Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En una época  marcada por la necesidad de la renovación de los negocios y que reclama un espíritu emprendedor, es obligado cuidar la manera en que te presentas y el relato que haces sobre aquello a lo que te dedicas. Estos aspectos no están bien trabajados en nuestro entorno, a pesar de la influencia de los métodos de la emprendeduría norteamericana. El objetivo principal de tu presentación no debe ser tanto cerrar una venta o que adopten tu propuesta sin reservas, sino suscitar el interés necesario para que tenga lugar una nueva conversación más profunda y pausada. Es verdad que hoy se dispone de más medios para comunicar los mensajes, pero en mi experiencia los contenidos no se trabajan adecuadamente para asegurar el máximo impacto. Además los retos son mucho mayores pues los nuevos medios exigen formatos de presentación muy limitados en extensión y duración. Por tanto, revisar el modo en que te presentas a los demás es una tarea de perfeccionamiento continuado que busca asegurar la máxima actualidad y atracción para quien la recibe. Hoy referiré algunas observaciones complementarias a artículos anteriores en los que traté de este asunto (ver al final): La pregunta. Se trata de esa pregunta inicial que atrae y fija la atención del que la escucha. Si puedes formularla en unos términos que recogen hechos impactantes y de todos conocidos, te ayudará a que se predispongan a escuchar tu mensaje.   La historia. El atractivo y la atención a tu discurso aumentan si están organizados en forma de una historia. Si puedes reproducir esa fórmula literaria y hacerla semejante a un cuento corto, la eficacia de tu mensaje está asegurada. Mi sugerencia es que incluyas estos elementos:              – Los protagonistas. Los has de...

Si eres un directivo responsable, seguro que estás preocupado por la deriva de tu empresa y, en el mejor de los casos, crees tener claro dónde te quieres dirigir y cómo llegar. Y sin embargo te sorprendes cuando ves que tus colaboradores no parecen entenderte y no te siguen con la prontitud y convicción con que desearías. Un aspecto nuclear de la formulación de la estrategia es la definición del propósito de la empresa, que por su relevancia se suele calificar como intención o propósito estratégico. Pese a su importancia, no se le suele dedicar mucho tiempo a la comprensión y comunicación del propósito. Formalmente se elaboran visiones institucionales y objetivos que se dan a conocer por diversos medios pero que, aparte de una impresión o impacto fugaces, nadie de la organización parece creer y que carecen de efecto en las decisiones del día a día. Es evidente el papel que un propósito claro y bien definido tiene sobre la orientación de las acciones de cualquier organización, particularmente cuando el entorno está lleno de incertidumbres. El propósito: Es la expresión de una ambición, persuasiva y convincente, capaz de transmitir la energía emocional e intelectual necesarias para embarcarse en la travesía que conduce a su logro. Transmite un sentimiento de reto y de osadía que empuja a superarse en las propias capacidades para completar las tareas pertinentes. Señala la dirección hacia un futuro personal, singular, atractivo y valioso de servicio a terceros. Propone y comunica esos retos a la organización y compromete a todos para ofrecer lo mejor de los propios esfuerzos.   La declaración del propósito sigue siendo un elemento obligado en la definición de las empresas. Especialmente necesario en momentos en que se ha de cambiar el rumbo o establecer una redefinición del...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...

Escribo de nuevo sobre la Misión de la empresa, motivado por este artículo de Berger. Me proporciona una ocasión más de agitar las conciencias de empresarios que permanecen indecisos todavía ante el modo de abordar su salida de la crisis. Es posible encontrar en algunas empresas una declaración explícita de su misión. Más en las grandes que en las Pymes. En ocasiones sólo recogen pronunciamientos banales, lugares comunes, o afirmaciones discutibles que no ayudan a discernir si la empresa está a la altura de su propósito esencial o preponderante. Todo proceso de cambio o de reinvención pasa por visitar de nuevo la misión y determinar la situación real de la empresa respecto al cumplimiento de sus objetivos últimos. Para averiguarlo es útil plantear algunas preguntas cuya contestación requerirá un serio ejercicio de reflexión. Yo me inclino por estas cuatro:  ¿Porqué estamos aquí? Con el tiempo las empresas pierden de vista aquello que en sus comienzos les llevó a establecerse. Volver a los orígenes, recordar el propósito y los valores que movieron a definirlo, tiene un fuerte efecto motivador.  ¿Qué es aquello que más necesitan los demás y que sólo nosotros somos capaces de proporcionar? Esta pregunta exige con seguridad un esfuerzo grande de imaginación y trabajo. No se trata sólo de apuntar un determinado producto o servicio sino de diseñar una experiencia completa y satisfactoria capaz de generar una confianza a largo plazo.  ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Ser consecuente con la misión obliga a decisiones difíciles. A veces se presenta el dilema de ser fiel a los principios o servir a la cuenta de resultados. Muchos todavía no lo entienden, pero los clientes y los propios empleados son hoy muy exigentes y con una gran capacidad para evaluar los comportamientos. Ambos apuestan por...

Acabo de salir de una reunión y me veo obligado a escribir esta nota. Ha sido bien poco productiva por el defecto de uno de los participantes de hablar sólo de sí mismo, de su experiencia, de sus capacidades… Ha sido penoso. No puede pasarte a ti. Toda conversación, ya sea casual o formal, tiene una estructura y unas reglas que ayudan a que sea satisfactoria y agradable para los interlocutores. Las circunstancias y razones por las que debemos entablar conversaciones con otros son muy variadas, pero para evitar que se conviertan en monólogos o en sucesiones de preguntas y respuestas, menciono a continuación algunas orientaciones que siempre serán de utilidad para hacerlas más provechosas. Piensa que la persona con la que hablas está invirtiendo un tiempo valioso. Mira de proporcionarle a cambio un valor significativo que pueda llevarse como resultado de la conversación. Ponte verdaderamente en su lugar y trata de percibir los asuntos como él los siente. Tu empatía debe ser sincera o lo notarán y te juzgarán negativamente.  Céntrate en sus necesidades y no en las tuyas. Esto no quiere decir que no hayas de intervenir para manifestar tus intereses, pero ocupa el mínimo tiempo posible. Trata de identificar sus capacidades así como sus limitaciones y restricciones a partir de los temas que aborda y del modo en que lo hace. De este modo encontrarás la manera de entrar en sintonía con él. No te centres en un tema durante demasiado tiempo ni seas excesivamente prolijo en la información que transmitas. No te sientas obligado a seguir hablando de lo mismo y busca el equilibrio dando cabida a otros asuntos. Mira de acabar con acuerdos de compromiso y respaldo a las acciones que se decidan emprender. De este modo la conversación...

Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

También existen en las empresas. La mayoría de las veces de manera implícita; en otras ocasiones, las menos, claramente establecidas y difundidas. Pero lo importante de esos principios que regulan el comportamiento y la toma decisiones, no es tanto que estén bien definidos y que sean conocidos, sino que se lleven a la práctica. Para ello se necesita un entorno abierto y colaborador, transparente, como le suelen llamar ahora. Los ambientes cerrados, las camarillas, son lugares donde podrían desarrollarse actuaciones que contradijeran aquellos valores y que pasarían desapercibidas. Son particularmente necesarios en un mundo en el que se ha perdido la referencia de lo que está bien y lo que está mal, y que se rige por unos criterios subjetivos de conveniencia para el corto plazo. De ahí los resultados de tantas injusticias y en tantos ámbitos como vemos en estos tiempos. Además de su existencia en el interior de la empresa, hay que asegurarse que esos principios se comunican al exterior, que se ven reflejados en los productos y servicios que se ofrecen, y que es precisamente gracias a ellos por lo que se generan beneficios económicos. Hoy toca asegurarse de que nos excedemos en la búsqueda de la excelencia, en la identificación con aquellos valores, en todas y cada una de las decisiones, de las actuaciones, para lograr el mayor impacto posible. Mira de incorporar además la valoración o evaluación de terceros, externos, para que verifiquen que vives lo que predicas. Todo esto es estratégico, pero no constituye propiamente una estrategia. Se trata de principios; por tanto son un requisito fundamental y permanente. A partir de ellos se podrá construir una posición estratégica viable, que se concretará en cada momento de manera adecuada a las necesidades de los clientes....

Una vez seas consciente que la empresa necesita poner en marcha estrategias de cambio, habrás de reconocer que comienza la parte más difícil, la de ejecutar en la práctica la transición, la de sobrevivir a la “travesía del desierto”, la de mantener a todos comprometidos y centrados en su consecución. Eso requiere que quienes te acompañen en este tránsito estén verdaderamente persuadidos de la importancia de la empresa e identificados con su misión. No sirven si sólo están en ella para cobrar una nómina. Necesitas contar con fieles “creyentes”, seguidores convencidos, a quienes les guste lo que deben hacer, que muestran una actitud positiva, y dispuestos a capear lo temporales que se presenten. Para lograrlo precisas más de una adhesión a una idea que no a un determinado negocio. Así, cuando lleguen esos tiempos difíciles, en vez de desalentarse, podrán comprender y asumir más fácilmente los cambios en el modelo de negocio. Y no te abandonarán....

En este caso sobre su papel en la empresa. Es acerca de la creencia en que las cosas pueden mejorar y que uno puede contribuir a que lo hagan. Si tienes una posición de liderazgo, la capacidad de transmitir esperanza a quienes te rodean es determinante para poder ejercer ese papel. En los tiempos actuales son muchas las empresas necesitadas de esperanza y pocos los directivos en condiciones de aportarla. Abundan los que pasan el tiempo quejándose de los problemas y lamentándose de la falta de recursos para hacerles frente. Muchos empleados no se atreven a exigir en sus empresas esos cambios capaces de generar la esperanza que necesitan. Tienen miedo a ser represaliados, a aparecer en la lista de los siguientes que quedarán abandonados en la cuneta. Pero lo cierto es que no ven, ni nadie les explica, la manera de reinventar el negocio para salir adelante. He observado directivos que suplen su carencia para generar esperanza con una actitud que podría denominarse como de “encantadores de serpientes” o “flautistas de Hamelin”. Su supuesto liderazgo se apoya en la confusión generada por discursos grandilocuentes pero vacíos, por actuaciones llamativas pero poco coherentes, que suponen sin más una huida hacia delante y sin destino. Al final, sólo tiempo y energías perdidos para acabar en una situación aún más calamitosa. La esperanza no se genera sólo con la manifestación de grandes intenciones. Se ha de acompañar de medios y de iniciativas concretas. Estas son algunas de las cosas que me han sido de utilidad para generar esperanza en circunstancias difíciles: Transparencia en la comunicación. No se puede liderar la salida de una situación difícil con el engaño y la confusión. La explicación honesta del estado de las cosas es el paso inevitable para reconducir los...