Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Esta era una pregunta fundamental en el proceso tradicional de formulación de la estrategia empresarial. La elección de una respuesta resultaba crucial pues llevaba a concretar el producto a ofrecer, ámbitos geográficos en los que operar, lugar dónde fabricar, clientes a los que dirigirse, precio al que vender, canal de distribución a utilizar… Hoy debería reformularse la pregunta. El adverbio de lugar lleva implícito que ya tienes un producto en la mano que debes colocar. Es mucho más correcto preguntarse, desde el inicio, “con quién quieres jugar”. Carece de sentido tratar de servir a todos en todas partes. La estrategia empieza en la elección de los clientes, con la identificación de sus deseos y necesidades y por optar con el grado de vinculación que se desea establecer con cada uno de ellos. Sólo el esfuerzo por comprenderlos permitirá determinar la oferta de valor más adecuada y el compromiso que se pretende adquirir. El resto de los elementos a decidir constituirán más propiamente la base del modelo de negocio a desarrollar. Los lugares donde fabricar y entregar el producto o servicio van hoy más allá de un contexto geográfico limitado, pudiendo resultar indiferentes. Y el modo de entregarlo podría obviar el uso de los canales tradicionales. Y la comparación de precios con los competidores, irrelevante. Has de profundizar en las actividades diarias de aquellos a quienes pretendes servir y descubrir los problemas que necesitan resolver. De ahí nacerán las ideas para construir tu oferta y determinar el modelo de negocio más apropiado. No caigas en la comodidad de dar por bueno lo que ya haces, de seguir sirviendo a los de siempre con el producto de toda la vida. Seguramente habrás observado que ya no funciona como antes. Tu posición no es inevitable. Busca nuevos...

El diagnóstico es el proceso de identificar o determinar la naturaleza y la causa de algo. En el ámbito de la estrategia empresarial, el diagnóstico busca determinar la naturaleza del desafío al que se ha de hacer frente. Esto incluye comprender la situación por la que se atraviesa en toda su extensión. Lamentablemente apenas se dedica tiempo al diagnóstico. Muchos lo confunden con el análisis de oportunidades y amenazas, de los puntos fuertes y débiles, por lo que sus estrategias carecen de sentido respecto a las verdaderas necesidades. No se trata de adivinar sino comprender. Como en Medicina, hacer el diagnóstico es la parte más difícil. Si has seguido algunas de esas series médicas, los innumerables resultados analíticos no bastan para aclarar un diagnóstico, al que sólo se llega tras una adecuada reflexión. Como se trata de un proceso, es posible identificar varias partes en él: En primer término, las técnicas de análisis que apoyan al proceso de diagnóstico buscan acceder a la información que ayude a comprender la complejidad. Los datos operativos, financieros y de mercado describen la realidad de un modo que puede derrumbar ciertos mitos internos acerca del estado de la organización. Después se entra a definir la naturaleza del reto, su amplitud, dimensión y el impacto sobre la empresa. Habitualmente el desafío viene condicionado por el cambio en aspectos críticos del negocio, como necesidades de los clientes, comportamiento de los competidores o tecnologías dominantes. El diagnóstico hace énfasis en los papeles de interpretación y juicio del tomador de decisiones. Al disponer de un diagnóstico explícito aquel estará en condiciones de establecer a continuación las acciones estratégicas más adecuadas.   Y volviendo al ejemplo de la Medicina, al paciente le pueden afectar nuevos agentes patógenos o sobrevenir nuevos trastornos que obliguen...

Un camino para innovar en tu modelo de negocio es empezar a diseñar una propuesta de valor para esos clientes que todavía no te compran. El hecho de que estés creando ya valor para algunos clientes hace que sea muy probable el que dispongas de activos y capacidades que también serán valiosas para otros grupos que aún no son clientes tuyos. Por ejemplo, tener una marca reconocida, unos buenos procesos productivos o de relación con los clientes, patentes, sistemas de calidad, relaciones con proveedores, etc… Cabría el riesgo de que al considerar todo el negocio sólo a la luz de los clientes actuales no acabaras de explotar suficientemente tus propios recursos y capacidades. Podrías llegar a descartar ideas innovadoras por no encajar en el modo de hacer habitual, desechando así posibilidades de nuevos modelos de negocio y desperdiciando activos y capacidades potencialmente muy valiosas. Abrirse a esas nuevas ideas no necesariamente significa descentrarse o alejarse de la misión. Al contrario, es quizás la señal de que necesitas preguntarte con sentido crítico cuál es el verdadero núcleo de tu negocio. Igual descubres que no pivota ya tanto en torno a un producto concreto sino a la forma y lugar en que lo entregas a tus clientes o la estrecha relación de colaboración que mantienes con ellos. Puedes empezar desde tu modelo de negocio actual y empezar a preguntarte que podría pasar si cambiaras cosas, como el modo en que segmentas a los clientes, si ofreces productos o servicios gratuitos, o si los entregaras de distinta manera o en diferentes lugares. Pero la innovación puede surgir además: A partir de la consideración de factores externos como nuevas tendencias sociales, culturales o la aplicación de nuevas tecnologías. Como respuesta a peticiones de proveedores, clientes y complementadores. Utilizando...

Desarrollo hoy algo más la idea comentada hace unos días (Tu desarrollo personal). Si quieres desempeñar con éxito las más altas posiciones directivas en tu organización deberías ser experto en alguna otra disciplina. Los conocimientos adquiridos en otras áreas son una buena preparación para asumir responsabilidades en otros campos. Todo alto directivo tiene que interactuar con profesionales de diversas especialidades, de su organización y de fuera de ella. Esto le obliga a funcionar fuera de su zona de confort, al desconocer los aspectos técnicos de las cuestiones que se traten. Además, los avances en cualquier especialidad suelen proceder de la aplicación de conocimientos de otras disciplinas. Ganarás en confianza al saber que tus capacidades no se limitan a un único ámbito. No te resultará extraño en esos entornos el tener que manejar nuevas metodologías para la resolución de problemas complejos o con los que no estés familiarizado. Si te ves en la situación de gestionar algo completamente distinto podrás tener la tranquilidad de poder llevarlo a buen término. Deberás elegir al menos una disciplina alejada del mundo de los negocios. No cuenta aquí la Liga de Futbol Profesional. Ha de ser algo sin relación con lo que te ganas la vida. Al principio te costará. Tu nivel de desconocimiento contrastará con la experiencia que ya has adquirido tras los muchos años de trabajo en tu profesión original. Incluso puede que te sientas culpable por dejar de dedicarle tiempo a tu actividad principal. Pero conforme avances en el dominio de la nueva disciplina comprobarás que en nada se habrá visto afectada tu competencia original. El resultado será que ganarás en confianza para enfrentarte a situaciones nuevas y desconocidas. Y tu organización se beneficiará por ello. Para lograrlo…: Empieza por leer diariamente acerca de materias alejadas...

A poca sensibilidad e inquietud que tengas ya te habrás dado cuenta que la organización de la mayoría de las empresas que conoces no es la adecuada. Responde a parámetros inútiles para abordar la revolución que la economía de la innovación reclama. El reto directivo se centra en desarrollar nuevas organizaciones capaces de promover que sus participantes aporten voluntariamente la capacidad de iniciativa, la creatividad y la pasión que se precisan para prosperar en el nuevo entorno. Como directivo debes reconocer el valor de la contribución de cada persona. Algo que no te ofrecerán en respuesta al viejo “ordeno y mando”. Tu capacidad de liderazgo habrá de servirte para invitar, inspirar y alimentar esas contribuciones excepcionales de tus colaboradores. Tienes la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de organización en el que…: La misión importe más que el beneficio económico El sentido común de muchos sobrepase a la autoridad de unos pocos El poder derive de la calidad de la contribución y no de la posición Las nuevas ideas sean destacadas en vez de aplastadas La colaboración se organice espontáneamente alrededor de intereses comunes La coordinación tenga lugar sin recurrir a la centralización La influencia se obtenga por compartir información y no por acapararla El desempeño sea evaluado por los iguales Las aportaciones sean más respetadas que los cargos Se pueda definir libremente la tarea e incluso elegir al jefe con quien se desea trabajar Los equipos se formen en respuesta a las oportunidades identificadas.   El nuevo carácter social de la empresa y las actuales tecnologías ayudan a diseñar modelos organizativos que promuevan la contribución del talento de las personas frente a las exigencias de control. No lo tienes tan complicado. Los instrumentos están a tu alcance. Sólo debes aplicarlos en tu ámbito...

Imagino que no serás de esos directivos que creen disponer de una ciencia infusa que les proporciona las capacidades que necesitan para desarrollar su trabajo. O de los que se plantean su progresión profesional como resultado de la suerte o del favoritismo político en su empresa. Todos disponemos de capacidades y limitaciones en distintos grados. Y a cada uno nos corresponde desarrollar nuestros conocimientos para alcanzar los objetivos y contribuir a mejorar nuestro entorno. No esperes que sean otros o tu empresa la que se preocupe de tu desarrollo. No suele ocurrir y tampoco te preparará para las dificultades imprevistas a las que te debas enfrentar. Seguro que tienes una lista de proyectos en los que te propones trabajar, aunque con frecuencia los pospones por asuntos más urgentes. En efecto, el desarrollo personal no es fácil de llevar a cabo.  Requiere mucho esfuerzo y disciplina. Las siguientes propuestas servirán orientarte en cómo hacerlo: Pregúntate cuál es tu verdadero negocio. No en qué sector te mueves ahora sino que es lo que realmente te gustaría ser. Dónde te gustaría desarrollar tus habilidades y que huella te gustaría dejar. Algunos lo identifican enseguida y otros lo descubren hacia el final de su carrera. En todo caso, la respuesta te dará pistas acerca de lo que debes hacer. Deberás leer libros de diferentes disciplinas. Te proporcionarán conocimientos generales en diferentes áreas, lo que te ayudará a desenvolverte en circunstancias para las que carezcas de conocimientos específicos. Es una ventaja frente a ser un gran especialista en una parcela muy limitadesarrolloda. Te generará un repertorio de ideas más amplio que te será de gran utilidad para promover innovaciones significativas. Escribe con asiduidad. Aunque sólo sea para ti, por tu propio placer, para clarificar tus ideas. Hoy dispones de...

Hoy quiero llamar de nuevo la atención sobre la necesidad de innovar en los modelos de negocio. La ventaja competitiva hoy día se construye más sobre la innovación en el modelo del negocio que no en la innovación en productos y servicios. Si lo piensas, es lógico. No es posible que dado el enorme número de empresas existentes en cualquier sector, todas ellas sean capaces de generar innovaciones radicales y singulares en sus productos o ser capaces de fabricarlos a unos costes sensiblemente más bajos. Este hecho empieza a ser aceptado por los directivos de las empresas aunque aún no se manifiesta en el desarrollo de nuevos modelos. No debieran dormirse. El éxito de las nuevas empresas que aparecen se construye a partir de la creación de modelos de negocios radicalmente nuevos que rompen las reglas de juego de los sectores en los que operan. Las empresas ya establecidas deben revisar con rapidez sus obsoletos esquemas de funcionamiento, formular nuevas propuestas de valor para sus clientes y redefinir la dinámica de la competencia en sus sectores. De no hacerlo están condenadas a una rápida decadencia que las tecnologías de redes sociales se encargarán de acelerar. Si esperas que el crecimiento de tu empresa se genere por la inercia de la recuperación económica mundial, estás en un error. Dependerá de la transformación de tu negocio y del descubrimiento de nuevas fuentes de generación de valor y de  ingresos. No trates de optimizar procesos y mejorar la eficiencia de tus operaciones actuales. Reinventa los mercados a los que te dirigirás, descubre en ellos nuevas oportunidades y desarrolla las capacidades que te permitan alcanzarlas. Implícate en un pensamiento estratégico innovador....

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Estamos en un nuevo año y la llama del optimismo empieza a prender por todas partes. Seguro que observas lo mismo que yo: Aparecen nuevas iniciativas empresariales, se firman contratos de alquiler, se emprenden reformas en locales, se comienza la selección de colaboradores… Y sin embargo, el análisis de lo que observo me lleva a exclamar: ¡Menuda inconsciencia!. ¿Por qué? Pues porque… Siguen pensando en hacer negocios alrededor de productos concretos y del mismo modo que otros competidores que cerraron no hace mucho. Ignoran que los productos ya no se venden del mismo modo que antes. Desconocen a quien pretenden vender. De hecho creen que su cliente es todo ser que respire. Se embarcan más por diversión que por compromiso, por aprovechar oportunidades y mera conveniencia más que en respuesta a una misión clara. Confían en la propia intuición y desprecian cualquier forma de estrategia y reflexión acerca de cómo proporcionar valor y entregarlo a los clientes. Sustituyen la estrategia con la realización de experimentos sucesivos a la espera de que alguno funcione. Carecen de las competencias necesarias para sacar adelante el negocio y desprecian cualquier modo de organización y planificación. Confunden actuar con avanzar. Improvisan de iniciativas que en nada contribuyen a hacer progresar el negocio hacia la necesaria viabilidad. Creen consultar a expertos cuando preguntan a amigos y parientes, confiando en opiniones insustanciales para la resolución de problemas.   Por favor, Considera las preguntas relevantes para el negocio y piensa en profundidad las repuestas. Identifica con claridad a los clientes y el modo en que se comportan hoy día para satisfacer su necesidad. Consulta a las personas adecuadas. Piensa antes de actuar y hazlo con un propósito claro. Aprende o incorpora las competencias de las que careces y que el negocio necesita....