Organización y Personas

Hablábamos ayer de la potencia de desarrollar una visión interna compartida entre los miembros de la organización. Y la definíamos como la situación en que los miembros de la organización conocen, comparten y se identifican con el propósito, capacidades y valores de la propia organización.

Cuando ocurre esto, el desafío incuestionable es conseguir alinear esa visión interna compartida con la visión externa. Es decir con la percepción que desarrollan las personas externas a la organización, principalmente sus clientes, respecto a dichos propósitos, capacidades y valores de la organización

Si existe una correlación entre la visión interna compartida y la visión externa de terceros y clientes, podemos asegurar que la organización dispone de una capacidad vital. Sin duda es un síntoma de que nos encontramos con una organización de alto rendimiento. Ya que no solo consigue alinear a sus equipos alrededor de una visión interna compartida, sino que consigue organizarlos y movilizarlos para implantar con éxito su estrategia basada en dicha visión compartida y, hacerla así evidente a terceros.

Para conocer la percepción de los clientes, el ejercicio a realizar sería el mismo que proponíamos ayer, es decir, trasladar a tus clientes clave las mismas preguntas que a tus equipos;¿Cuales son los aspectos diferenciales, capacidades, valores que perciben de tu organización?

A partir de aquí busca el común denominador de sus respuestas y, comprueba cuan alineadas están con los elementos de la visión interna compartida. Si consigues un alto nivel de alineación, podrás decir orgulloso que en tu organización tiene y proyecta una auténtica visión compartida.

Podríamos decir que una organización dispone de una visión interna compartida entre sus miembros, cuando estos tienen claro individual y colectivamente el propósito principal de la organización, sus capacidades base y, los valores en los que desea apoyarse la organización.

Diríamos además, que no solo basta con que las personas conozcan dichos propósitos, capacidades y valores, sino que es necesario además que compartan y se sientan identificados globalmente con los mismos.

Cuando esto ocurre, la potencia de esta situación es enorme por múltiples razones:

• Esta situación permite dinamizar la implantación de cualquier estrategia que, en esencia, sea consistente y se apoye en esa visión interna compartida.
• Es un factor que potencia la autonomía de las personas al tener éstas un anclaje claro en que apoyarse y, una convicción interna de que es la dirección correcta.
• Sin duda, vincula a las personas con la organización, al identificarse con unas ideas comunes, y fomentar el espíritu de pertenencia.
• Contribuye a la implantación de una cultura organizativa al aportar un input claro a los valores, prácticas y actitudes repetidas que componen la cultura.

Ahora bien, la disposición de esa visión interna compartida no es un reto fácil ya que implica hacer muy bien muchas cosas top down (desde la dirección a los equipos); tener claras las ideas (propósito, capacidades, valores a los que hacemos referencia en la visión interna compartida), conseguir que todas estas ideas tengan potencia para arrastrar personas, comunicarlas adecuadamente y, sobretodo, ser muy consistente entre las decisiones y acciones y, dicha visión compartida.

Un ejercicio para conocer si dispones de dicha visión interna compartida en tu organización, es preguntar a diversas personas de distintas areas y categorías, por ejemplo, ¿Cuales son las 3 principales capacidades que pretendemos que nuestros clientes perciban de nosotros? o ¿Que aspectos nos diferencian de nuestra competencia? o ¿Que valores son irrenunciables para nosotros?

Si consigues una respuesta compartida del 60% en las preguntas que realices, diríamos que disponéis de un nivel muy razonable de visión interna compartida, si estáis en el entorno del 80% vuestra organización es sencillamente excelente en este aspecto y, dispone de un importante activo entre sus miembros.

Cuando nos preguntamos por los objetivos o propósitos a cumplir por la función de RRHH, tendemos a responder con diversos aspectos inherentes a la propia función tales como; atraer y retener el talento, dotar a la organización de las capacidades humanas necesarias, asegurar el desarrollo de las personas de la organización, etc..

Podríamos decir que, siendo absolutamente correctos dichos planteamientos, no dejan de ser objetivos intermedios. Existirá siempre un propósito final que será ayudar a la organización a tener éxito y cumplir con la estrategia de negocio planteada, para lo que se deberá trazar objetivos intermedios como los mencionados.

De hecho, a la hora de definir un propósito para la función de RRHH, sería conveniente que no falte la visión del cliente externo y de los inversores.

Por lo que para dar una respuesta lo mas enfocada posible, proponemos que reflexionemos en como la función de RRHH va a ayudar a la compañía a tener éxito con sus clientes y cumplir con las expectativas del accionista apoyada en su estrategia de negocio.

Una vez definido el propósito de la función, y entrando en el terreno de la implementación, deberemos traducir la estrategia de negocio en una estrategia de RRHH consistente con la misma con sus iniciativas y acciones asociadas.