Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Con este nombre se empiezan a denominar el conjunto de herramientas, productos y servicios que permiten la interacción social en las redes digitales. Mediante ellas, las personas se comunican, crean y difunden conocimientos que comparten de manera inmediata. Estas tecnologías se han incorporado a nuestra vida diaria con una rapidez sin precedentes. Y sin apenas coste nos han dado acceso a personas, lugares y productos y servicios de todo el mundo. Desde el punto de vista de su adopción en el entorno empresarial aún queda mucho por progresar. Para poder beneficiarse de esta oportunidad tan sigular  deberán cambiar: La cultura de las empresas, que habrá de basarse en compartir conocimientos de manera abierta. Las estructuras de las organizaciones, evolucionando hacia formas descentralizadas y menos jerárquicas. Sus procesos y prácticas operativas, reorientándolas hacia el servicio y la comunicación directa con los clientes.   De la existencia de directivos preparados y comprometidos dependerá que no tardemos años en aprovechar todo su potencial. La responsabilidad es tremenda pues quienes más tarden se convertirán en agentes marginales o irrelevantes....

Quizás sea una percepción mía equivocada, pero me da que todavía son pocas las empresas que parecen conscientes del cambio de paradigma en el mundo de los negocios. Las plataformas digitales representan un entorno nuevo para las empresas, caracterizado principalmente por el poder que le otorga a los clientes. Queda fuera de lugar la posibilidad de enredarles, práctica reprobable en todo caso, aunque todavía se encuentren ejemplos de comportamiento poco ético hacia ellos. Los consumidores hoy compartimos información, comparamos y evaluamos nuestras experiencias cuando mantenemos una relación comercial con cualquier empresa. Y con los dispositivos móviles lo hacemos en todo momento y desde cualquier lugar. Esta realidad modifica de manera radical las actividades de comercialización y de relación con los clientes. Ya no se busca que te compren sino que además necesitas que se conviertan en defensores de tu marca. Cualquier redefinición de la estrategia y modelos de negocio debe tener en cuenta esta nueva situación. Lo que debes resolver sin más demora es: El modo en que te apoyas en la tecnología para atender de modo óptimo las necesidades de los clientes y, la intensidad con que utilizas la información acerca de ellos para proporcionar tu oferta más personal y adecuada.   Y estamos al principio de una tendencia que sólo puede crecer y de modo muy rápido. Ya puedes prepararte porque tus clientes esperan: Poder interactuar contigo en cualquier momento. Tener acceso a toda la información que dispongas acerca de ellos de modo que puedan utilizarla en su propio beneficio. Que utilices la información acerca de sus hábitos de consumo de manera que puedas atender sus necesidades de manera personalizada. Y que todas las interacciones y transacciones se lleven a cabo de manera cómoda y sencilla.   El reto al que te...

Continuo hoy con la idea de la simplificación ya tratada hace unos días. Los mercados muestran hoy muchos ejemplos de simplificación en la manera de operar. Los intermediarios para hacer llegar las soluciones a las necesidades de los clientes están desapareciendo. Los servicios que representan una carga o molestias para los usuarios están siendo abandonados. Los productos que no resuelven los problemas y necesidades de manera inmediata están desapareciendo. No obstante, en algunos directivos pareciera que su principal ocupación fuera generar complicaciones y poner dificultades para que su colaboradores puedan desarrollar con eficacia su trabajo. No puede pasarte a ti. Para ello mira de evitar aquellas prácticas que contribuyen a una mayor complejidad y no caigas en errores como los siguientes: Exagerada jerarquización. Cuantos más niveles se establecen en la organización más se aleja la toma de decisiones de los problemas de los clientes y del conocimiento de la realidad en la que la empresa se desenvuelve. Ausencia de responsabilidades. Si nadie se hace cargo de nada, nada se avanza y tampoco hay nada ni nadie a quien gestionar. Excesiva cantidad de procedimientos. Se acompaña de rigidez y limita la creatividad, a la vez que potencia la definición de procedimientos adicionales. Ocasiona un aumento de los costes y genera perplejidad. Te alejan del objetivo de resolver el problema concreto que debes enfrentar. Carecer de estrategia. Son muchos los que funcionan sin ella y la mayoría lo desconocen porque la confunden con determinadas tácticas que llevan a cabo. El resultado es desconcierto y desorden. Eludir los debates. No creas que por ello reduces los conflictos. Al contrario, los empeoras. No permitir la discusión sobre las razones por las que el modelo de negocio no funciona o los proyectos no avanzan sólo complica las cosas al...

Los tiempos actuales se caracterizan por un elevado nivel de complejidad. En este contexto parecería que debieran operar con ventaja aquellos directivos orientados al análisis y la investigación de esa compleja realidad en la que se deben desenvolver. Sin embargo, en mi opinión, me parecen los menos adecuados. Su capacidad analítica suele derivar en un crecimiento exponencial de la complejidad al demandar siempre más información y demorar la toma de decisiones. En algunas organizaciones he visto que esta actitud evoluciona a la parálisis como consecuencia del continuo cambio de las condiciones del entorno. Este comportamiento hace difícil que los clientes vean satisfechas sus necesidades adecuadamente o que los colaboradores puedan identificar qué hacer y cómo completar sus trabajos. Creo que la mejor manera de resolver la complejidad a la que nos enfrentamos es identificar la manera de simplificar los problemas que llevas entre manos. Podrías lograrlo con estas iniciativas: Acordar las prioridades. Parece sencillo pero requiere tener claro lo fundamental y optar por no disponer de excesivos frentes abiertos. La simplificación pasa por concentrar esfuerzos en aspectos clave y abandonar lo secundario o accesorio. Limitar la información. La complejidad se acompaña de un exceso de información que no ayuda a su comprensión y bloquea la toma decisiones. Simplificar es aceptar que nunca contarás con toda la información y que estás obligado a decidir que con la que dispones en el momento actual. Ser eficiente y flexible. La complejidad te demanda estudiar extensos informes, acudir a reuniones frecuentes e inacabables, atender a problemas diversos y dispersos. Para simplificar céntrate en los problemas más relevantes y delega responsabilidades en tus colaboradores. Y ten la capacidad de cambiar de rumbo cuando la realidad no se acomode a los que esperabas. Comunicar con claridad. La complejidad se acompaña...

Hoy quiero hablar de esos directivos que están donde transcurre la acción de la empresa y no de los que pisan “moqueta”. Es una forma figurada de hablar, es verdad, pero sirve para significar los distintos perfiles de directivos que aún es posible identificar en aquellas organizaciones que mantienen una jerarquía vertical muy desarrollada. Los directivos en la trinchera son aquellos directamente responsables de atender a los clientes, de conseguir que el trabajo se lleve a cabo. Tienen un papel crítico en el funcionamiento ordinario y en el crecimiento de la empresa. De ellos depende la mayor parte de la fuerza de trabajo de la organización y, sin embargo, la importancia de su contribución no suele ser reconocida en su justa medida. Cuando se habla de motivación, de estímulo, de ir más allá de lo establecido para atender al cliente, son esos directivos y no otros, los responsables de lograr que se lleve a cabo. Su papel es determinante para la ejecución de la estrategia de la empresa. La excelencia en la atención al cliente, la rapidez en la respuesta a necesidades imprevistas, la solución de problemas, dependen de estos directivos capaces de enseñar con su ejemplo en esos lugares que pueden llamarse con propiedad trincheras, por la dificultad y dureza del trabajo que en ellos se desarrolla. Sobre ellos recae el crecimiento profesional de los empleados y, por derivación, la calidad de su desempeño. Esto se traducirá en resultados de ventas y beneficios siempre y cuando otros directivos en posiciones más confortables hagan bien su trabajo. Mi experiencia es que los directivos en posiciones elevadas en la organización suelen desconocer la dimensión y el significado de las tareas de los que están en la trinchera e ignoran el impacto de su desempeño en...

Periódicamente nos conviene reflexionar sobre el propio nivel de desarrollo profesional y evaluar si estamos progresando hacia los objetivos que nos hemos establecido. Además de los aspectos concretos adecuados a tu especialidad hay que considerar otras competencias de carácter general que contribuyen a consolidar esos avances. Por ejemplo, repasa si avanzas en estas actividades: Haz preguntas. Cuando te corresponda hablar, mira de hacer más preguntas que manifestar opiniones. De este modo mostrarás curiosidad, interés por aprender y formar un juicio acertado. Sobre todo escucha. Actividad siempre minusvalorada y poco ejercitada. Seguramente es la principal cualidad de todo profesional pues es una muestra de respeto y la mejor disposición para proporcionar valor en cada encuentro. Aprende a aceptar las observaciones. Recibe con agradecimiento las evaluaciones o críticas constructivas en relación a tu trabajo y desempeño. Si nadie te las hace, estás perdido. Busca alguien a quien respetes para que te oriente. Lee mucho. Comprométete a dedicar tiempo cada día a leer materiales que te plateen retos, te proporcionen ideas y te ayuden a aprender. Recupera contactos y haz otros nuevos. Llama a los amigos de los que hace años que no sabes nada y establece contacto con gente de entornos diversos para ofrecer tu ayuda y aprender lo más posible de ellos. Abandona prácticas ineficientes. Revisa el tiempo dedicado a reuniones inútiles y el desorden en la atención a los correos electrónicos. Muéstrate disponible. Trabajar con intensidad es compatible con estar disponible para atender las necesidades de tus colaboradores y orientarles en la resolución de problemas.   El ejercicio continuado de estas iniciativas te garantizará un crecimiento profesional sólido, con independencia de tus responsabilidades, puesto de trabajo o sector de actividad....

Es frecuente ver organizaciones que presentan los procesos de cambio como una imposición, lo cual no ayuda a que tengan una buena acogida. La resistencia al cambio no procede tanto de rechazo al mismo como del desconocimiento de las razones que lo exigen y el hecho de no participar en las decisiones. Pero si se dan las condiciones para que las personas se impliquen en el cambio, acabarán por reconocerlo como propio y asumirán la responsabilidad de llevarlo a cabo. Es preciso conectar con los participantes y escuchar sus impresiones; asegurar que se sientan escuchados y protagonistas. De este modo se mostrarán verdaderamente implicados. Para lograrlo has de preguntarles acerca de sus percepciones sobre el proceso de cambio e identificar los problemas sobre los que habrías de actuar. Puedes acceder a este conocimiento mediante la puesta en marcha de iniciativas concretas como las siguientes: Incluye al mayor número posible de participantes. De este modo asumirán el cambio como algo propio y aumentará la masa crítica de gente a favor del cambio. Al mismo tiempo facilitará la aparición de iniciativas innovadoras de adaptación y aprendizaje. Ayuda a que se comuniquen entre ellos. Es la manera de demostrar que su opinión cuenta y son escuchados, a la vez que se refuerza el compromiso con el proceso de cambio. Facilita sus reuniones. Proporciona el tiempo y las ocasiones necesarias para la celebración de talleres y foros. Ayuda a la difusión de sus conclusiones en boletines y circulares. Comprenderán mejor las razones del cambio y lo desarrollarán conjuntamente entre todos. Promueve los principios de apertura y equidad. No escondas información y compártela lo más ampliamente posible. Permite la implicación en la toma de decisiones y da autonomía con asunción de responsabilidades en la ejecución de las iniciativas.  ...

El cambio ha sido un tema tratado con frecuencia en estas notas. Hoy quiero poner el énfasis en el cambio propio. Si te ves implicado en procesos de cambio, y todos lo estamos en estos tiempos, debes saber que tu has de ser el primero en cambiar. Esto te lleva a reconocer cuáles son tus sensaciones, si estás adoptando una posición de resistencia y qué deberías hacer para asumir el cambio. Para tener conciencia de tu posición deberías hacerte numerosas preguntas. Podrías empezar por identificar cuál es tu primera reacción: ¿Tienes miedo a lo desconocido, a no dominar la situación, a quedar en evidencia o fuera de lugar? O, ¿estás animado por las oportunidades que representa de poner en marcha nuevas ideas, por tu capacidad para afrontarlo y poder dar lo mejor de ti mismo?   Después deberías reconocer si tu actitud o la de aquellos que te rodean es de resistencia al cambio. Para resolver esa actitud es conveniente hacerse algunas preguntas y encontrar las respuestas adecuadas: ¿Entiendes la necesidad del cambio? ¿Comprendes lo que representa para ti? ¿Dispones de las capacidades necesarias para participar en él? ¿Deseas hacerlo o prefieres quedarte al margen? ¿Tienes alguien de confianza que te guíe en el proceso de cambio?   Esto es válido tanto para ti como para los que colaboran contigo. Tener claras las respuestas te ayudará a implicar a los demás y permitirá afrontar con seguridad y decisión las actividades que el cambio os demanda....

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

De la miopía hemos evolucionado a la ceguera. La mayoría de los modelos de negocio siguen centrados en una visión hacia el interior de la empresa, enfocada en el propio producto. Siguen anclados en los modos de operar del pasado. A los directivos les resulta más seguro perseguir los objetivos a corto plazo, y la escasa innovación que se propone se enfoca hacia el producto y la tecnología. No tengo nada en contra de los nuevos productos basados en desarrollos tecnológicos actuales. Es una suerte contar con ellos y cuantos más surjan mejor. Pero su viabilidad comercial puede ser corta o nula si no se incorporan a un modelo de negocio adecuado y viable. Si se repiten los modos de actuar de siempre, por muchas patentes que se desarrollen, el fracaso está garantizado. La ceguera que afecta a las empresas impide ver más allá de productos y tecnologías. Esta es la principal limitación, por encima de otros problemas como una cultura que rechaza el cambio, estructuras ineficientes, sistemas de incentivos incoherentes, o personal sin las competencias adecuadas. Es una ceguera resultado de la avaricia individual e institucional que incapacita para ver los mensajes que de manera inequívoca llegan del exterior: Los clientes se alejan de las empresas y marcas establecidas en busca de soluciones para sus nuevos problemas. Te propongo este tratamiento para recuperar la visión: Reúne a los “listos” de la empresa y ponles a discutir sobre lo que ocurre en el exterior: Qué cambios determinan unas nuevas reglas de juego en el sector, qué está ocurriendo con los clientes, cómo se ven afectados los competidores… Exige que reflexionen sobre el impacto que los cambios anteriores tienen sobre la empresa propia. Recupera la relación personal con cada cliente y cultívala de manera regular....