Organización y Personas

Hemos comentado en diversas ocasiones la importancia de que, los procesos de desarrollo de personas, tradicionalmente reservados a los directores de RRHH, sean compartidos por todos y cada uno de los miembros del equipo de dirección de la compañía. Y mas lejos todavía, por todas las personas con responsabilidad en la dirección de equipos humanos dentro de la organización.

Quien mejor que cada una de las personas que está en contacto con los equipos humanos para encargarse del desarrollo de éstos en el dia a dia de su actividad. Esto implica no solo participar en su acompañamiento, sino en su selección previa, formación, evaluación, decisiones de retribución, etc…

En definitiva cada directivo debería ser, en paralelo y a tiempo completo, un director de RRHH para su actividad, y ésta ser una función estratégica y prioritaria para él.

En ese contexto, la función de rrhh central adquiere un rol mas estratégico, pero absolutamente clave. Su objetivo será asegurar la calidad y el correcto desempeño de los procesos de desarrollo de personas, de forma transversal en toda la organización y en consistencia con la estrategia corporativa.

Pese a la creciente puesta en cuestión de la jerarquía, a muchas compañías les resulta muy difícil evitarla a partir del momento en que sobrepasan un determinado tamaño mínimo. Las razones principales para el mantenimiento de la jerarquía son la disposición a mantener el status y el poder, así como la búsqueda de la eficiencia a partir de diferenciar distintos niveles de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, como comentábamos en un anterior post, la jerarquía tradicional ha ido mostrando limitaciones debido a las condiciones actuales de las organizaciones, en las que las necesidades de adaptarse, innovar y responder flexiblemente ante el entorno son esenciales para su competitividad.

El objetivo de muchas organizaciones es cada vez mas introducir estructuras más simples donde haya oportunidades de escalar agilmente las iniciativas individuales, la comunicación sea abierta y amplia, exista una capacidad de responder agílmente ante los clientes y entorno en general y, exista además una mayor involucración de los equipos, los cuales se repartan la autoridad frente a los individuos. En este tipo de organizaciones el control se realiza además a través de objetivos en lugar de mediante supervisión directa.

Asociada a esta tendencia a minimizar los niveles jerárquicos (delayering), existe una inercia hacia la redimensión a la baja de las estructuras (downsizing), la externalización de actividades de menor valor añadido (outsourcing), la apuesta por la autonomía y por la toma de decisiones (empowerment), así como la potenciación del trabajo en equipo. Estas tendencias, favorecen la simplificación de la estructura en la línea descrita, además de facilitar la integración de contribuciones cross-departamentales.

En el momento de configurar o redefinir la estructura organizativa de una empresa, cada vez son más los autores y directivos que sostienen que se debería escoger la opción que genere los mínimos niveles jerárquicos posibles. En particular, la contribución a la eficiencia que genera la jerarquía, puede quedar contrarestada en muchas ocasiones por una serie de aspectos negativos muy relevantes:

• Las acciones y decisiones a tomar pueden ser retrasadas por interferencias innecesarias de los distintos niveles de la jerarquía, lo que compromete la habilidad de las personas a reaccionar rápidamente y especialmente ante los clientes.
• En esa misma línea, la jerarquía focaliza a los profesionales a “servir” al siguiente nivel jerárquico, en contraposición a orientarse a servir a los clientes y colaboradores, haciendo perder además perspectiva global del negocio.
• Igualmente existe una tendencia a un crecimiento de niveles jerárquicos superior al número de tareas a supervisar. Los sobreniveles jerárquicos, además del sobrecoste, pueden generar confusión, pese a que la naturaleza de la jerarquía es crear orden.
• En el lado humano, los niveles jerárquicos es fácil que tengan un impacto negativo sobre el nivel de motivación de las personas, al sentir que son supervisadas de muy cerca y tienen poco margen para la autonomía.
• Igualmente los niveles jerárquicos suelen ser una restricción a la comunicación efectiva en ambas direcciones así como un sentimiento de distancia entre la dirección y los niveles más operativos.
• Finalmente la jerarquía genera barreras contra la adaptabilidad y la innovación induciendo a subrayar el “status quo” actual, frente a un modelo de organización adaptativo. En definitiva, genera inflexibilidad.

Es cierto que en muchas ocasiones la dimensión de la organización y eficiencia impone obligatoriamente unos determinados niveles jerárquicos, pero también es cierto que las configuraciones organizativas a estructurar pueden ser más o menos jerarquizadas en función de la solución escogida, y ante esa tesitura las soluciones más planas pueden evitar parte de los problemas descritos.