Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Los procesos de cambio pueden conducir a la fatiga de los participantes. Es un fenómeno común. La elevada presión por los resultados o la intensidad del esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones pueden ocasionar un desgaste excesivo. Aparecen entonces las consecuencias indeseada: Decaen las energías y disminuye el desempeño. Cuando los cambios se suceden de manera rápida y en distintas direcciones es comprensible que los participantes experimenten inquietud y desánimo y reaccionen con pasividad y resignación o bien con hostilidad y resistencia. La incapacidad para completar el cambio planeado puede además derivar en estrés y ansiedad. Hay que estar preparado para identificar aquellos signos y evitar los riesgos acompañantes para la salud. Necesitas promover que los afectados puedan expresarse con confianza y reconocer su situación.  Hacerlo así les ayudará a ganar en claridad y tranquilidad. Podrán identificar entonces que sus sentimientos son el resultado de una respuesta personal interna más que el efecto de una causa exterior. Además, podrás proporcionarles el apoyo necesario que les ayude a recuperarse con prontitud. Para restablecer a los afectados por ese desgaste es necesario volver a los principios: Recordar la necesidad del proceso de cambio. Reafirmar su conveniencia. Asegurarse de que la actitud propia no ocasiona el desánimo de otros. Modificar aquellos comportamientos que contribuyan al cansancio de los demás. Renovar el compromiso de todos.   Debes aprovechar estas situaciones para detectar aquello que no funciona con propiedad. Y también debes estar alerta por si fueran la expresión de una resistencia al cambio que requeriría una intervención más profunda....

Pedir paciencia en la actualidad tiene mala aceptación, en particular si se nos demanda desde ámbitos en los que es exigible una mayor implicación y compromiso. En efecto, pedir paciencia pudiera parecer lo más inadecuado en estos momentos en los que tienes la sensación de haber resistido demasiado y carecer ya de motivación para esperar más. En estos tiempos marcados por la demanda de cambios incesantes y la exigencia de adaptación continua, ejercer la paciencia parece un contrasentido. Cuando se ponen como ejemplos historias empresariales de éxitos espectaculares y en plazos muy cortos podría desesperar el no ser capaz de imitarlos. La realidad no es así; esos ejemplos son la excepción y por eso acumulan titulares en los medios de comunicación. Construir tu marca, consolidar tu negocio, cambiar el rumbo, lleva tiempo. La inercia no se vence de inmediato. Ya seas empresario o directivo, deberás ejercitar la virtud de la paciencia. Querer disponer de todo al instante es un capricho tan injustificado como irreal. Deberás reconoces que tanto las iniciativas planificadas como las imprevistas proporcionarán mejores resultados si la paciencia las gobierna. No sugiero que te pares, que no establezcas objetivos y plazos de tiempo. Los necesitas para mantener tu motivación y la de tus colaboradores, para evaluar si avanzas y si lo haces en el sentido deseado. Pero has de ejercer la presión de manera adecuada y medida o de otro modo no te seguirán y te quedarás solo. No es un equilibrio sencillo. Hay muchos ejemplos de iniciativas fracasadas por una excesiva anticipación e impaciencia. El ejercicio del liderazgo requiere identificar los resortes del cambio y reconocer con acierto la capacidad de empuje que tus colaboradores están preparados para soportar. No debes asociar la paciencia con una actitud pasiva a la espera...

Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección  y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto.   Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...

Es frecuente ver organizaciones que presentan los procesos de cambio como una imposición, lo cual no ayuda a que tengan una buena acogida. La resistencia al cambio no procede tanto de rechazo al mismo como del desconocimiento de las razones que lo exigen y el hecho de no participar en las decisiones. Pero si se dan las condiciones para que las personas se impliquen en el cambio, acabarán por reconocerlo como propio y asumirán la responsabilidad de llevarlo a cabo. Es preciso conectar con los participantes y escuchar sus impresiones; asegurar que se sientan escuchados y protagonistas. De este modo se mostrarán verdaderamente implicados. Para lograrlo has de preguntarles acerca de sus percepciones sobre el proceso de cambio e identificar los problemas sobre los que habrías de actuar. Puedes acceder a este conocimiento mediante la puesta en marcha de iniciativas concretas como las siguientes: Incluye al mayor número posible de participantes. De este modo asumirán el cambio como algo propio y aumentará la masa crítica de gente a favor del cambio. Al mismo tiempo facilitará la aparición de iniciativas innovadoras de adaptación y aprendizaje. Ayuda a que se comuniquen entre ellos. Es la manera de demostrar que su opinión cuenta y son escuchados, a la vez que se refuerza el compromiso con el proceso de cambio. Facilita sus reuniones. Proporciona el tiempo y las ocasiones necesarias para la celebración de talleres y foros. Ayuda a la difusión de sus conclusiones en boletines y circulares. Comprenderán mejor las razones del cambio y lo desarrollarán conjuntamente entre todos. Promueve los principios de apertura y equidad. No escondas información y compártela lo más ampliamente posible. Permite la implicación en la toma de decisiones y da autonomía con asunción de responsabilidades en la ejecución de las iniciativas.  ...

El cambio ha sido un tema tratado con frecuencia en estas notas. Hoy quiero poner el énfasis en el cambio propio. Si te ves implicado en procesos de cambio, y todos lo estamos en estos tiempos, debes saber que tu has de ser el primero en cambiar. Esto te lleva a reconocer cuáles son tus sensaciones, si estás adoptando una posición de resistencia y qué deberías hacer para asumir el cambio. Para tener conciencia de tu posición deberías hacerte numerosas preguntas. Podrías empezar por identificar cuál es tu primera reacción: ¿Tienes miedo a lo desconocido, a no dominar la situación, a quedar en evidencia o fuera de lugar? O, ¿estás animado por las oportunidades que representa de poner en marcha nuevas ideas, por tu capacidad para afrontarlo y poder dar lo mejor de ti mismo?   Después deberías reconocer si tu actitud o la de aquellos que te rodean es de resistencia al cambio. Para resolver esa actitud es conveniente hacerse algunas preguntas y encontrar las respuestas adecuadas: ¿Entiendes la necesidad del cambio? ¿Comprendes lo que representa para ti? ¿Dispones de las capacidades necesarias para participar en él? ¿Deseas hacerlo o prefieres quedarte al margen? ¿Tienes alguien de confianza que te guíe en el proceso de cambio?   Esto es válido tanto para ti como para los que colaboran contigo. Tener claras las respuestas te ayudará a implicar a los demás y permitirá afrontar con seguridad y decisión las actividades que el cambio os demanda....

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...

Escribo de nuevo sobre la Misión de la empresa, motivado por este artículo de Berger. Me proporciona una ocasión más de agitar las conciencias de empresarios que permanecen indecisos todavía ante el modo de abordar su salida de la crisis. Es posible encontrar en algunas empresas una declaración explícita de su misión. Más en las grandes que en las Pymes. En ocasiones sólo recogen pronunciamientos banales, lugares comunes, o afirmaciones discutibles que no ayudan a discernir si la empresa está a la altura de su propósito esencial o preponderante. Todo proceso de cambio o de reinvención pasa por visitar de nuevo la misión y determinar la situación real de la empresa respecto al cumplimiento de sus objetivos últimos. Para averiguarlo es útil plantear algunas preguntas cuya contestación requerirá un serio ejercicio de reflexión. Yo me inclino por estas cuatro:  ¿Porqué estamos aquí? Con el tiempo las empresas pierden de vista aquello que en sus comienzos les llevó a establecerse. Volver a los orígenes, recordar el propósito y los valores que movieron a definirlo, tiene un fuerte efecto motivador.  ¿Qué es aquello que más necesitan los demás y que sólo nosotros somos capaces de proporcionar? Esta pregunta exige con seguridad un esfuerzo grande de imaginación y trabajo. No se trata sólo de apuntar un determinado producto o servicio sino de diseñar una experiencia completa y satisfactoria capaz de generar una confianza a largo plazo.  ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Ser consecuente con la misión obliga a decisiones difíciles. A veces se presenta el dilema de ser fiel a los principios o servir a la cuenta de resultados. Muchos todavía no lo entienden, pero los clientes y los propios empleados son hoy muy exigentes y con una gran capacidad para evaluar los comportamientos. Ambos apuestan por...

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

Son muchos los lugares comunes que uno puede leer acerca de lo que hay que hacer para conseguir el éxito. El dilema es el de siempre: ¿Uno nace o se hace…? En este artículo se aborda de manera rigurosa una investigación que defiende que el éxito no se relaciona con quien uno es sino con lo que uno hace. Estas son las cosas que parecen identificar a las personas que alcanzan sus objetivos. Estás ordenadas por su capacidad de impacto. Igual te sirven de orientación: Ten coraje. Es la determinación de alcanzar tus objetivos a largo plazo, de persistir en ellos a pesar de las dificultades. Si piensas que eres incapaz de tenerlo, estás en un error. Si pones esfuerzo, planificación, persistencia y las estrategias adecuadas, verás con más claridad a dónde te diriges y aumentará tu decisión. Ten la certeza de lo que te falta. Has de evaluar de manera regular y frecuente tu progresión. Si no sabes qué tal lo estás haciendo no podrás cambiar tu comportamiento o las tareas a realizar para avanzar hacia tu objetivo. Sé concreto. Cuando te propongas un objetivo sé lo más preciso posible. De este modo sabrás cuándo lo habrás alcanzado y las acciones que te permitirán lograrlo. Así sabrás si has hecho lo que debes o no y te mantendrás motivado hasta llegar a tu meta. Decide que es la hora de actuar. En medio de tantas ocupaciones y compromisos, dejas escapar numerosas y verdaderas oportunidades. Elegir explícitamente lo que quieres hacer en cada momento te ayudará a identificar retos y aumentará las posibilidades de lograrlos. Céntrate en lo que debes hacer. No pienses en los malos hábitos que quieres evitar pues refuerza su atracción, sino en las actividades para lograr tus nuevos objetivos. Desarrolla tu...