Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

A la generación de los menores de 30 años que tratan de entrar en el mercado laboral se les identifica como la generación del milenio o la generación Y. El tópico les describe como narcisistas, exigentes, caprichosos, poco comprometidos con sus empresas y nada receptivos a las críticas. En este artículo se presenta un trabajo de investigación que desmonta algunos de esos tópicos. Dado que todos tenemos que trabajar con ellos es bueno tratar de comprenderlos mejor. Tópico 1: A la generación del milenio no les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Es un error. De los que tienen trabajo, parece que están más dispuestos a aceptar la autoridad que los miembros de generaciones anteriores. Se atribuye a que aprendieron desde pequeños que si haces lo que te dicen tienes más posibilidades de éxito. Para ayudarles en su trayectoria profesional se les ha transmitir con claridad la cultura de la organización y qué se espera de ellos. Así tendrán más probabilidades de prosperar en su puesto de trabajo. Esto incluye nociones tan básicas como que se les diga a qué hora deben de llegar a la oficina, y exactamente cuándo deben entregar un proyecto. Tópico 2: Esta generación no entiende de lealtad a la empresa. Pues no parecen ser muy diferentes en el nivel de compromiso si se les compara con los de la generación del boom de la natalidad o los de la generación X; en todos ellos el compromiso es moderado. Quizá tienen esa imagen por ser gente más joven y en puestos más bajos, lo que en todas las generaciones se acompaña de mayor rotación de puestos de trabajo que en la gente mayor. Tópico 3: La gente de la generación del milenio no tiene interés en su...

Todos dicen que la buscan pero pocos la conocen o saben cómo alcanzarla. No hay directivo que se precie que no hable de innovación pero la creatividad precedente sigue siendo algo difícil de agarrar. Esto se debe en buen parte a que se persigue de manera inadecuada. Se piensa más en procesos estructurados y formales, sesiones formativas y reuniones de trabajo, mientras que los estudios existentes confirman que estos sistemas resultan poco eficaces. Es la interacción entre las personas en condiciones y entornos informales lo que estimula la capacidad de grupos de personas para pensar de manera creativa y novedosa. Aquí enlazamos de nuevo con el papel de la cultura de esas organizaciones innovadoras de la que hemos hablado en otras ocasiones. Cuando nos cuentan la manera de trabajar de las empresas más creativas nos hablan de reuniones en los pasillos o en la cafetería, o hasta altas hora de la noche, o de sesiones maratonianas de fines de semana sin descansar. Dejando de lado la anécdota, que en algunos casos roza la leyenda, la realidad es que esas empresas abordan los problemas de manera distinta. Los implicados en ellos los comparten a través de sus redes informales por toda la organización. Esa base de confianza y esa mayor comunicación multiplica la potencialidad de los recursos disponibles para encontrar soluciones. De nuevo, gente capacitada conectada a través de redes profesionales: el tema de más actualidad. Como puedes imaginar, estos resultados no se alcanzan como consecuencia de las órdenes de los directivos que desean tener una organización innovadora por decreto, sino de la interacción espontánea y habitual entre las personas. Pero los directivos pueden cooperar con algunas señales significativas. Las empresas que más destacan por su innovación la han incorporado de alguna manera al propósito...

Luchar contra ella se ha convertido casi en una característica distintiva de estas notas. No es tanto una obsesión como un compromiso personal de mejora que todos necesitamos. Tanto el haber convivido con ella como haber sido testigo de su impacto negativo en organizaciones me han hecho especialmente sensible y militante en la batalla por su eliminación. Tal vez  reconozcas algunos de estos signos: Se rigen por “el libro”. Las normas y procedimientos se consideran lo esencial del negocio y su discusión no es admisible, sir importar que su obsolescencia e inutilidad sean patentes. Antes se “hunden” que corregir el rumbo. Alérgicos a las decisiones. Siempre encuentran razones para demorarlas y no tomarlas. Se piensan que así se evitan ser acusados de haber tomado decisiones equivocadas. Aparente hipersensibles. Otro aspecto más de su alergia a las decisiones. Es la incapacidad para corregir los errores ya que eso les obliga a confrontar de manera abierta y directa a sus colaboradores. La excusa para no hacerlo es evitar herir los sentimientos de los afectados. Seleccionan a los peores candidatos. Existe una atracción de los incompetentes por sus iguales. No se explica si no, cómo pueden quedarse con aquellos que objetivamente carecen de las capacidades y experiencias que el puesto reclama. Poco transparentes. Es habitual que manifiesten cercanía y confidencialidad por separado con distintos colegas o colaboradores, pero a cada uno le refieren una historia diferente. De este modo son los únicos en posesión de toda la información mientras el resto quedan confundidos y sin saber a qué atenerse. Enigmáticos. Las conversaciones con ellos no sirven de gran cosa. Se escudan en silencios y monosílabos, y concluyen, raramente, que estudiarán los asuntos. Nunca se seguirán de decisiones ni de intercambio de información adicional. Dispersos. Te los tropiezas...

La situación actual de las empresas lleva a que la mayoría de ellas no puedan contratar el talento de profesionales a tiempo completo. Pero pueden acceder a proveedores de servicios capaces de proporcionar empleados valiosos cuando se necesiten. Muchos de los que seguís estas notas sois proveedores de estos servicios, sin bien en un ámbito de servicios limitado. Es un buen momento para redefinir vuestra oferta de servicios y la manera de proporcionarlos. Por un lado, las empresas, que pasan por momentos de incertidumbre y falta de liquidez, necesitan más que nunca de una mayor flexibilidad para salir adelante. Por otro, un gran numero de profesionales bien preparados, obligados por las circunstancias se ven en la necesidad de redefinir su actividad profesional. Se dan las circunstancias para organizar y hacer accesibles equipos de profesionales sin necesidad de contratarlos a tiempo completo. Las pequeñas empresas podrían beneficiarse de sus servicios con un compromiso limitado y adecuado a sus necesidades. ¿Qué tipo de talento necesitas?: Contable, auditor, financiero, consultor de estrategia, agente comercial, ingeniero, informático, creativo, analista de riesgos, relaciones públicas… Sólo tienes que pedirlo. Las ventajas van mucho más allá de lo evidente: Las personas que destacan en este contexto de flexibilidad se caracterizan por espíritu emprendedor, su autonomía; se preocupan por su propia marca personal, y asumen la responsabilidad de la obtención de los resultados esperados. Son muy profesionales. Saben de la importancia de la comunicación, de cumplir los plazos de tiempo y los compromisos. Son diligentes y no pierden el tiempo. Permite construir equipos muy versátiles, de perfiles muy variados y altamente comprometidos para poder hacer frente, con las capacidades precisas, a problemas complejos. Facilita el ajustarse a las variaciones de la demanda. Los profesionales comprenden la situación y están dispuestos a entrar...

Estas notas tratan de contribuir a dar algo de luz a distintos aspectos que pueden influir en el desarrollo de las organizaciones y de las personas que las forman para que puedan llevar a cabo eficazmente su misión. Hace unos días hablábamos de los nuevos líderes que ya están a nuestro alrededor y pasan desapercibidos. Hoy podemos avanzar un poco más en esta línea llamando la atención sobre aquellos profesionales que podríamos considerar como unos diamantes en bruto pero que no somos capaces de identificar. ¿Quienes podrían ser…?: Aquellos con quienes nos cruzamos cada día casi sin darnos cuenta… Los nuevos candidatos que están siendo entrevistados… Profesionales que han sido despedidos porque tocaba reducir costes… Aquellos que se encuentran en un puesto al que no encuentran sentido… Ese discapacitado que crees que no puede ayudar mucho… La persona que, tras pagar por el error cometido, busca una segunda oportunidad…   En el fondo, lo importante es que mires a los demás con nuevos ojos y asumas lo mejor de ellos. No se trata de descubrir si son buenos, sino lo buenos que pueden llegar a ser si les dedicas el tiempo necesario para desarrollarlos adecuadamente. En efecto, depende de ti que lleguen a ser unos profesionales extraordinarios. Es cierto que el entorno influye. Si estás en el lugar equivocado quizás no sea sencilllo destacar. Pero si alguien se ocupa de uno e invierte tiempo con él puede crear las condiciones para que sea más productivo, provechoso y feliz. Piensa por un momento en tu propia trayectoria profesional. ¿A cuantos puedes recordar que hayan contribuido de manera determinante en tu desarrollo? Si no te vienen a la cabeza unos cuantos nombres… ¡malas noticias! El verdadero diamante en bruto puedes ser tu, en la medida que sepas...

Retomo un tema que sé que os apasiona a algunos de vosotros tanto como a mi. Es frecuente observar a clientes que se quejan amargamente cuando ven que los empleados les tratan siguiendo de manera estricta las políticas y procedimientos establecidos por la empresa. Me he sorprendido al aprender que en la formación de los perros lazarillos se descartan a los que obedecen todas y cada una de las órdenes que se les dan. En cambio, los valiosos para ayudar a los invidentes son aquellos que demuestran una desobediencia inteligente: Sólo obedecen aquellas órdenes que tienen sentido. ¡Menuda lección! Es obvio. Un buen perro debe mantener a salvo a su propietario. Esto significa que cuando recibe órdenes que ponen en riesgo la seguridad de su dueño, como cruzar cuando no debe, se negará a obedecer. En cambio, en muchas empresas se tiene a gala el control regular del cumplimiento de las políticas de la organización. Quien no se ajusta es “reorientado” y los obedientes, promovidos. Y la manera de logarlo es anular todo conato de reflexión, toda iniciativa espontánea de hacer las cosas de modo diferente, incluso cuando las políticas establecidas se demuestran estúpidas. Si la obediencia es una virtud en cualquier organización, también lo es el crear las condiciones para saltarse las normas sin temor, si las circunstancias así lo requieren. Y para lograrlo: Define bien el propósito y los valores. Que quede clara la razón de ser de la empresa y asegúrate que todos la conocen. Y establece los valores en relación a los comportamientos. Delega autoridad a gente con talento. Tu gente debe haberse ganado el derecho a tomar decisiones, o si no ¿porqué los tienes? Y la primera decisión que sabrán tomar es si pueden actuar según su criterio o...

Igual te cuesta y más en estos tiempos… Entonces razón de más, ya que tiene un efecto contagioso que no debes ahorrar a los que te rodean. Piensa que si al menos eres capaz de leer estas líneas es que no debes estás tan mal. ¡Aún tienes remedio! Tener una actitud positiva es algo al alcance de todos. No se trata de aislarse de los problemas o alejarse de la realidad.  Se pueden reconocer los aspectos negativos de una determinada situación y a la vez fijarse en los positivos y mantener la esperanza en las oportunidades que surgirán. Cultivar esa actitud positiva no es seguro que te ayude a vivir más (hay quien piensa que sí) pero sin duda te permitirá disfrutar más la vida. Identificarás éxitos que podrían pasarte desapercibidos, tus amistades serán más numerosas y ejercerás en ellas una influencia beneficiosa. Esa actitud vital resulta de una combinación de pensamientos, emociones y valores. Ser capaz de identificar y analizar cada uno de esos elementos determina tu percepción del mundo y es clave para poder hacer frente a los acontecimientos que se te presentan. Para lograr esa actitud positiva ten en cuenta los siguientes puntos: Asume tu responsabilidad. El hacerlo en toda situación anula las emociones negativas que pudieran generarse. Olvida las excusas. Cumple con tus obligaciones y te ganarás la confianza de los demás y la gente querrá colaborar contigo. La próxima vez que algo vaya mal fíjate en si buscas culpables o pides disculpas y te pones a trabajar para rectificar el error. Rechaza las críticas y la quejas. Si te enfadas permites que otros controlen tus emociones y eventualmente tu calidad de vida. Ten Autoestima. Se sigue del pensamiento en positivo y es lo propio de quien se mueve guiado...

Los nuevos medios de comunicación social se han convertido en una parte integral de nuestras vidas. También es cierto que estamos evolucionando y somos menos espontáneos y más racionales en su manera de utilizarlos para que nos ayuden de manera adecuada en nuestro trabajo en nuestras relaciones. Cada vez más encuentran su lugar en el mundo de la empresa y en el desarrollo profesional. Si en los entornos más masivos y genéricos puedes tener tus reservas (hoy me han dicho que corro el riesgo de ser de los últimos del planeta en abrir una cuenta en Facebook), en el caso de las redes corporativas y profesionales habrás de ser de los primeros.Y la razón principal radica en el poder de las redes informales que las nuevas herramientas son capaces de liberar. Representan un medio increíblemente rápido y eficiente para aprender y hacer circular la información. En este mundo hiperconectado y globalizado, estas herramientas demuestran ser enormemente valiosas. Su aceptación entre las empresas es cada vez mayor. Demuestran ser de utilidad para optimizar el talento disponible y generar mayor valor a partir de sus profesionales. En el origen de la mejora de resultados que se observa en aquellas empresas que gestionan mejor el talento, está el entorno y las herramientas de colaboración que proporcionan a sus empleados. Ya he mencionado en otra ocasión que este es el año de las «redes profesionales», modo en que yo prefiero llamarlas. Introducirlas en tu organización es importante, pero aún más es su gestión adecuada. El análisis de su uso te permitirá identificar quienes son los expertos, quienes realizan más contribuciones, quienes trabajan de manera conjunta y espontánea, quienes son unos buenos intermediarios o quienes acaban obteniendo mayores resultados. El estudio del desempeño individual a partir del análisis de...

Seguramente no entra en tus planes más inmediatos el buscar a un sustituto para tu puesto. Quizás eres de esos que piensan que planificar la sucesión es una cosa propia de empresas familiares. Y el asunto es más grave de lo que piensas. El verdadero problema de no desarrollar a tu sustituto es que perderás a la gente más valiosa. No es verdad que la gente marche de su trabajo por dinero. O al menos en pocas ocasiones ésta es la razón principal. Marchan por que no perciben que progresen o se desarrollen en su posición actual, porque no se sienten valorados por aquél de quien dependen. Y al marcharse se pone en riesgo la construcción de una empresa sólida y viable. Y no es este el único aspecto significativo. No esperarás que a nadie se le ocurra promoverte a una responsabilidad mayor si tu, como directivo no has sido capaz de desarrollar a nadie que pueda sustituirte en tu puesto. No es que peligre el desarrollo de las tareas que ahora llevas a cabo, es que dice muy poco de tu capacidad de liderazgo, lo que te incapacita para aspirar a cargos superiores. Planificar la sucesión es parte del proceso de preparación del futuro de tu empresa. Toda persona y todo puesto clave son candidatos para formar parte de un plan de sucesión. Dicho plan ha de ser dinámico y personalizado. Ha de tener en cuenta las características de las personas implicadas y atender a sus necesidades y capacidades. No has de esperar a que aparezcan vacantes, sino desarrollar a las personas de modo proactivo y continuado, ayudando a que adquieran experiencia en diferentes áreas, y antes de que se les necesite para cubrir puestos de responsabilidad. Los efectos de un plan de...

Uno de los términos que más se están escuchando últimamente en entornos empresariales es el de “pivotar”. Se emplea principalmente para describir la cualidad de las empresas de nueva creación para cambiar de rumbo rápidamente pero manteniendo lo que han aprendido. Se atribuye su uso en este contexto a Eric Ries en su artículo Lessons Learned. No me convence la traducción al castellano de “pivot” y menos cuando la cualidad descrita implica que las empresas se acaban alejando de sus ideas originales aunque sigan siendo fieles a los principios que han determinado su evolución. Defiendo aquí el uso de ductilidad para describir ese proceso de acomodación del modelo de negocio de las empresas para responder al aprendizaje adquirido acerca de los clientes y la mejor manera de servirlos. Es esta capacidad de adaptación la que evita que la empresa desaparezca. La ductilidad permite responder a las necesidades de acomodación exigidas desde distintos elementos del modelo de negocio: Propuesta de valor. Puede modificarse, a partir de la concepción inicial y de manera gradual, con la intención de resolver una necesidad adicional de un mismo segmento de clientes. En ocasiones exige abandonar algunas características del producto inicialmente elaborado. Otras veces lleva a desplazar la oferta hacia los servicios quedando el producto físico en segundo término. Segmento de clientes. Permite utilizar un producto, del que ya se dispone, para resolver un problema similar de un nuevo segmento de clientes. O incluso escapar de un determinado mercado para alejarse de un competidor indeseable. Tecnología. Se redefine la plataforma tecnológica utilizada para dar con una solución más rápida, más fácil de comercializar o más idónea para atender las necesidades de los clientes. Modelo de ingresos. Admite el cambio en la política de precios, pasando de un alto precio para una solución...