Organización y Personas

Un manager es por definición un profesional encargado de dirigir o coordinar un área o departamento y, por lo general, un equipo humano asociado.

Por otro lado, podríamos llamar colaboradores individuales a las personas que son responsables de realizar una serie tareas y actividades en el marco de su puesto de trabajo y, por el contrario, no tienen ese marco de responsabilidad en la dirección y coordinación.

Una tendencia habitual es pensar que la evolución profesional de cualquier persona pasa por una transición desde colaborador individual a manager. Es decir, cuando una persona destaca en el desempeño de su puesto, pensamos que puede evolucionar a tareas de mayor contenido organizativo y de dirección.

Sin embargo, este es un modelo mental de alto riesgo ya que, el desempeño exitoso de un puesto determinado no garantiza el buen desempeño en puestos que requieren de perfiles competeciales distintos. Podríamos encontrarnos en la tesitura de estar sacrificando a un excelente profesional en su puesto y condenándolo al fracaso en un puesto para el que realmente no es competente.

Caben aquí, por tanto, dos reflexiones; la primera, que existen muchísimas formas de hacer crecer a una persona con un buen desempeño sin necesidad de convertirlo en manager, como darle mas contenido a su puesto, otorgarle responsabilidades trasversales de valor añadido o, incluso, apostar por una rotación horizontal a otro puesto distinto como colaborador individual.

La segunda reflexión es que para decidir si la persona esta preparada para esa promoción a manager, como siempre, deberemos fijarnos en la disposición por el candidato de las competencias requeridas en el puesto objetivo. En ningún caso bastara únicamente con asegurar un buen desempeño, incluso excelente, en su puesto actual.

Una pista; generalmente una persona tiene potencial como manager cuando disfruta formando, desarrollando y haciendo crecer a los demás. Esa es la semilla del manager potencial.

Hemos desarrollado en los últimos posts las ideas de que la política retributiva debe ser equitativa, competitiva, motivadora y finalmente recordamos hoy que flexible.

Flexibilidad significaría que permite realizar los ajustes necesarios en un marco temporal y situaciones determinadas.

Así pues cabe considerar, que una política salarial es tanto mas flexible cuando incorpora aspectos como los siguientes:

• No incluye actualizaciones directas de salarios fijos ante circunstancias como antiguedad, edad, etc…
• Si bien los criterios de actualización salarial deben estar establecidos con total claridad y transparencia, y mantener una estabilidad en el tiempo, los importes a incorporar en las tablas de actualización salarial pueden variar por decisión de la dirección.  Por ejemplo, cuando varían determinadas circunstancias de empresa o mercado. Este aspecto se deberá comunicar y explicar con anticipación.
• Otro factor claro de flexibilidad es cuando la política salarial dispone de un porcentaje de salario variable asociado a objetivos, y dichos objetivos están relacionados con factores claros de éxito de la empresa. De esta manera, ante caídas de actividad existirá una regulación de la masa salarial asociada a la disminución del salario variable.
• Igualmente, estaremos introduciendo elementos de flexibilización automática, si la política salarial incluye modelos de retribución salarial variable asociados a beneficios de la compañía, incremento del valor de la acción, etc…

La linea roja que no conviene nunca traspasar es modificar criterios y procedimientos sobre la marcha. Es decir, la organización deberá ser coherente con su modelo una vez ha sido comunicado y explicado a las personas.

De lo contrario, la credibilidad perdida con las personas, probablemente tendrá un impacto mas negativo que el potencial efecto positivo del cambio que se ha pretendido improvisar.

Decíamos que una política retributiva debe ser motivadora, en definitiva, retribuir el buen desempeño. Conceptualmente el enfoque marco debería ser:

1.- Salario fijo. Retribuir un salario fijo que cumpla con los criterios de equidad interna (entre los puestos de la compañía) y equidad externa (con la competencia).

Este salario fijo debería actualizarse año a año, aspecto que debería estar previsto en la política retributiva. Al margen de consideraciones asociadas a los convenios colectivos y políticas internas de cada compañía, el criterio mas adecuado para hacerlo sería en función de la evolución competencial del empleado.

Es decir, si el empleado ha mejorado de una forma estructural algunas competencias, se debería retribuir esa mejora de una forma permanente (salario fijo). En definitiva, el empleado es un profesional mas cualificado fruto de esa mejora y debería reconocerse ese mayor valor dentro de su salario base o fijo.

2.- Salario variable. Un aspecto clave en la definición de una política retributiva motivadora es que permita retribuir el cumplimiento de unos determinados objetivos, a través de un salario variable.

El cumplimiento de unos objetivos un año no garantiza volverlos a cumplir el año siguiente, por eso la remuneración asociada debería reconocerse dentro de un salario variable, y en ningún caso como incremento del salario fijo que consolidaría esa retribución.

Las tipologías de salario variable son múltiples; desde retribuciones asociadas a cumplimiento de objetivos cuantitativos o cualitativos, a modelos de participación en beneficios, incentivos a largo plazo que retribuyen aspectos como la mejora del valor de la acción, etc…

Conceptualmente la definición del modelo en su conjunto es sencilla, pero sin embargo la implantación del mismo obliga a que la organización trabaje de una forma muy profesional sus políticas de RRHH;  deberán existir procesos de análisis de equidad interna y externa, procesos de evaluación del desempeño que monitoricen la mejora de competencias y el cumplimiento de objetivos, managers que implanten los procesos y trasladen la información de una forma estructurada, etc…

En estos aspectos de fondo, es donde realmente radica la dificultad del modelo.