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Nov 23, 2011 - Estructura Organizativa    Comments Off on “Downsizing” y estructura organizativa

“Downsizing” y estructura organizativa

 “Downsizing” es la eliminación planificada de posiciones o empleos. Esto puede ocurrir como resultado de una disminución de la demanda o de una decisión de reducir el rango de tareas asumidas por la organización.

Esta última opción a su vez, puede ser resultado de la reducción en la diversificación de una compañía, o de la externalización (outsourcing) de ciertas actividades.

La externalización (outsoucing) de actividades no críticas es una iniciativa cada vez más habitual y, en particular en el momento de recesión y caída de la demanda actual, aportando interesantes ventajas:

1.- Permite a las organizaciones focalizarse en sus Actividades Clave de Negocio y, no distraerse con actividades de soporte u operativas no estratégicas.

2.- Bien implementada, permite reducir costes o, por lo menos adaptar los costes al nivel de actividad. La razón es que se eliminan los costes fijos de una actividad gestionada internamente y aparecen costes variables de la actividad externalizada, que podrán ser regulados en función del nivel de actividad.

3.- Además, adecuadamente enfocado, puede permitir reducir el número de niveles jerárquicos de la compañía (delayering). Aspecto que, como ya se ha comentado, presenta a su vez importantes ventajas:

      • Permite reducir la burocracia en la organización
      • Permite acelerar la toma de decisiones
      • Extiende la autonomía e iniciativa de las personas a lo largo de la organización.
Oct 4, 2011 - Estructura Organizativa    Comments Off on ¿Formación funcional o competencial?

¿Formación funcional o competencial?

En el proceso de formación anual se establecen las actividades formativas por categoría y persona, según hemos comentado en alguna ocasión.

Centrándonos en el contenido de la formación, una de las cuestiones mas habituales es valorar si la formación debe estar mas focalizada a enseñar funciones (tareas asociadas al puesto de trabajo) o competencias (habilidades, conocimientos, valores, en general mas transversales).

Un plan de formación completo debería incluir ambos contenidos  de una forma estructurada. La norma fundamental es que cuando una persona tiene menos experiencia o acaba de llegar al puesto, es conveniente centrar su formación en aspectos mas funcionales que le permitan adquirir dominio de los aspectos básicos del puesto.

Conforme va ganando en experiencia y dominio del puesto, será mas interesante centrarse en una formación asociada a la mejora de competencias, cuyo dominio le permitirán un desempeño mas excelente de las propias funciones pero también un crecimiento mas estructural en sus capacidades personales.

Poniendo un ejemplo para un puesto de contable en una organización tradicional:

  • Enseñarle a utilizar un programa informático en particular donde se soporta la contabilidad, o a cumplir con los formatos, metodología y plazos internos requeridos para los estados contables de la compañía, será en principio una formación funcional. Dicha formación será de gran utilidad en los estadios iniciales.
  • Una formación a la misma persona, por ejemplo, en mejora de la planificación y organización de tareas, será una formación mas competencial, aplicable a su puesto de contable pero también a muchos otros ámbitos y puestos. En general la persona crecerá como profesional.
  • Si el programa informático al que haciamos referencia antes, se correspondiera con un sistema estándar, ejemplo un ERP SAP, la formación en el programa sería a su vez funcional, es decir asociada a las tareas del puesto, pero también competencial, ya que le permitirá adquirir un conocimiento transversal que le hará crecer en su rol de contable.
Sep 26, 2011 - Estructura Organizativa    Comments Off on Roles del departamento de RRHH

Roles del departamento de RRHH

Comentábamos hace tiempo que la función de  RRHH ha evolucionado desde un rol administrativo a un rol mas estratégico, siendo actualmente su misión principal contribuir a implantar la estrategia de negocio a partir de la capacitación y desarrollo de las personas.

Pero para poder llevar a cabo esa misión,  la dirección del departamento debe asegurar que desde el mismo se cubren cuatro roles imprescindibles:

  • Business partner (socio del negocio): Como decíamos, deberá entender e incluso participar en la definición de la estrategia de negocio y contribuir a su implantación desde las personas.
  • Experto funcional. Efectivamente el departamento deberá ser capaz de gestionar los procesos de administración (nómina, RRLL, etc…) y desarrollo (selección, formación, evaluación, etc…) de RRHH de acuerdo a la estrategia corporativa.
  • Gestor del cambio. El departamento de RRHH deberá ser un poderoso aliado en las iniciativas de gestión del cambio de las organizaciones, tan necesarias en estos tiempos convulsos.
  • Potenciador del capital humano. La gestión del talento y el capital humano dentro de la organización será una responsabilidad prioritaria de todo el cuadro de mandos y directivos de la compañía, siendo el departamento de RRHH un apoyo imprescindible para homogeneizar políticas, centralizar seguimientos y dar soporte a directivos y mandos en todo lo necesario.

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