Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Quizás te sientes satisfecho pues sabes que dominas aquello que ahora haces. Sin embargo, ser competente en una determinada tarea o actividad ya no es suficiente. Sólo porque te vaya bien y obtengas resultados no significa que estés jugando el juego que debes. En el mundo actual producir bien, rápido y barato no es suficiente, ni siquiera útil o interesante. De eso hay sobrada abundancia y son muchos los que lo ofrecen. El valor que seas capaz de generar hoy vendrá determinado por la cantidad de relaciones que hayas desarrollado, por la confianza que seas capaz de generar y por tu capacidad de innovación: Tus contactos te reconocerán el liderazgo para seguir tus orientaciones, aunque parezcan atípicas o arriesgadas. La confianza que te hayas ganado es lo que hará que te escuchen con atención frente a los demás a los que ignorarán. De tu capacidad de innovación esperan productos sorprendentes en vez los aburridos y predecibles de tus antiguos competidores.   Sé osado. Desafía el status quo y abandona lo que ya sabes de sobra. No aguardes a que alguien se fije en ti o te dé su aprobación. No esperes a un momento oportuno, a la ocasión perfecta, que quizás no se presente. Toma la iniciativa. Sé el primero en intentarlo. Inventa las reglas. Tienes los conocimientos y las oportunidades a tu alcance. Gánate la reputación de generar propuestas singulares, atractivas, insospechadas que es lo que algunos esperan recibir de ti. Y a los otros ignóralos. No eres para ellos....

Y aquí continúa… Estar al día. En un entorno tan cambiante, has de hacer lo imposible por actualizar la información que te asegure el conocimiento de la realidad a la que te enfrentas. No te fíes sólo de tus apreciaciones. Acude a todas las fuentes posibles. Discute con tus colaboradores la interpretación de todos los datos acumulados. Dedicación y compromiso. Son momentos para arremangarse e implicarse en cuantas tareas sea necesario, participando de cerca y no gobernando desde la distancia. Te ayudará a conocer la realidad de la organización, a interactuar con sus profesionales. Preguntando y escuchando sabrás de primera mano lo que precisas para una toma de decisiones acertada. Deshazte de los incompetentes. Hay que desprenderse de los responsables últimos del desgobierno. No serán más de uno o dos, pero la experiencia dice que no serán capaces de cambiar su mentalidad y asumir el cambio. Mejor si están fuera cuando llegues o bloquearán tus iniciativas de maneras inimaginables. Es una señal que todos esperan para creer que vas en serio. Identifica a los mejores. Necesitas a los que conozcan bien la organización para que te orienten sobre el impacto de tus decisiones. Y también de los más capaces, sin importar su nivel en el organigrama. Dales buenas razones para quedarse o para incorporarse sin han de venir de fuera. No te puedes dejar nada de lo anterior y seguramente habrá que añadir alguna cosa más. Ojalá hubiera elaborado esta lista unos años atrás…...

Cambiar de rumbo es la única opción para un gran número de empresas y organizaciones. Llevo tiempo queriendo escribir de forma sistemática sobre este asunto y me comprometo a hacerlo en las próximas notas. El símil marino es apropiado. Tanto para alejarse de los acantilados ya inminentes como para sortear la fuerte tempestad por la que se atraviesa, precisas de conocimientos y capacidad de liderazgo que puedes recordar, aprender o desarrollar. En otras notas abordaré aspectos más técnicos y estratégicos. Hoy repasaré rasgos y comportamientos apropiados para el buen desempeño del directivo en esas circunstancias. Trataré de huir de los lugares comunes, aunque en asuntos de liderazgo siempre resulta difícil. Honestidad y credibilidad. La primera lleva a la segunda. Si aún no gozas de la confianza de la gente quizás ya es tarde para lograrla. Pero si eres nuevo en la organización, ganársela es el primer objetivo. No podrás engañarles; reconocen de inmediato al farsante (han visto muchos de ellos). Sólo la honestidad y la humildad te llevarán a alcanzar la autoridad. Comunica con la gente de continuo, de forma cercana. Toda intensidad es poca. Adelanta lo que harás, explica lo que haces, asegúrate de que lo entienden y escucha sus opiniones. Capacidad para motivar. Se deriva de lo anterior pero aquí pongo énfasis en los colaboradores. La presión a la que se ven sometidos por factores profesionales y personales es particularmente alta, su sensación de peligro muy acusada. Necesitan una visión concreta y atractiva, y logros inmediatos, aunque menores, para recuperar la seguridad. Deberás elaborar una historia breve, precisa y convincente acerca del cambio que estás a punto de iniciar. Osadía y ambición. La presión por superar el corto plazo no puede recortar tus aspiraciones. Se requiere valentía para asumir riesgos con los...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Parece claro que la base de todo negocio viene determinada por las necesidades y deseos de los clientes. Esto es particularmente cierto en entornos en los que la oferta supera a la demanda, donde sólo producir un producto de calidad al menor no precio no basta. Es preciso por tanto persuadir a los potenciales clientes para que se decidan por tu producto o servicio. Y para lograrlo no hay camino más seguro que el de establecer unas relaciones estrechas con ellos. El número de contactos que se tengan ha demostrado ser un buen predictor de las ventas que se realicen, mejor que el precio o la innovación tecnológica demostrada. Cada vez es más excepcional cerrar una venta que no venga precedida de otra venta anterior. Las razones son fáciles de entender. Las relaciones establecidas permiten el intercambio de información con los clientes y el conocimiento de sus necesidades y problemas. Asegúrate de llevar a cabo iniciativas como las siguientes: Amplía tu red de contactos. Incluye a tantos como puedas y mantén una relación periódica con ellos. No aparezcas sólo cuando los necesites. Es una inversión a largo plazo. Trata de anticipar sus necesidades por la información que obtengas de ellos y la investigación de mercado que lleves a cabo. Se trata de que puedas presentar tu solución antes de que el propio cliente empiece a buscarla. Utiliza diversos canales de comunicación para mantener en contacto. Tradicionales, como las visitas y llamadas de teléfono, y actuales, como los medios digitales y las redes sociales. Sé completamente transparente en tu relación con ellos. Responde de manera completa sin ocultar nada. Sé honesto y genera unas expectativas razonables. Demuestra que servirles es tu prioridad. Solicita su evaluación y sugerencias. Acepta sus críticas en relación a las características...

Hay que reconocer que algunas grandes empresas de nuestro país han introducido sensibles mejoras en el servicio de atención a sus clientes. Sin embargo, la mayoría de las empresas aún consideran al cliente como alguien anónimo al que se trata con escasa consideración. En el ámbito internacional, al menos en la teoría, se vive una época caracterizada por el énfasis en la atención al cliente como fuente de ventaja competitiva para alejarse de la homogeneización de la oferta de productos y servicios. Muchos optan por excederse en la atención para ganarse la lealtad del cliente. Existe una especie de competición por diseñar cualquier oferta que sea más llamativa y sorprendente que la de la competencia. Esto me lleva a dos reflexiones: Por un lado me parece bien, siempre y cuando esa actitud sea sincera y no se abandonen los aspectos más básicos del servicio. Por otro, creo que se vuelve a caer en el error estratégico de diferenciarse de los competidores por el lado de la oferta en vez de ocuparse de las verdaderas necesidades de los clientes.   La lealtad del cliente se obtiene ganándose su confianza. Y para ello, nada mejor que cumplir los compromisos básicos de la relación y simplificar los mecanismos de comunicación. La batalla por su atención se gana en la solución de los problemas cotidianos más que en el despliegue de ofertas extraordinarias y espectaculares. De hecho, mi experiencia es que detrás de esas actuaciones llamativas se esconden unas condiciones que hacen casi siempre inviable beneficiarse de ellas. Urge entender que los clientes no son tontos por más que algunos se empeñen en tratarnos como tales. Nos movemos por unas reglas muy sencillas: queremos que se nos escuche, que las expectativas se cumplan y que los problemas se...

Tengo la impresión de que las teorías sobre la motivación al uso siguen presentando una visión restringida de la realidad de las personas que trabajan en cualquier organización. Incluso en los momentos actuales, es preciso reconocer que la contribución de las personas en la empresa tiene un carácter voluntario. No se trata de siervos a las ordenes de un señor, carentes de toda capacidad de decidir, ni tan siquiera sobre el modo de desarrollar su trabajo. Los profesionales disponen de alternativas. Lo creas o no, si están descontentos con el entorno de trabajo que les ofreces, acabarán por marchar. De entre ellos, los más capaces serán los primeros en identificar esos otros lugares mejores donde trabajar. La motivación se ha convertido en muchas ocasiones en una palabra hueca. Pocas relaciones laborales van más allá de una estipulación contractual: harás lo que te digo por el salario que te pago. No aciertan a ver que el contrato no es lo principal, sino el compromiso. Dirigir a unos profesionales requiere un comportamiento ético y proporcionarles una motivación adecuada. No puedes gestionar a las personas como gestionas las materias primas, el dinero, la logística o los espacios publicitarios. Están dedicando buena parte de su vida, lo más valioso que tienen, y les ha de compensar en muy diversas dimensiones. Deberías considerar que: No es el dinero el principal motivador, ni el más fuerte. El entorno de trabajo ha de ser participativo y no totalitario ni anárquico. El trabajo deberá ser interesante y estimulante. No todos los profesionales son iguales. Su comportamiento depende de cada individuo y de sus circunstancias. Su contribución es voluntaria y se les ha de tratar con respeto. No son robots que responden a órdenes y procesos predeterminados. El respeto no basta. Exigen mucho...

Lamentablemente te la habrás encontrado, como yo, en las organizaciones en las que has trabajado. Y seguramente también habrás experimentado que sus efectos pueden llegar a ser catastróficos tanto para tu carrera como para la propia organización. En un mundo laboral caracterizado por sus incertidumbres, contingencias y enfoque en el corto plazo, no puedes evitar que un colaborador o un superior se sienta amenazado por tus conocimientos, capacidad de trabajo o disponibilidad para colaborar y compartir tus ideas. Esto genera un entorno de confrontación que llega a hacer imposible cumplir tus objetivos o sacar adelante un trabajo de calidad. Podrías tratar de diferenciar entre adversarios y enemigos, según que esa enemistad sea condicionada o incondicional. Los adversarios trabajan en contra de tus intereses por su propio beneficio, y podrían dejar de serlo si cambiaran las circunstancias. La desconfianza que te tienen los enemigos es habitualmente tan predecible como irrecuperable. Clasificarlos resulta irrelevante dado que tu actuación ha de ser inicialmente la misma. No puedes ignorarlos. Su capacidad de destrucción puede ser tan alta que deberás centrarte en la manera de ganar su confianza y convertirlos en aliados. Has de saber que su rivalidad puede tener un origen en parte racional y en parte emocional. De ahí que tus esfuerzos por generar incentivos razonables para la colaboración no siempre den resultado. En la práctica, intenta…: Desviar las emociones negativas de tu rival hacia otro lado. Identifica una amenaza común y trabajad juntos para superarla o descubre un interés común que acerque posiciones. Ofrecer algo valioso sin necesidad de pedir de inmediato nada a cambio. Se trata de establecer una relación, no de negociar. Implícitamente generarás el compromiso de compensar dicha acción. Procura que el esfuerzo de reciprocidad no sea importante y ni la presión alta....

Una razón del fracaso de directivos en posiciones de liderazgo ejecutivo es la tendencia a lo que se denomina micromanagement. Consiste en el ejercicio de un control excesivo e inapropiado que acaba por bloquear e inhibir a las personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. La raíz de esta disfunción directiva suele ser el perfeccionismo. La búsqueda de la perfección lleva a sobreimponerse a los colaboradores impidiendo su autonomía, la asunción de responsabilidades y la generación de confianza. Si bien hay aspectos del perfeccionismo que podrían conducir a un mejor desempeño, como el establecer el orden y unos estándares elevados, paradójicamente deteriora otros aspectos. El perfeccionista no acepta los cambios, por interpretarlos como reconocimiento de un fracaso personal que trata de disimular cayendo en la desidia y en no acabar nunca las tareas. Este rasgo de su personalidad suele estar muy arraigado por haberlo ejercitado desde tanto tiempo que se ha vuelto su manera natural de ser. De hecho, al perfeccionista le suele ir bien en las organizaciones hasta que se le promueve a puestos de responsabilidad que impliquen confiar en los demás y delegar responsabilidades. A continuación se muestran algunos problemas derivados de este comportamiento. El perfeccionista… Es incapaz de conectar con la gente y establecer relaciones, lo que deteriora sus resultados pues los colaboradores no se sienten motivados a rendir lo debido. Pierde visión estratégica y empuja a trabajar duro en los asuntos equivocados. El desempeño sufre por no destinar los recursos a las iniciativas pertinentes. Se centra en el trabajo y no en los resultados. Le importa aparentar un trabajo intenso en vez de mostrar eficacia. Hace el trabajo de otros, lo que lleva a la inacción de los buenos colaboradores y a la pérdida de la capacidad de...

En los últimos tiempos se insiste en la figura del emprendedor como elemento catalizador de la salida de la crisis. En efecto, ante la falta de iniciativas eficaces desde las instituciones, recae en los emprendedores le responsabilidad de la recuperación. Pero no es sencilla la tarea de emprender y menos cuando no dispones de muchos apoyos. Los altibajos de todo proyecto pueden llegar a constituir una pesada carga emocional para la que conviene estar preparado. Los períodos de dificultad tienen un impacto mayor en las nuevas iniciativas empresariales en comparación con las que llevan largo tiempo establecidas. Por tanto es mayor el esfuerzo que se le exige al promotor para conseguir mantener la concentración en los objetivos de la empresa, sostener la actitud positiva, y comunicarla adecuadamente a sus colaboradores. Esta presión suele acompañarse de ansiedad y estrés, cuyos signos es necesario identificar cuanto antes para poner remedio sin falta. Cuando se presenten esas circunstancias será obligado parar, desconectar por un breve espacio de tiempo y emprender otra actividad que ayude a recuperar la calma. Si decides volverte emprendedor, recuerda que habrás de luchar contra la timidez, la pereza y el cansancio. Y la pelea por alcanzar la viabilidad de tu iniciativa no puede poner en riesgo tu salud. Deberás mantenerte en forma o los periodos de dificultad harán en ti una mella más profunda de lo deseable. Cuando se retrasen los ingresos, aumenten los gastos, o desaparezcan los clientes, mantén la serenidad, ejercita la fortaleza y mantén la perseverancia. Estas experiencias son parte del aprendizaje que te llevará a ser mejor empresario mañana....