las que se hayan de celebrar gestiónalas adecuadamente. Forma y apoya a tus colaboradores. Han de estar al día de las mejores prácticas en sus tareas y recibir el asesoramiento que precisen. Estimula la colaboración. Promueve la comunicación, el trabajo coordinado y que se compartan recursos entre departamentos y equipos. Programa descansos. Está comprobado que el parar periódica y brevemente mejora la productividad de tus colaboradores y su capacidad de recuperación. Actualiza las relaciones. Estudia la manera de reforzar la conexión con tus clientes actuales y pon en marcha iniciativas concretas para lograrlo. La mejora de la productividad resultante de aplicar medidas como las anteriores puede alcanzar un impacto muy significativo y con frecuencia se logra sin necesidad de grandes inversiones de capital....