Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Hoy me acabarás odiando. Seguro que significativamente más que otros días. Pero no sería justo que no te ayudara a pensar en aquello que más te puede ayudar. Lo normal es que andes buscando respuestas. Las pareces necesitar para salir de problemas o para afrontar nuevos retos. Sin embargo, y aunque te pueda parecer chocante, lo verdaderamente valioso son las preguntas que deberías estar haciéndote. Tiene una importancia crítica que puedas identificar esas preguntas que se caracterizarán por ser audaces, atrevidas y valientes. Esos calificativos no se aplican tanto por la naturaleza de cada pregunta como por tu disposición a hacértelas, por lo que te exigirán de imaginación, de cambio, de innovación. Las necesitas sin duda para redefinir la estrategia de tu negocio, de tu empresa; y también para orientar tu propia vida, personal y profesional. Estas son las que te propongo: ¿Porqué?: Tiene que ver con el propósito que te mueve. Es concretar una determinada Visión, que incluye establecer tu misión, aquello a lo que aspiras y los valores que te mueven. ¿Para quién?: Aquí habrás de identificar de manera precisa a quiénes deseas beneficiar y atender en sus necesidades concretas. ¿Qué?: El qué te lleva a determinar tu propuesta de valor, lo que ofrecerás a aquellos que has decidido atender. ¿Cómo?: Son las tareas concretas que habrás de llevar a cabo para poder realizar lo que te propones. ¿Con quiénes?: Como no podrás lograr en solitario tus objetivos, habrás de reconocer a aquellos que te han de acompañar por disponer de las competencias que a ti te faltan.   No dedico mucho espacio a su desarrollo porque hoy lo relevante es el tiempo que habrás de ocupar para reflexionar sus respuestas. Cinco sencillas preguntas… y cinco complejas respuestas. No vale engañarse. ¡Tómate...

Me habías pedido un De universidades (2) y aquí está. Te parecía que había sido muy prudente en el anterior, pero como te comentaba, estas notas no pueden ser excesivamente largas. Abordar el tema de la formación universitaria no es sencillo tanto por la diversidad de las posibles facetas a tratar como por la dimensión de su impacto social. Pero hablemos hoy de la formación impartida de manera on line o virtual. La mayoría de las universidades se han lanzado a desarrollar y promover todo tipo de programas en este formato. Lo han hecho impulsadas por la necesidad de llegar a un mercado más amplio, ante la caída de su mercado de alumnos presenciales, y para responder a las acciones de distintos competidores. El resultado es una oferta inconmensurable de cursos, ofertados por universidades oficiales, nacionales y del extranjero, y por todo tipo de entidades formativas más o menos consolidadas. Hemos asistido a un proceso de industrialización de la formación universitaria con el objetivo de llegar a mercados masivos a unos costes muy bajos, y en determinados casos, con acceso gratuito. Esto ha conducido a una oferta de carácter genérico, imposible de discriminar en su calidad, que se dirige a un mercado que compra por precio y cuyo objetivo es disponer de un título oficial o certificado equivalente que acredite la adquisición de determinados conocimientos. Como en otros sectores económicos, también en el de la formación universitaria es posible encontrar ese segmento de mercado, que en estos momentos parece muy amplio. Lo discutible es si esa industrialización de la oferta responde a las verdaderas características de la formación universitaria y a las necesidades reales de la población. Como ocurre con otros productos de consumo masivo, el que la gente los compre no dice nada...

No hay estrategia que puedas calificar de inteligente o brillante sin las personas capaces de llevarla cabo. De ahí la importancia de contar con personal adecuadamente preparado y motivado. En las organizaciones actuales, obligadas a desenvolverse en situaciones de cambio, se necesitan personas con flexibilidad y capaces de asumir riesgos. Lo mismo ocurre para la puesta en marcha de nuevos negocios. La actitud de las personas es incluso más importante que el nivel de conocimientos. Encontrar esa gente y con la actitud que precisas es todo un reto. Y además has de ser capaz de convencerles para que se sumen a tu proyecto. Esto hace que hoy día la cultura de la empresa contratante será incluso más determinante que el salario que pueda ofrecerse. La mundialización de los negocios, la similitud en las exigencias a las que se enfrentan las empresas de cualquier localización geográfica, hace que sean similares las características que formarían parte de esa cultura atractiva para las personas de más talento. Entre ellas se encuentran: La flexibilidad en los horarios y el lugar de trabajo. El tener la libertad de elegir las horas en las que trabajar y el lugar desde donde hacerlo puede ser no sólo un incentivo para atraer a los mejores, sino para asegurar la productividad y la lealtad a la empresa. La accesibilidad de los directivos. La posibilidad de relacionarse sin trabas con directivos de cualquier nivel de la organización para acceder a información o resolver dudas es un elemento destacado de la cultura de las empresas más modernas. Planes de carrera. Los empleados tienen claras sus posibilidades de progresión y disponen de los medios para desarrollar las competencias necesarias para lograrla. Reconocimiento público. Los profesionales más destacados ven reconocidos de manera pública y periódica sus logros...

Estos últimos días me ha tocado mantener conversaciones muy interesantes con amigos acerca de las universidades y de su modelo de negocio. También son muchos los artículos y publicaciones que en los últimos tiempos analizan la situación de la institución universitaria en distintos países del mundo y los cambios que en ella están teniendo lugar. Y todo esto en un contexto en el que circulan ya borradores de lo que sería la nueva reforma que afectaría a las universidades de nuestro país. Que el modelo universitario en el mundo, independientemente de su limitada diversidad, está en crisis es una obviedad. Las causas son variadas aunque de manera simplista se señala a las nuevas tecnologías como las principales responsables. No es fácil evadirse de entrar en discusiones sobre este asunto. El impacto de la universidad sobre la vida de las personas en muy extenso y forma parte de los temas actuales de debate social, lo mismo que la sanidad o la política, el trabajo, las pensiones, la justicia o la organización del estado. Como puede apreciarse, estamos en una coyuntura de cambio profundo en la que todos los asuntos fundamentales son objeto de revisión. Parecería que la tendencia más establecida es la de una formación on line a costes reducidos o incluso gratuita. La docencia virtual se impone sobre la relación presencial profesor-alumno. Las inversiones en infraestructuras físicas se consideran obsoletas e ineficientes. La tecnología promete proporcionar una relación más estrecha e insuperable por su eficiencia económica. Como todas las generalizaciones que consideran al mercado como algo uniforme y que abordan sus propuestas desde el lado de la oferta, no me parece que ofrezcan la solución adecuada. No puede discutirse el éxito en inscripciones de iniciativas recientes como los MOOC (massive open online courses), aunque...

Sigamos con la conversación iniciada en la nota anterior acerca del entrecot y su papel como elemento diferenciador de la oferta. Si bien es un ejemplo centrado en el negocio de los restaurantes que ofrecen menús de precio cerrado, nos sirve de ejemplo para otros negocios. Algunos opináis que esa diferenciación debe incrementarse trabajando aún más en el lado de la oferta: por ejemplo haciendo hincapié en elementos del servicio, como la amabilidad o la personalización en el punto de cocción del entrecot. Y sin embargo no es a lo que me refería cuando afirmaba que era insuficiente para completar una estrategia adecuada para los negocios de hoy. Cualquiera puede copiar el menú, el entorno físico, el trato personalizado, lo que hace que esa posición no sea sostenible, ni siquiera a corto plazo. No basta con la diferenciación de la oferta. Son muchos los negocios que la tienen, incluso en exceso, y sin embargo no funcionan. La razón está en que esa posición estratégica es más propia del pasado e incapaz para asegurar el éxito en los tiempos actuales. La clave está, lo he repetido muchas veces, en la vinculación del cliente. Y sin embargo es lo más olvidado. Puedes abandonar el restaurante donde has comido y nadie se ha preocupado de saber de ti, de conocerte, de asegurarse de algún modo que te marchas con alguna razón para regresar. La excusa que algunos dan es que no les gusta molestar a los clientes, que puede resultar excesivamente agresivo o entrometido tratar de conocerles mejor. Y es posible que para un porcentaje pequeño de casos eso sea cierto. Pero la mayoría se sentirán gratamente sorprendidos si se les trata como personas singulares y no como clientes anónimos. Algunos tratan de crear la vinculación mediante...

Un amigo del Norte me ha sugerido que escriba sobre el entrecot al acabar de comer en un restaurante con menú del día. La experiencia la pueden apreciar mejor quienes comen habitualmente fuera de casa y optan con frecuencia por los menús del día que ofrecen bares y restaurantes. Para los enfermos de los análisis de modelos de negocio es un campo de estudio muy interesante. La necesidad que tratan de resolver es fundamentalmente idéntica por lo que es posible estudiar la manera en que se comportan los distintos establecimientos para desarrollar su negocio. Los precios más habituales de estos menús de mediodía están entre los 10 y los 12 euros, si bien pueden oscilar desde los 9 a los 14 dependiendo de la ciudad y de las condiciones del local. Lo que llama la atención es la composición del menú: el número de opciones y la calidad de la oferta. Es en este punto donde aparece el entrecot. Con la excepción de los vegetarianos, los clientes parecen valorar muy favorablemente aquellos que incluyen esta pieza de carne. Si se analizan los costes directos, el ofrecer entrecot no representa para el menú un aumento de costes muy significativo, mientras que crece notablemente la percepción de valor y disminuye la sensibilidad al precio. Es fácil que el cliente salga con la idea de que la misma comida realizada en un restaurante sin menú le hubiera costado más del doble y no hubiera comido mejor. La conclusión fácil, desde el punto de vista de la definición de modelos de negocio, es la conveniencia de incluir siempre el equivalente al “entrecot” según el negocio de que se trate. Naturalmente esa decisión es obligada, aunque como he repetido muchas veces, insuficiente. ¿Por qué? ¿Qué modelo de «menú» ofreces?...

He mencionado en otra ocasión la necesidad de contestar de manera adecuada y profesional a la pregunta «¿a qué te dedicas…?» Hoy me quiero centrar en la dimensión temporal de la respuesta. Me explico. Una manera de contestar, particularmente cuando se responde a otra persona que te hace esa pregunta, consiste en describir lo que te ocupa en la actualidad, los clientes a los que resuelves sus problemas y el modo extraordinario y singular en que los atiendes. Pero también es bueno que te hagas esta pregunta a ti mismo y que la contestes con una perspectiva temporal más amplia. Podrías tratar de imaginar en qué deseas ocuparte el próximo trimestre, semestre o durante este año. Estos períodos dan más de sí de lo que sueles esperar. Esta nueva respuesta debería incluir además no sólo aquello que haces para ganarte la vida, sino otros objetivos en los ámbitos del desarrollo de competencias personales y profesionales. Si analizas en lo que te estás ocupando ahora, ¿estás seguro de que es verdaderamente eso lo que deseas?, ¿te gusta el efecto que está teniendo sobre ti?, ¿qué conclusiones sacas de todo ello…? No te escribo estas líneas porque estemos todavía en los primeros días de este nuevo año. Las tareas de las que hablo se han de llevar a cabo de manera continuada. De nada sirve pensarlas una vez y no volver a considerarlas de nuevo hasta la descorazonadora cita del cambio de año. Mi consejo es que pienses hoy de manera original y ambiciosa. No trates de hacer lo mismo que todos los que te rodean. Busca tu propio camino siguiendo la pista de aquellos que consideras mejores. Hoy no es complicado lograrlo con las herramientas de publicación y comunicación a tu alcance. Y ten la suficiente flexibilidad como...

En muchas ocasiones he defendido la necesidad de ofrecer gratis parte de tus productos o servicios. Pero hoy voy a defender la aparente paradoja de proponer precios altos a tus clientes para que puedan acceder a tus productos o servicios, y además hacerlo en los tiempos actuales. Necesariamente esta propuesta pasa por la generación de valor que seas capaz de hacer. Cuanto más valor generes para tus clientes mayor precio deberías cargar. No pienses que basta con proponer una cifra elevada para el cliente interprete que algo valioso debe haber cuando tanto le cuesta. Las cosas ya no funcionan así. Más bien sucede al contrario. Si parece caro, la primera percepción el cliente es que tratas de engañarle y la segunda, que no debes saber lo suficiente como para hacer tu propuesta suficientemente asequible. Los precios altos dejan de parecerlo cuando demuestras a tus clientes el dinero que le haces ganar con tus servicios o se comparan con el coste que supondría el no hacerse con ellos. Y aún así, esto no es suficiente. O tienes un buen conocimiento de tu cliente, o has desarrollado una relación de confianza con él, o nada de lo comentado hasta ahora te servirá. En las últimas semanas he podido comprobar cómo hay quien es capaz de lograr esa confianza en cada primera interacción con sus clientes y saben ganárselos de inmediato. Pero también es cierto que determinados productos o servicios requieren de un tiempo mayor para consolidar esa relación de confianza. No pretendas obtener unos márgenes muy altos en la primera venta a tu nuevo cliente. No se trata de regatear sino de darse a conocer. Es preferible sacrificar algunos beneficios en el corto plazo a cambio de poder asegurar los futuros. Pero deja claras tus verdaderas...

La formulación completa de la estrategia y de los modelos de negocio precisa redefinir y mejorar los procesos internos de la empresa. De otro modo resultaría incompleta su definición e imposible su adecuada implantación. Podría pensarse que las importantes mejoras operativas derivadas de la incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación resultan suficientes para mantener la competitividad de la empresa. Sin embargo, resulta obligada la revisión continua de los procesos para evitar caer en la obsolescencia. La cuestión no es si han de actualizarse las operaciones sino cuáles, cuándo, y con qué profundidad. A continuación se refieren algunas consideraciones acerca de cómo llevarlas a cabo: Las tareas más sencillas, muchas de ellas de carácter transaccional, pueden automatizarse. Las que requieren de un mayor análisis y del ejercicio de competencias especializadas tendrán una mayor relevancia para el negocio y la toma de decisiones. Estas son más difíciles de rediseñar y precisan de la participación de los propios implicados para determinar las mejoras a realizar. Habrá, por tanto, que escucharles, apoyarles y contribuir a su propio desarrollo personal. Las tecnologías de la información continuarán ayudando en el rediseño de las operaciones al permitir la colaboración con otras organizaciones locales e internacionales. El trabajo conjunto con otras empresas permitirá ganar mejoras en la eficacia y eficiencia con que se atiendan las necesidades de los clientes. Se podrá compartir más información y de carácter más crítico con proveedores, distribuidores y clientes. La rapidez del cambio será determinante. La vigencia de los procesos establecidos se acorta considerablemente. La información ha de fluir de manera continuada y las decisiones han de ser ejecutadas de manera diligente. Esto reclama unas estructuras organizativas menos jerárquicas y aceptar el cambio como algo habitual y no como algo excepcional y...

En los Estados Unidos se debate si la innovación o el espíritu emprendedor sacarán adelante al país. Para los que piensen que vienen a ser lo mismo hay que aclararles que no. La innovación es el “carro” y los emprendedores son los “bueyes”. Son ellos los que pueden definir el modelo de negocio para la innovación y hacerla llegar a los clientes. Si miramos a nuestro país nos encontramos que no hay terreno abonado para que prosperen ni la innovación ni el espíritu emprendedor. Escuchar la satisfacción que produce en nuestros gobernantes el crecimiento de los ingresos derivado únicamente de la subida del IVA es para echarse “al monte” o caer en depresión profunda; no admite término medio. En estas notas tratamos de continuo la necesidad de emprender y reinventar los negocios como consecuencia del cambio que vivimos. También ha sido tratado de manera especial en el Primer Encuentro de la Red Delta. Gracias a la colaboración de Nancy Barry hemos puesto en marcha un proyecto singular que os avanzo: Un viaje a la India. Este viaje tiene estos objetivos: Estudio de nuevos modelos de negocio e identificación de oportunidades. Guiados por la experiencia y contactos de Enterprise Solutions to Poverty se estudiarán iniciativas y se entrevistará en profundidad a empresarios capaces de redefinir sus negocios en circunstancias particularmente difíciles y en sectores económicos diversos. Disponemos de varios meses para prepararlo y concretar los detalles, incluidos la búsqueda de soluciones creativas para su financiación. No obstante, dado que el número de plazas disponible será muy limitado, si tuvieras interés en participar puedes solicitar la preinscripción. Pensamos en que sólo se abrirán 20 plazas y de ellas ya hay cinco reservadas. Esta iniciativa está abierta a todos los miembros de la Red Delta y sus...