Organización y Personas

Comentábamos que el principal desafío de la función de RRHH es dotar a las personas de las capacidades necesarias para implantar con éxito la estrategia corporativa, y en particular la vinculación total con el cliente.

Un bloque de estas capacidades a desarrollar por los equipos son las que se requieren para llevar a cabo los procesos de desarrollo de personas que en muchas ocasiones estaban centralizados en el propio departamento de RRHH. ¿Quién mejor que los directivos de cada área y personas próximas a los equipos de trabajo para asumir las decisiones de contratación, evaluación del desempeño, detección de las necesidades formativas, actualización de la retribución de sus equipos, comunicación interna, etc…?

Para ello, estos directivos y cualquier persona con cierto ámbito de responsabilidad en la dirección de equipos, deben enriquecer el contenido de sus funciones, añadiendo a las técnicas u operativas propias del puesto, estas funciones de desarrollo de personas. Esto permitirá que gran parte de esas decisiones ganen credibilidad, agilidad y  proximidad a la realidad del negocio, además de informar, involucrar y motivar notablemente a todos los que han participado en las mismas.

Por su parte, la función central de RRHH debe contribuir a desarrollar una estrategia de dirección de personas a partir de la estrategia corporativa, establecer un mapa de competencias por puesto en linea con dicha estrategia, definir un marco conceptual y procedimental para la ejecución de los procesos de desarrollo de personas y sobretodo, capacitar y acompañar a los directivos y profesionales implicadas en el desempeño de estos procesos.

Históricamente la posición de la dirección de RRHH ha estado más próxima al concepto de dirección de personal en el organigrama empresarial.

Esta posición podía estar justificada hace algunos años, ya que se consideraba que su principal función era la de administrar el personal,  mediar ante los posibles conflictos que pudieran surgir entre la organización y los trabajadores y reducir costes.

Hoy en día, debido a la necesidad de las organizaciones de mejorar su posición y desarrollar estrategias de negocio más competitivas y en particular las basadas en la vinculación total con el cliente, nadie duda que las personas sean un factor competitivo clave fundamental a la hora de implementar las estrategias de negocio definidas.

En este contexto, la función de RRHH adquiere un contenido estratégico frente al rol administrativo anterior, participando en el diseño e implantación de la estrategia de la empresa, y teniendo como principal responsabilidad el dotar a las personas de las capacidades necesarias para implantar con éxito la estrategia corporativa.

Terminológicamente, y en paralelo a la evolución de su contenido, el término departamento de personal evolucionó hacia el de departamento de Recursos Humanos, como un intento de otorgar más valor a dicha función,  aunque ésto incorpora el pecado original de tratar a las personas tan solo como un recurso más (hay recursos materiales, económicos, humanos, etc…). Hoy en día, cada vez hay más organizaciones que empiezan a utilizar términos como Departamento de Dirección o de Desarrollo de Personas (que no de personal), o simplemente Departamento de Personas, ¿qué tal te suena Dpto.de Factor Humano?.

Las empresas  han ido adaptando su estructura organizativa a la necesidad de dar respuesta a la evolución de su estrategia de negocio.

Dicha evolución de sus estrategias ha dado lugar a distintos tipos de modelos organizativos a lo largo del tiempo, desde modelos más verticales orientados a dar respuesta a las necesidades de producción masivas, a modelos cada vez más flexibles que permitan una mejor adaptación constante a las necesidades del cliente y su evolución.

Las nuevas organizaciones que persiguen dar respuesta a la estrategia de vinculación total con el cliente pretenden perder peso y carga burocrática para ganar agilidad bidireccional entre la organización y los clientes, así como cambiar la cultura organizativa con el objetivo de poner al cliente en el centro de su modelo de negocio en todos los niveles de la organización.

Estas organizaciones suelen mostrar todas o algunas de estas características:

• Organizaciones muy orientadas al cliente, en las que todos los miembros de la organización, desde el ápice estratégico al núcleo de operaciones tienen una visión clara o incluso contacto directo con el cliente final.
• Mínimos niveles jerárquicos posibles y máxima polivalencia horizontal.
• Aumento del contenido, responsabilidad y autonomía de cada uno de los puestos de trabajo.
• Disposición de información compartida en todos los niveles de la organización, sin restricción de la misma más que por razones de operatividad o seguridad para la organización o las personas.
• Tendencia al trabajo en equipo frente al trabajo individual, con el objeto de aprovechar el potencial del conjunto de miembros de la organización y garantizar la aportación de cada miembro en los distintos equipos.
• Tendencia a desarrollar la mínima dimensión posible, externalizando las áreas de soporte y/o menor valor añadido y potenciando la coordinación con otras organizaciones.
• Apuesta por las nuevas tecnologías que permitan la agilidad en la compartición de información, coordinación con empresas relacionadas e integración con proveedores y clientes.