Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Si en una nota anterior reclamaba la necesidad de saltarse las reglas, hoy trataré de proporcionar algunas orientaciones acerca de qué nuevas reglas establecer y nuevos modos para actualizar las viejas reglas. En evidente que cuesta abandonar aquello que ha sido de utilidad durante tanto tiempo, pero seguir apegado a ellas puede resultar desastroso. Estas son algunas de las reglas a cambiar: En vez de defender el dejar las cosas como están… … anticípate y sé el protagonista del cambio y su dirección. En vez de pensar que sólo tu puedes tomar decisiones… … facilita que sean otros, los que están más cerca de los problemas los que decidan y asuman la responsabilidad. En vez de decir a tus colaboradores lo que deben hacer, cuando y cómo hacerlo,… … proporciónales el apoyo y los recursos que necesitan, y déjales hacer su trabajo En vez de promover la uniformidad y evitar los conflictos a toda costa… … crea las condiciones para que puedan ponerse de manifiesto distintos puntos de vista que orienten hacia mejores soluciones y resultados. Seguro que puedes proponer otras muchas más....

Que las reglas son necesarias no tiene discusión posible. Las reglas, cualquiera que sea su ámbito de aplicación, están para ayudar y proteger a las personas. Y precisamente por eso nada hay más frustrante que ver cómo algunos burócratas sólo buscan obedecer reglas sin considerar los perjuicios que, en determinadas circunstancias, pueden provocar sobre esas mismas personas a las deberían defender. No confiamos en las reglas sino en las personas. Una nota distintiva de la capacidad de liderazgo es la de saber cuándo saltarse las reglas. Quienes simplemente cumplen las normas no nos merecen un especial reconocimiento. Sin embargo, confiamos en aquellas personas que sabemos que disponen del criterio y el conocimiento que les llevará a saltarse las reglas cuando sea beneficioso para la organización. Las operaciones habituales y regladas no son las más indicadas para desenvolverse hoy con seguridad. Los manuales diseñados en años pasados no están preparados para responder a los retos de los tiempos actuales. Necesitamos, por tanto, directivos capaces de comunicar a sus colaboradores las reglas establecidas y enseñarles a ser competentes en su manejo. Y permitirles que adquieran experiencia y asuman las responsabilidades. Se construye así una organización sólida de personas confiables y líderes, capaces de saltarse las reglas no en su propio beneficio sino por el bien de la organización. Carece de sentido fiar el futuro a unos sistemas de control orientados al cumplimiento de unas normas obsoletas. Es preciso confiar en la gente competente, darles iniciativa y pedirles responsabilidades después. Premiar sus aciertos y aceptar sus equivocaciones con normalidad. Nadie puede ofrecer mejor garantía de futuro que ellos. ¿Te saltas las reglas o te puede el miedo…?...

En estos días me han llegado tres consultas de clientes que se mostraban preocupados por el abandono en sus organizaciones de profesionales destacados. En ambos casos se reproducen condiciones que han sido tratadas en las notas de las últimas semanas y que conviene revisitar. Para entender lo que les ocurre conviene detenerse en el análisis de dos ámbitos. En primer lugar hay que examinar la estrategia de la empresa y su modelo de negocio. Dicho de otro modo, hay que revisar al propósito institucional y sus propuestas de valor. En la medida en que no hayan sido actualizadas se estarán frustrando las expectativas de los profesionales más destacados. En segundo lugar hay que determinar la potencia del liderazgo institucional. Si los colaboradores no encuentran un entorno de desarrollo, si no se les delegan responsabilidades, difícilmente podrán sentirse identificados con una organización que no es capaz de entregarles una propuesta de valor para ellos que deberían ser los primeros en recibirla. Las consecuencias de no dar una respuesta adecuada en ambas dimensiones son perfectamente predecibles. Los mejores profesionales marcharán incluso en circunstancias del entorno que pudieran interpretarse como adversas o de alto riesgo. Y sólo permanecerán los colaboradores menos comprometidos y exigentes, reacios a asumir cualquier responsabilidad y cuyo interés se centrará en cumplir mínimamente sus obligaciones y pasar desapercibidos. Seguramente las dificultades de los últimos años han desviado la atención de los problemas más profundos o estructurales de la organización. Pero hay que ser conscientes de que abordar su resolución es prioritario y determinante para superar cualquier escollo y asegurar la viabilidad de la empresa....

No corren buenos tiempos para las empresas de productos de gran consumo. Los consumidores: Disponen de menos ingresos y buscan pasar con lo mínimo. Visitan con menos frecuencia y están menos tiempo en las tiendas. Se decantan por fabricantes más pequeños, de marcas desconocidas y con líneas de productos reducidas. Y cada vez más utilizan las herramientas de comercio electrónico. Frente a estas circunstancias no piensan en otra salida que la de mirar al precio y a los competidores para tratar de descubrir una propuesta de precio atractivo para el canal de distribución que les permita recuperar algo sus ventas. Esto les lleva hasta el punto de defender como competencia estratégica la del saber fijar precios y esperan construir en torno a ella su ventaja competitiva. Un ejemplo más de apego a las viejas estrategias que todavía abordan el mercado con productos genéricos para clientes desconocidos y que el canal piensa que son suyos. Las pruebas son evidentes pero el árbol, en este caso el precio, no les deja ver el bosque. Las herramientas de análisis de mercado, los estudios de investigación cualitativa, de elasticidad de precios, de inclinación y hábitos uso, no son capaces de explicar el comportamiento de los consumidores. Sorprende que las grandes empresas pretendan encontrar las respuestas sofisticando aún más los análisis y la simulaciones para calibrar el punto exacto de céntimo del precio que atraerá a los compradores y elevará sus ventas y cuota de mercado. Alguien debería hacerles ver que sus paradigmas acerca del funcionamiento del mercado han experimentado un cambio tan radical que esas recetas sólo añaden más costes y carecen de utilidad. Actuando así se ponen cada vez más en manos de un canal de distribución aquejado de similares problemas porque ni él mismo es capaz de conocer a...

Haz una pausa y reflexiona sobre cómo estás reaccionando a la situación, qué es lo que te preocupa, qué es verdaderamente importante para ti, qué es lo que realmente necesitas y desearías conseguir....

No caigas en el error habitual de los procesos de selección. El miedo a tener un puesto de trabajo sin ocupar, la sospecha de dejar perder un candidato potencialmente valioso, y el pensar que más vale tener a cualquiera, aunque sea mediocre, antes que un puesto vacío, hace que se contrate equivocadamente. Es curioso que esto sea así cuando en el resto de procesos de negociación y contratación de la empresa se establecen estándares muy altos: Sistemas rigurosos de evaluación de la calidad de proveedores y materias primas. Tolerancias muy rígidas en las especificaciones de los productos. Análisis financieros de rentabilidad y sensibilidad muy exigentes en la evaluación de proyectos. Detallados sistemas de control y justificación de los gastos.   Sin embargo, la contratación de personas se deja en manos de directivos no especialmente conocedores de los requisitos deseados, poco dados a escuchar y a los que nunca se les reclama responsabilidad por sus decisiones. El impacto de una decisión de contratación equivocada sobre la productividad y rentabilidad es enorme. Para asegurar una decisión con mayores garantías de acierto…: No tengas prisa. Implícate en el proceso de selección. Procura tener candidatos idóneos en la cabeza mucho antes de disponer de una plaza por cubrir. Trata de seleccionar siempre a candidatos mejores que tu. Busca personas valiosas, no alguien para taponar un hueco. Sube el listón. Si muchos califican para el puesto es señal de que te has quedado corto. Ante cualquier duda acerca sobre la idoneidad del candidato, no pierdas tiempo y descártalo. Si crees que necesitas de más entrevistas o de las opiniones de otras personas, es señal de que no es el candidato que buscas. Si, por más que lo intentas, no encuentras argumentos para echarlo, quizás sea la persona que buscas....

Ignoro si te aplicas el calificativo de innovador. Ojalá que si, pues de otro modo te encontrarás metido en serios problemas o te llegarán muy pronto. Aunque quizás aún no tengas muy claro como llegar a ser un innovador. Es una pena constatar cómo en la mayoría de las empresas y negocios con los que te cruzas cada día la innovación brilla por su ausencia. Si, quizás las instalaciones son nuevas y el diseño sorprendente, pero la manera de operar en nada se diferencia de la habitual en su gremio. Te puede ser útil repasar las abundantes notas publicadas anteriormente en la categoría de Innovación. Hoy me quiero centrar en el aspecto temporal de la generación de las innovaciones. Un único cambio en tu negocio no te convierte en innovador. Las cambiantes y particulares necesidades de cada uno de tus clientes conlleva un período de vida muy corto para tus propuestas y reclama actualizaciones continuadas. Algo similar a lo que hace tiempo tu mismo experimentas con los ordenadores, teléfonos móviles, aplicaciones, videojuegos… Esta tendencia afecta de manera radical a los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios: Las opiniones de los clientes tienen un papel determinante en las especificaciones. Los procesos de fabricación se aceleran y se acercan adonde se encuentran los clientes. Los equipos de desarrollo son poco numerosos, multidisciplinares e incluyen a los proveedores. Los prototipos se han de concretar en el plazo de un trimestre a lo sumo. Los productos en el mercado se renuevan cada año.   Mira a tu alrededor (y lo que llega del extranjero…, por desgracia) y compara con tu nivel de actualización. Decide de una vez romper con lo anterior, aunque te funcione y empieza a cambiar deprisa. Adopta prácticas como las anteriores o...

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Quizás te sientes satisfecho pues sabes que dominas aquello que ahora haces. Sin embargo, ser competente en una determinada tarea o actividad ya no es suficiente. Sólo porque te vaya bien y obtengas resultados no significa que estés jugando el juego que debes. En el mundo actual producir bien, rápido y barato no es suficiente, ni siquiera útil o interesante. De eso hay sobrada abundancia y son muchos los que lo ofrecen. El valor que seas capaz de generar hoy vendrá determinado por la cantidad de relaciones que hayas desarrollado, por la confianza que seas capaz de generar y por tu capacidad de innovación: Tus contactos te reconocerán el liderazgo para seguir tus orientaciones, aunque parezcan atípicas o arriesgadas. La confianza que te hayas ganado es lo que hará que te escuchen con atención frente a los demás a los que ignorarán. De tu capacidad de innovación esperan productos sorprendentes en vez los aburridos y predecibles de tus antiguos competidores.   Sé osado. Desafía el status quo y abandona lo que ya sabes de sobra. No aguardes a que alguien se fije en ti o te dé su aprobación. No esperes a un momento oportuno, a la ocasión perfecta, que quizás no se presente. Toma la iniciativa. Sé el primero en intentarlo. Inventa las reglas. Tienes los conocimientos y las oportunidades a tu alcance. Gánate la reputación de generar propuestas singulares, atractivas, insospechadas que es lo que algunos esperan recibir de ti. Y a los otros ignóralos. No eres para ellos....