Organización y Personas

Deciamos que, en el contexto actual, la función de RRHH debe asumir un rol mas estratégico, con el objeto final de dotar a la organización de las capacidades necesarias para implantar la estrategia de negocio con éxito.

Para ello, lo primero es entender los objetivos estratégicos del negocio. Los directivos del área funcional de RRHH deben aprender a interpretar el plan estratégico de la compañía y sus implicaciones en las distintas áreas operativas y de soporte. Para ello, es conveniente que se familiaricen con el lenguaje y la terminológia de negocio, así como con los KPI’s  y objetivos a cubrir por los distintos departamentos.

El objetivo será transformar el plan estratégico de negocio en un plan estratégico de RRHH, creible para todos, con iniciativas y acciones concretas. Entre ellas:

• La definición de la organización, procesos y sistemas a nivel de RRHH, necesarios para dar soporte a la estrategia de negocio.
• La realización de las acciones de capacitación, a los directivos de las áreas operativas y de soporte, necesarias para que puedan implantar las políticas de desarrollo de personas con la máxima autonomía y calidad.

Hemos comentado en diversas ocasiones la importancia de que, los procesos de desarrollo de personas, tradicionalmente reservados a los directores de RRHH, sean compartidos por todos y cada uno de los miembros del equipo de dirección de la compañía. Y mas lejos todavía, por todas las personas con responsabilidad en la dirección de equipos humanos dentro de la organización.

Quien mejor que cada una de las personas que está en contacto con los equipos humanos para encargarse del desarrollo de éstos en el dia a dia de su actividad. Esto implica no solo participar en su acompañamiento, sino en su selección previa, formación, evaluación, decisiones de retribución, etc…

En definitiva cada directivo debería ser, en paralelo y a tiempo completo, un director de RRHH para su actividad, y ésta ser una función estratégica y prioritaria para él.

En ese contexto, la función de rrhh central adquiere un rol mas estratégico, pero absolutamente clave. Su objetivo será asegurar la calidad y el correcto desempeño de los procesos de desarrollo de personas, de forma transversal en toda la organización y en consistencia con la estrategia corporativa.

En el momento de configurar o redefinir la estructura organizativa de una empresa, cada vez son más los autores y directivos que sostienen que se debería escoger la opción que genere los mínimos niveles jerárquicos posibles. En particular, la contribución a la eficiencia que genera la jerarquía, puede quedar contrarestada en muchas ocasiones por una serie de aspectos negativos muy relevantes:

• Las acciones y decisiones a tomar pueden ser retrasadas por interferencias innecesarias de los distintos niveles de la jerarquía, lo que compromete la habilidad de las personas a reaccionar rápidamente y especialmente ante los clientes.
• En esa misma línea, la jerarquía focaliza a los profesionales a “servir” al siguiente nivel jerárquico, en contraposición a orientarse a servir a los clientes y colaboradores, haciendo perder además perspectiva global del negocio.
• Igualmente existe una tendencia a un crecimiento de niveles jerárquicos superior al número de tareas a supervisar. Los sobreniveles jerárquicos, además del sobrecoste, pueden generar confusión, pese a que la naturaleza de la jerarquía es crear orden.
• En el lado humano, los niveles jerárquicos es fácil que tengan un impacto negativo sobre el nivel de motivación de las personas, al sentir que son supervisadas de muy cerca y tienen poco margen para la autonomía.
• Igualmente los niveles jerárquicos suelen ser una restricción a la comunicación efectiva en ambas direcciones así como un sentimiento de distancia entre la dirección y los niveles más operativos.
• Finalmente la jerarquía genera barreras contra la adaptabilidad y la innovación induciendo a subrayar el “status quo” actual, frente a un modelo de organización adaptativo. En definitiva, genera inflexibilidad.

Es cierto que en muchas ocasiones la dimensión de la organización y eficiencia impone obligatoriamente unos determinados niveles jerárquicos, pero también es cierto que las configuraciones organizativas a estructurar pueden ser más o menos jerarquizadas en función de la solución escogida, y ante esa tesitura las soluciones más planas pueden evitar parte de los problemas descritos.